亚洲欧美精品沙发,日韩在线精品视频,亚洲Av每日更新在线观看,亚洲国产另类一区在线5

<pre id="hdphd"></pre>

  • <div id="hdphd"><small id="hdphd"></small></div>
      學習啦 > 創(chuàng)業(yè)指南 > 其它創(chuàng)業(yè)知識 > 創(chuàng)業(yè)邦英雄會

      創(chuàng)業(yè)邦英雄會

      時間: 隆佳771 分享

      創(chuàng)業(yè)邦英雄會

        創(chuàng)業(yè)邦英雄會的活動能讓人領略不同領域創(chuàng)業(yè)英雄的風姿,學習他們的先進理念技術。今天學習啦小編為大家整理了關于創(chuàng)業(yè)邦英雄會的相關文章,希望對讀者有所幫助啟發(fā)。

        創(chuàng)業(yè)邦英雄會1:王樹:企業(yè)在不同階段需要不同的驅(qū)動力

        在6月19日晚上舉行的主題為“10人到200人,創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何邁過這道坎”的第三期創(chuàng)業(yè)邦英雄會上,鼎暉創(chuàng)業(yè)投資基金合伙人王樹先生作為特邀嘉賓致辭,以下是具體內(nèi)容。

        王樹:謝謝主持人,各位端午節(jié)快樂。首先祝賀創(chuàng)業(yè)邦開始運作,也期盼創(chuàng)業(yè)邦雜志早日問世,我肯定是忠實的讀者。今天這個題目我來講其實非常不合適,我們是做投資,從“10人到200人”我們是外行。我們是在旁邊看的,真正創(chuàng)業(yè)是在這的創(chuàng)業(yè)者的特長,我在這里有點板門弄斧,不好意思。

        我的角度不太一樣,我們是站在旁邊看的,看多了有些感覺。創(chuàng)業(yè)邦選這個題目肯定是經(jīng)過仔細考慮的,20人應該是創(chuàng)業(yè)公司的拐點,“20人”的階段肯定是什么事都沒有想清楚。這可能有幾種不同的情況。創(chuàng)業(yè)者太復雜,各種情況的都有,沒有一個模式可以概括,就我所經(jīng)歷的大概有幾種情況,每種情況“20到200”的轉(zhuǎn)折是不一樣的,沒有一個統(tǒng)一的標準。

        最常見的情況是一幫“天不怕地不怕”的小年輕,沒有做過什么事,也沒有什么業(yè)績和經(jīng)驗,腦袋一熱,或者一時心血來潮,或者在什么故事的感召下或者是示范作用下就干了。典型的例子是騰訊、網(wǎng)易的丁磊。他們其實沒做過什么公司,畢業(yè)后在一個公司打了幾天工,然后跳出來自己做事,也沒多少錢。我記得丁磊當時租了一個房子,拉了一個折疊床,被子也不疊,宿舍和辦公室都是這樣,晚上總是干到兩三點、三四點,沒有想清楚,我覺得當時騰訊也是這樣,沒有想清楚。有個想法就去跟老板講,老板就說他胡思亂想,后來他一憤怒就不干了,自己出來干的,和幾個二十出頭的同學一塊干。包括163888都是這樣。都是看了一些書和故事就出來干,具體怎么走不知道,激動得睡不著,不干就辜負了自己和時代。結(jié)果越干越難干,最后迫于自尊心和各種壓力,只能硬著頭皮干下去了。后來在干的過程中一邊干一邊學,慢慢磨煉。這時候碰到了一些VC,大家如果能夠互相欣賞,就會有一個教練出現(xiàn)。還有一些還在繼續(xù)摸索,包括騰訊也是這樣,一直沒賺錢,一直到賣的時候也沒有賺錢,這是一種模式。并沒有想得很清楚,也沒有一個很成熟的商業(yè)模式,管理更談不上,就是拼,沒日沒夜地干。

        還有一種,典型就是李一男,華為的co-founder,干的公司幾百億的銷售收入就有想法了。還有一些大公司出來的,有資源、有經(jīng)驗、有想法、要創(chuàng)業(yè),以前或者是打工,甚至是老板級的,比如現(xiàn)在漢庭的季綺,比如如家的老板,他們都是有經(jīng)驗的。還有一些朋友是有組織、想再證明自己的能力,周鴻祎是比較典型的。因為做過一遍了,知道怎么融資、怎么管理、知道商業(yè)模式、知道怎么釣VC,這些程序他們都很清楚,這是另外一種模式。

        還有一種模式,就是在大公司里面或者學校里面當教授,或者做職業(yè)經(jīng)理人,到一定時候想自己打一片天地,自己想做老板,就找一幫人出來,自己有點積蓄先干起來,然后再找VC,這也是一種模式。

        可能一共就以上這三種模式。不同的出身使他們的經(jīng)歷也不同。這幾種人可能IT里面的例子多一點。IT里面的特點都是文化比較高,書讀得比較多,視野比較寬,知道一個模式在美國怎么樣,在中國怎么樣,我的目標是什么,這些都比較清楚。還有一些完全是很土的,可能在IT里面少一點,這部分人文化很低,也不清楚干什么,也沒有路子,做的可能是一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),比如餐飲、連鎖、服裝等等。但是敢想敢干,不知道這些有沒有圓錐的問題,但他們什么都敢干。我就認識一些做盜版碟的,做大了就不敢做了,做大了再被查就輸不起了,就開始做正版,這樣就開始找IT,或者是轉(zhuǎn)行,這也是一種類型。做大的時候就感覺文化不夠了,所以要找組織,找VC,要改變家族控制的色彩,要找職業(yè)經(jīng)理人。

        所以各路英雄來路不同,但是都有一個上臺階的問題。有些問題是共同的,我覺得公司到一定時候,人開始多了,一般會出現(xiàn)幾個問題:一是規(guī)范化的問題。隨著公司大了,一起創(chuàng)業(yè)的人開始想法不同了,排坐次、股權的問題要搞清楚,有些不清不楚的就要干起來,開始有點清楚要明確股權。有新的人加入的時候,要注意要搞清楚。一說到股權,以前毛主席說男兒有淚不輕彈,只是未到授銜時。打的時候被人圍著的時候都不想,到排軍銜、排坐次的時候就開始扯皮了。這時候就出現(xiàn)了分化,有些人不干了,就跑了,或者擺不平就分裂了,有些人就堅持下去了,有些遇到困難了,有些要利益重新分配的時候了,有新的人加入的時候,元老和新人之間的關系要處理好,這是容易出現(xiàn)問題的時候。

        這個問題如果過了,再容易出現(xiàn)問題的就是規(guī)范管理和以前習慣的個人意志或者老板意志的沖突的問題。人多了就不能想當然了。人多了就不可能盯著每一個人,所以就只能靠制度來管。有些老板有文化自己摸索一些制度,老板在大公司干過的可能會好一點,如果沒有干過的就考慮聘請職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人引入后,有一些元老、老員工文化意識跟不上,但由于他的資格比較老,新來的人慢慢會邊緣化,這時候就會有情緒、易沖突,企業(yè)在這個階段能否平穩(wěn)過渡也是一個問題。新來的職業(yè)經(jīng)理人和原有的創(chuàng)業(yè)者的關系要處理好,這個問題如果處理好的話就可以繼續(xù)發(fā)展,處理不好自己就先亂了。

        還有VC引進的時候也會出現(xiàn)一些問題。VC來了之后就會有一些要求,有些其他的想法,和原來的傳統(tǒng)習慣、管理方式、思維方式都有不同。前兩年中央臺有播些節(jié)目,關于“資本意志”、“資本和創(chuàng)業(yè)者的矛盾”。當時典型的案例有王志東事件、童家威事件,所謂資本意志。當然資本家也是人,我很難評說資本家。我很反對資本意志和創(chuàng)業(yè)者的矛盾,動不動就階級分析、上綱上線,這是我特別不喜歡的地方。首先創(chuàng)業(yè)者你也是資本家,你的股份比我們VC都大。難道你們都是創(chuàng)始人一塊出來就沒有矛盾了嗎?難道一有矛盾就是資本意志提到階級分析嗎?我覺得這是非常危險的。我覺得以后如果你們遇到這個問題千萬不要從這個角度想。有沒有問題?有問題,但是不要動不動提到這個高度來分析,我覺得這是造成分裂的一個很重要的原因。

        大家都是一個利益共同體,資本來了以后和你是在一條船上的,不在你這里報銷,也不在你這里發(fā)工資,基本上如果公司不好了就全完了。人是最復雜的,包括VC也都有自己的個性。我們很多協(xié)議是有一票否決權,但我從來沒有動用過,到那個時候已經(jīng)沒有什么意思了,一定是兩敗俱傷的事。我印象很深的是,創(chuàng)業(yè)者和投資人的關系,當時IDG最早的PTP第一任的董事長就說得很好,兩口子要扯這個皮就是兩敗俱傷的事。一個是講不清楚,兩口子吵架永遠講不清楚道理,一旦扯起來兩敗俱傷。

        我的經(jīng)驗,我在很多公司里跟那些創(chuàng)始人相處也不是天天都“晴朗”,也有吵架和爭執(zhí)的時候,但我都是就事論事,我從來不懷疑他們的動機。在座的可能都知道其中的一些事情,有很多分歧,但我還是比較尊重。我覺得有一個邏輯比沒有邏輯好,投資人希望創(chuàng)業(yè)者股權很分明、利益很清楚。最怕國有體制,要玩政治保位子,說換人就換人,不會考慮其他的問題,我們不到萬不得已不想和這樣的機構打交道。

        首先承認大家是一個利益共同體,這是一切的原則和前提。離開這點來說,說的話不像擦掉黑板上的筆跡就可以抹掉的,不要輕易說一些很傷人的話,這是很重要的。如果覺得這件事不對的話,最好從利益上考慮,利益的考慮比什么合同協(xié)議都管用。投資人和創(chuàng)業(yè)者之間的關系大家要很珍惜,要像維護婚姻關系一樣維護它,特別是拿到融資或者想要融資的創(chuàng)業(yè)者,更要注意這個問題。

        還有一個創(chuàng)業(yè)初期的公司容易碰到的問題,特別是互聯(lián)網(wǎng)、移動公司會遇到一些問題,就是眼前利潤和今后長期的圈地問題,這是很具體的。要利潤還是要長遠的品牌和用戶數(shù)量?這是很尖銳的問題。要賺錢就沒有用戶和市場份額,如果要市場份額現(xiàn)在就得賠錢,需要廣告先投入,不問回報。這也是所謂資本意識,資本家的利潤要怎么怎么樣,大家要同意符合公司最大利益的決策。我想總有一些平衡的點,不同的行業(yè)會有不同,但這是容易出現(xiàn)問題和爭執(zhí)的地方。這完全要看行業(yè)的情況、競爭情況,商業(yè)模式具體的情況,這些我很難一概而論,前后左右的情況都要看。這是一個策略問題,但是很重要,如果搞不好就要了命,也有點賭的意思,還有要看你的錢多少,底盤有多硬,包括技術和團隊,背后的VC、還有你的對手等都決定采取什么策略等等,這是一個藝術,沒有衡量標準的藝術。所以這是很好玩的事,大家都一樣、在同一起跑線上,每一個游戲都一樣,是非常有挑戰(zhàn)性的,但這個是非常容易出問題的,判斷不好就不行了。很典型的案例是銀海威和China Online。 所以時機的掌握和策略非常重要。

        另外還有一些經(jīng)驗,人都非常聰明,知道學習,很多時間都在學習和積累,什么時候要點擊量,什么時候要利潤和收入,這不是VC勢利,VC也沒有辦法,我們也是跟著市場走。美國大牌的分析員說賠了幾億美金,他們就是在建立標準,什么公司在什么標準上可以上市,這也是一個風向標,但是大家都在不斷地總結(jié),這個沒辦法,大家都在學習。這里面有沒有私心和利益,大家要自己判斷。很多事情要歷史地看。錢也不是一家能夠賺得完的,碰上一個好的時機就上去了。有的人你也別牛,只是你運氣好。包括我們自己也是三分努力,七分運氣。所以你要心安理得,沒有什么心里不平衡的,都是個人努力得來的。個人努力、有資源的配合,也有好的運氣,這是成就一個好的事情的重要因素,這幾個因素占的比例在不同的時間會不一樣,但都會發(fā)生作用。所以也不要輕易說我不行,也不要成了就以為自己什么都行。

        20人到200人這個轉(zhuǎn)折是一個很大的坎,但我說一下,過200人未必也不一定成。中國的很多民營企業(yè),他們什么都不怕,光腳的不怕穿鞋的,小的時候什么也沒有,什么都敢干,但大了以后就有所顧慮了??赡芩麄冏鲂〉目梢?,做大的就不行了。做大的時候,公司的因素和驅(qū)動力可能就變了,但思想上、觀念上他還以為還是那個東西,特別自負,感覺特別好,“這么多年了都能過來,還能有什么事?”如果持有這種觀點就錯了,每一個企業(yè)在不同的階段需要不同的驅(qū)動力,需要不同的人才結(jié)構,一個好的領袖要能適時地根據(jù)新的發(fā)展階段引進新的資源,包括人、資源、自己的圈子、自己的策略等等,這是一整套的東西,這樣才能不斷發(fā)展。如果到了那個時候還不能轉(zhuǎn),還用自己的老辦法、老經(jīng)驗就不行。開始可能企業(yè)靠“三陪”拿單子,覺得挺行。后來沒有很好的人來跟進,沒有很好的管理跟上,你的客戶也不敢找你了,最后會出事,光把我搞定也不行,你的產(chǎn)品跟不上,或者是你企業(yè)的人已經(jīng)過時了,所以要保持很好的學習能力,要有靈活的反映,還要有很敏感的觀察能力,這點很重要。

        到更大的時候,我們要知難而退,或者明智地找最好的人做最擅長的事,并不是你是老板你就一定做得最好,這點我們很多創(chuàng)業(yè)人做得很好,到時候引進職業(yè)經(jīng)理人,自己退到后面,一方面是他懶了,一方面是他明智了,相應的利益機制建立起來,因為那時你請得起顧問了,我覺得這是很好的榜樣。

        我大概就說這么多事,具體的還要每個人具體掌握。謝謝。

        創(chuàng)業(yè)邦英雄會2:吳剛:企業(yè)文化要與企業(yè)盈利能力相輔相成

        在6月19日晚上舉行的主題為“10人到200人,創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何邁過這道坎”的第三期創(chuàng)業(yè)邦英雄會上,3GV8 CEO吳剛先生發(fā)表了主題為“如何構建富有競爭力和凝聚力的企業(yè)文化”的演講,以下是具體內(nèi)容。

        吳剛:這個標題不是我起的,是他們硬塞給我的。如何創(chuàng)建富有競爭力和凝聚力的企業(yè)文化,我覺得我不配說這個標題。如果我是IBM、微軟或Google的創(chuàng)始人,我覺得我可以說怎么去創(chuàng)造富有競爭力或者凝聚力的企業(yè)文化。但是我們公司才成長了一年不到,談文化我覺得有點早。大家都是企業(yè)所有者,都是老板們,跟員工說的話和自己想的事其實不太一樣,所以我就說說老板們之間經(jīng)常會聊的東西。

        什么是企業(yè)文化呢?大家在80年代、90年代說得很多,經(jīng)常都會在自己的公司簡介里面有一個專門的篇幅叫企業(yè)文化,當時看見覺得印刷得很漂亮,會覺得很有意思,但現(xiàn)在會發(fā)現(xiàn)所有的公司都有這樣的介紹,會拿出一個篇幅來說自己的企業(yè)文化,說我們是富有朝氣的一群年輕人,我們的大學本科、博士生占到多少,我們是高科技企業(yè)。這些東西你的客戶會去看嗎?我覺得根本不會看,他們在這一頁很容易翻過去,他們希望看到的是更真實的一面。我想說,企業(yè)文化不是用嘴來說的,不是告訴客戶你是什么企業(yè)文化,而是要通過企業(yè)的方方面面展現(xiàn)在客戶面前的,那才是真正的文化。

        說到企業(yè)文化,什么是企業(yè)文化?我覺得企業(yè)文化的核心是“人”,如果沒有人就沒有文化,它不可能是一個機器自己產(chǎn)生文化。什么樣的人就有什么樣的文化,沒有人就沒有文化。如果這一批人都是一批年輕人,那就是年輕人的文化,如果是一批老頭兒,那就是老頭兒的文化。所以我覺得人是構成企業(yè)文化的一個核心觀念。

        咱們說的企業(yè)文化我覺得這個東西比較虛,最實際的東西是什么呢?就是企業(yè)文化最終的一個目的是解決什么問題的。我覺得企業(yè)文化談了半天無論文化好與不好,無論員工認同還是不認同,最終都會反映到一個問題上,就是企業(yè)的盈利能力,或者是企業(yè)的競爭力到底怎么樣。如果企業(yè)文化和企業(yè)的競爭力,或者是實際的盈利能力能夠相輔相成的話,我們認為它就是一個合適的企業(yè)文化,而不是說員工喜歡什么文化就是好的文化。我們最早的一家公司做游戲,經(jīng)常是員工放著搖滾音樂,有些人還聽著評書,一邊娛樂一邊干活,他們覺得很舒服,也很自在。但作為一個領導者來講,你覺得放松是有一個環(huán)境的,或者說是有一定限度的,不能無限度放松。因為這邊是程序員,那邊是美工,兩者工作的性質(zhì)和態(tài)度不一樣,你不能影響到別人,不能影響到其他人的工作。

        有時候老板容易自以為是,覺得自己員工是這么想的、那么想的,其實老板都沒有所謂的讀心術,可以知道他心理是怎么想的。這時候員工真正跟你說出來的話未必是真正想表達的內(nèi)容,在這上面犯的錯誤會非常多。因為現(xiàn)在年輕人剛剛畢業(yè)的學生還好一點,但是工作幾年的員工表達自己真實意愿的能力也好,或者是被自己的世故隱藏起來了,他所表達的東西不是他想說的,或者說他會你愛聽什么他就說什么。你問他我們公司企業(yè)文化怎么樣?他就會說“我們的企業(yè)文化很好,我很喜歡我們公司,我很愛我們的公司”。其實背過來他就會說,“狗屎一堆”。如果在電梯或者走廊里遇到一個員工,他必恭必敬跟你說老板你好,回過頭他就說老板不是玩藝兒。

        這個時候我覺得我要做的是真正能從心理解決一些他們想到的問題。我經(jīng)常在創(chuàng)業(yè)邦論壇上看到一些朋友們寫的東西,我覺得挺有意思。他們說我們企業(yè)員工流動率非常高,說我想做一個如何如何好的老板。我覺得如果想做一個好老板就別做老板,我覺得老板就好不了,我就是這樣的感覺。因為老板和員工一定有不可調(diào)和的矛盾在里面,但你可以做得讓員工感到舒服一點,如果想徹底把這個問題解決掉不太可能,因為你面對很多人,一百人兩百人,甚至兩千人,你不可能讓所有人都滿意,但是可以照顧到集體,照顧到大多數(shù)人的利益,讓大多數(shù)人都滿意。

        所以不要給自己定一個目標,說要做一個好老板,讓員工天天都說老板是一個好人,體貼他們、關心他們,這不是目的。我們有一個管理者做得非常好,他下面帶了十幾個員工,他跟這些員工住在一起,幾個人一起租的房子,每個星期六、星期天組織去郊游,而且經(jīng)常還會一起做飯吃。但是他這個團隊在最近兩三個月出問題了,就是因為他的這個團隊比較點背,做什么項目就垮,做什么項目對方就變了,經(jīng)常是無疾而終了。最后團隊中就會有兩、三個人想離職,想自己創(chuàng)業(yè)。因此他非常受傷害,同樣我也覺得這樣對他非常不公平,因為他花了很多心思。

        這樣就使我有一個想法,員工不會因為這個公司有一個非常好的工作環(huán)境,或者老板對他非常非常好而留下來,我覺得這是我做了這么多年的一個深刻的體會。你可以天天和他喝酒、吃飯,兩個人像兄弟一樣,但該離開他還會離開,因為那不是他的將來。如果公司可以給他一個將來,可以給他一個現(xiàn)有的前途的話,我相信加上你對他非常好,有一個很體貼的人性化管理,他會留下來。單純談人性化,或者談企業(yè)文化,我覺得不足以能留住一個員工。

        還有一點我想說的,作為創(chuàng)業(yè)者或者是企業(yè)的負責人,經(jīng)常有一個習慣就是事事都愛作主,有時候很主觀,什么事情都愛自己定主意、自己去管,經(jīng)常會在很多員工不愿意讓你管的地方去管他,我覺得這是很麻煩的一件事。我上次說過這個問題,就是加班的問題,實際我這個人特別討厭加班,從我當員工的時候就煩加班,因為我覺得我的工作效率很高,為什么我要加班?因為我的工作效率很高,我應該有大量的時間去玩、開心、生活,而不是天天在計算機面前。

        但老板有時候有一些習慣非常不好,舉個例子。我當時的老板上午不上班,在家睡覺,下午一兩點鐘開著車到公司來,然后挨個兒找我們談話,到了晚上十點多精神頭兒還很足,往往是我們回到家了還把我們找出來,讓我們到洗浴中心開會。他說洗浴中心很好,有吃有喝,大家還可以在這個地方聊天,經(jīng)常聊到一兩點鐘,到家之后還會給你打電話和你聊。我的狀態(tài)經(jīng)常是到了兩三點鐘他給我來一個電話,然后他就不停地說,我就說對,你說得有道理,其實我根本沒聽清楚他說什么。第二天早上九點我還得打卡上班,我當時并不是說受不了工作壓力,而是因為工作習慣我實在受不了,后來我就不干了。后來我做了自己的公司。我跟我的員工說:我不會要求你加班,但有一點,如果你的效率低、如果你的能力不夠,你需要加班。

        另外,在加班的過程中,我希望你們不是在那兒耗,不是裝個模樣給我干。經(jīng)常有員工知道老板喜歡加班的員工,會設計一個郵件的程序,不到晚上一、兩點鐘不發(fā)郵件,到了一、兩點鐘就發(fā)過去了,讓老板一看就覺得他在很努力地加班,這其實是一個很變態(tài)的企業(yè)文化,而不是一個正常的企業(yè)文化。因為你根本不需要這么忙來解決這件事情,而且我們不需要這樣交流,我們做的事情就是產(chǎn)品本身。所以老板喜歡什么,不是把它變成員工喜歡的東西,你可以這么工作,但并不代表你的員工要跟著你這么做,并不是每個人都能承受得了的。

        還有一點是追隨領導和企業(yè)文化的關系。我們公司是一個特能玩能鬧的公司,這批人跟我的年頭非常長,從20多歲到現(xiàn)在我30多歲了,已經(jīng)五六年了,大家從沒女朋友到現(xiàn)在該有孩子的都有孩子了,是這樣的一種狀態(tài)。我看到有人在我的博客上留言:有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化。我覺得這也不太對,因為你一個人影響的人畢竟很有限,其實更多的企業(yè)文化是員工造成的,就是說員工里有八個人是非常熱愛生活的,可能你的公司就熱愛生活。比如David的公司員工喜歡打籃球,可能是因為公司有很多人喜歡打籃球而造成了這樣的氛圍,作為老板因勢利導,說我們是不是應該組織一個籃球隊,每周打一次籃球?這是一個想法,而不是個人喜歡什么就要求員工一定要干這個事情。用這件事情來講,讓員工去發(fā)揮他的作用,讓員工創(chuàng)造真正的企業(yè)氛圍,作為企業(yè)老板來講我們追隨就是了,默許就是了,不需要把自己太多的個人喜好加在其中。

        最后一點是對團隊的關心,我覺得這個關心應該是發(fā)自創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的一個關心。拿我舉例來說,我們從2000年開始創(chuàng)業(yè),然后到把公司賣掉,大家分錢,覺得日子過得還不錯。尤其從我們20多歲創(chuàng)業(yè)的人,一直走到30多歲,你就會發(fā)現(xiàn)其實變化非常大,這個變化不是你所能控制的。像剛才David說的,什么都不怕,天不怕地不怕就是這些問題,我一無所有,失去的只能是身上的鎖鏈子,當你有了一些東西的時候,有了家庭,有了一些羈絆的時候必須要為你的員工去想這些問題。

        剛才咱們說了,引進新的管理團隊或者是領導者,我覺得有的團隊會在這個問題上很尖銳,是因為在過程中解決的問題不夠,突然進來一個人,對于很多人來說一定是接受不了的,但可以慢慢解決這個問題。讓創(chuàng)業(yè)者或者跟在你一起的這些人能夠非常好地得到他想得到的東西,能把他安頓好,我相信這種所謂的團隊分裂的事情就會很少出現(xiàn)。

        作為一個創(chuàng)業(yè)者,尤其是一個最主要的創(chuàng)業(yè)者,多關心自己的下屬,尤其是關心自己身邊的人,可能會比較關鍵。我們公司現(xiàn)在是做手機應用軟件的,做了一年也沒有什么員工流失率,也不是我們薪水高,最主要的是讓員工的注意力盡量別集中在別的地方,盡量集中在工作上,不要因為非工作的原因去分太多心,這是我們目前一年在解決的問題的關鍵。大概就講這么多,謝謝大家。

        創(chuàng)業(yè)邦英雄會3:萬網(wǎng)張向東:企業(yè)培養(yǎng)人需要五年時間

        在6月19日晚上舉行的主題為“10人到200人,創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何邁過這道坎”的第三期創(chuàng)業(yè)邦英雄會上,中國萬網(wǎng)CEO張向東先生發(fā)表了主題為“中國萬網(wǎng)的成長經(jīng)驗分享”的演講,以下是具體內(nèi)容。

        張向東:大家晚上好。說到這個題目,我覺得挺難做答,如果是作文題的話。如果是成長,這些年來一直在思考到底怎么成長,我先花一兩分鐘介紹一下我們現(xiàn)在的情況。我們是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最早的一家公司,從非常小的狀態(tài),96年開始做互聯(lián)網(wǎng)。從一開始是十一二個人創(chuàng)業(yè),比較專注,做到現(xiàn)在是11年,中間經(jīng)歷了IDG、新橋這兩家機構在99年和2000年分別給我們注入了資金,就是第一輪和第二輪。去年底有一個美國的上市公司經(jīng)過一番艱苦的談判,他們加入了我們公司,實際很大程度上是收購舊股的操作。前期的一些投資者,包括IDG、新橋,還有一部分創(chuàng)始人的股份退出了,涉及的金額是三千多萬美元。這是現(xiàn)在的情況。

        回到現(xiàn)在的主題,如果說成長的經(jīng)驗,我也談不上有特別多的經(jīng)驗,趙總是咨詢專家,投資人看企業(yè)看得非常清楚。從我來講我一直在做企業(yè),可能我自己的體會會多一點。我從我們企業(yè)發(fā)展的軌跡給大家提供一點參考意見,如果能參考的就參考,但企業(yè)情況不同,參考錯了大家別怪罪我。

        從10個人到200人的過程,趕上一個好的行業(yè)是非常關鍵的。在座的都是在一個有吸引力的行業(yè)中,所以才吸引了那么多的投資機構。與其說自己拼命發(fā)展,不如說是在一個行業(yè)中水漲船高,從我自己的體會來講,我們?nèi)藬?shù)增長的高峰時間是在99年,創(chuàng)業(yè)一開始我們也就十一二個人左右,做了兩三年我們也就是二三十個人,在97、98年的時候。直到99年,感覺到市場本身在高速成長,我們在中間處于一個相對領先的地位,因此自然地就被市場推起來了,所以那時候人數(shù)不知不覺地就飛速增長。從30個人左右一下增長到100人,到2000年的時候,我們達到了200多人。后來我們的人數(shù)又發(fā)生了下跌,就是在01年的時候,我們的人數(shù)縮減到最低的120人,然后又慢慢上來,現(xiàn)在是400人。

        這個過程來說,可能也反映了互聯(lián)網(wǎng)的變化波動。如果說起經(jīng)驗的話,我覺得20個人是一個標志性的數(shù)字,如果能夠持續(xù)在20人左右,說明已經(jīng)有一個差不多穩(wěn)定的收入模式了,這是假設沒有什么VC或者資金支撐的時候,這時候應該去考慮找VC。但反過來講,剛才David也說了VC是非常挑剔的,比如對價格。企業(yè)融錢的時候一定要非常小心,特別是出讓很大股份的時候,一定要非常小心。過去我沒有體會,認為出讓25%股份不多,融了幾千萬。別人講,這個成本是很高的,但是沒有體會,應該說現(xiàn)在我體會是比較深的。我們從創(chuàng)始人來講,2000年之后我們就變得不是第一大股東,其實現(xiàn)在做事我們受到了很多限制,這里面的細節(jié)我就不便說得特別詳細了。

        下面講講成長的體會。剛才王樹講,到底是追求速度還是追求利潤,這確實是一個很矛盾、沒有人能回答的問題。很多年我都在思考這個問題,包括我到學校讀MBA的時候帶著這些問題找答案,但是這個答案是不明晰的。我還看了一些案例,包括自己的研究,以及別的企業(yè)的數(shù)據(jù),包括別人怎么看財務的東西,去看他們的一些思考。比如發(fā)展了三年就開始賺錢了,你的股東和投資人看法很不一樣,有的人說要積累利潤,然后上市或者怎么樣;還有一種說我現(xiàn)在不要利潤,我要追求更大的發(fā)展速度,這里面的矛盾度是很顯然的存在的。如果一個企業(yè)有一個理念,我們就是利潤是零,每年我把賺的錢重新投入到產(chǎn)品的研發(fā)或者是市場開拓,那它的成長速度一定是最快的。但這條路走下去的話利潤永遠是零,股東遲早會跳起來說不行。但是如果到那個階段了,我就開始減少投入,那我的利潤就會體現(xiàn)出來,但同時你的成長速度就會降下來。作為創(chuàng)始人,如果你有決定權的話,你要知道什么時候應該讓速度降下來一點,讓利潤體現(xiàn)出來,我覺得這是一個很難決定的事情,但是我覺得對于每家企業(yè)來說都有自己的判斷,就像王總剛才講得那樣,每家企業(yè)、所在行業(yè)、市場規(guī)模、所占的份額等等這些都是不一樣的,所以需要有自己的判斷。

        從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來說,像期權這種激勵,看似非常有吸引力,有很強的作用。但要注意一點,因為在先期的時候,期權的成本是比較低的,價格是比較低的,一開始的團隊拿到很多期權激勵的程度是比較高的,但是他通過企業(yè)上市他就會去行使,行使之后賺到了錢,還有沒有再往后的持續(xù)激勵的手段,我覺得這是一個要考慮的更遠一點的問題,因為我們不能光考慮到上市是一個大道理,之后就能怎么樣了?,F(xiàn)在可以看到很多的例子,公司上市以后比不上市還難受,因為找不到上市以前的軌道繼續(xù)快速發(fā)展的道路。我覺得作為企業(yè)來說,創(chuàng)始人應該考慮得更遠一點,這也是我的一點體會。

        最后一點,這么多年我也在摸索隊伍怎么去發(fā)展,因為在不同的時期需要不同的人,你會發(fā)現(xiàn)在當前的時期可能很好的人,但過了一段時期以后發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)不太理想了,這個團隊需要不斷去提升和改變,甚至有的時候人會完全不符合你的要求,或者他離開了,這個團隊又需要重新構建。我嘗試過若干個人看似非常的好,請入我們的團隊,但坦白講,不成功的比例要比成功的比例高。我們內(nèi)部也有這種體會,從我自己來講,培養(yǎng)人和從外部空降人,這一定要結(jié)合。海歸或者是職業(yè)經(jīng)理人,我不是說他們不好,但是有些案例確實表明,當他空降到這個企業(yè)之后是水土不服的,外似很強悍,從他的教育背景、工作歷程來看都是非常輝煌的,但是他到了你這個地方以后會發(fā)現(xiàn),經(jīng)過幾個月或者更長時間的鍛煉,會覺得他并不符合你的需要。我有一個很深度體會,企業(yè)培養(yǎng)人需要一個相當長的周期,一旦中間出現(xiàn)斷檔的話,這個會斷很長時間,我覺得需要五年的時間,而且需要一個相對比較新的狀態(tài),需要五年時間的培養(yǎng)能夠到很好地用他的一個狀態(tài)。我不是說不愿意有空降的人,實際我也在外面不斷找人,反過來講我們的人也是持續(xù)從外面進來,剛剛進來的時候落在一個很高的位置,我覺得往往要慎重一點,這是一方面的體會,這可能和張總說的觀點不是非常一樣。

        公司要上市的話肯定需要一個更有力的隊伍,但去看我們前面已經(jīng)上市公司的實力,具體來講,像網(wǎng)易的丁磊,網(wǎng)易一直發(fā)展得比較優(yōu)秀,是因為他自己是創(chuàng)始人,并且他始終控制著這個公司,我覺得這是很重要的。有很多時候,他的信念是別人所無法理解的,但是這時候他能不能有這樣的決斷,能不能有這樣的權利,這點我覺得是相當重要的。

        時間有限,我就說這么多,不對的大家多多批評,謝謝。
      看過創(chuàng)業(yè)邦英雄會的人還看了:

      1.創(chuàng)業(yè)邦網(wǎng)站基本介紹

      2.創(chuàng)業(yè)英雄匯活動策劃書

      3.殘疾人創(chuàng)業(yè)模范

      4.蒼南青年創(chuàng)業(yè)事跡報道

      5.餐飲創(chuàng)業(yè)指導計劃書

      725490