集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式
集團(tuán)公司是有控制地位的大型母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及由母公司控制的其他公司或組織組成的公司聯(lián)盟，今天學(xué)習(xí)啦小編要跟大家探討的是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式
1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的含義
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)母公司對(duì)子公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對(duì)的決策權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設(shè)置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各子公司的財(cái)務(wù)部門自身無自主權(quán)。母公司財(cái)務(wù)部門成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的“總管”,子公司在財(cái)務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級(jí)法人?？偟膩碚f，母公司擁有所有子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)以及對(duì)其所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)。
2.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)
首先，集團(tuán)公司可以集中資金完成集團(tuán)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。使集團(tuán)的全部資金在子公司之間能得到優(yōu)化、合理的資源配置，達(dá)到重點(diǎn)資金應(yīng)用于重點(diǎn)子公司的目的，加強(qiáng)各子公司之間的合作意識(shí)，使集團(tuán)公司具有強(qiáng)大的向心力和凝聚力，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
其次，集團(tuán)公司可以憑借其優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和良好的信譽(yù)，進(jìn)行有效的融資決策。多種融資渠道，拓寬了集團(tuán)公司的融資選擇，保證融資資源足夠優(yōu)質(zhì)。為具備一定條件的子公司提供融資擔(dān)保，廣泛、大量的籌集所需資金，保證整個(gè)集團(tuán)公司資金的順暢，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)。
最后，集團(tuán)公司在稅務(wù)上，實(shí)行統(tǒng)一核算和統(tǒng)一納稅，集中繳納所得稅，各子公司不用自負(fù)盈虧，將虧損子公司與盈利子公司有機(jī)結(jié)合在一起，增強(qiáng)集團(tuán)整體實(shí)力，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力和向心力，有助于戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)
第一，集團(tuán)公司決策信息不靈，容易造成效率低下。
第二，決策的靈活性較差，難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，容易延誤經(jīng)營(yíng)的商機(jī)。
第三，集團(tuán)公司制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性、經(jīng)營(yíng)自主性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏活力。
第四，不利于現(xiàn)代公司制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。
第五，集團(tuán)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系無法完善，很難對(duì)子公司進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式：分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式
1.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的含義
分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指;母公司與子公司之間達(dá)成分權(quán)協(xié)議，重大財(cái)務(wù)決策權(quán)歸母公司，按重要性原則對(duì)集團(tuán)控股公司與子公司的財(cái)務(wù)控制、管理、決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分;對(duì)于戰(zhàn)術(shù)性問題，由各成員公司自行運(yùn)作管理，集團(tuán)控股公司給予宏觀指導(dǎo);對(duì)于方向性、戰(zhàn)略性的問題，母公司必須集中精力搞好市場(chǎng)調(diào)研，制定集團(tuán)規(guī)劃，把握集團(tuán)發(fā)展方向，擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)[3].
2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)
“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式和“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是相對(duì)的兩種模式，就是針對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)而應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生的。這種管理模式有下列幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
第一，增強(qiáng)子公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，增強(qiáng)子公司靈活性。
第二，集團(tuán)公司讓子公司自行融資，有利于培養(yǎng)子公司的理財(cái)能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使之更加謹(jǐn)慎地使用資金、重視資金。
第三，子公司發(fā)揮充分主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)決策的靈活性，使之能夠做到緊盯市場(chǎng)，抓住商機(jī)，可以創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。
3.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)
首先，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)權(quán)力受到子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的影響，減弱了集團(tuán)公司資金優(yōu)化和資源配置的能力。
其次，分權(quán)式必定會(huì)導(dǎo)致分權(quán)過度，使整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致資源重復(fù)浪費(fèi)，減弱了集團(tuán)公司的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和向心力，不利于集團(tuán)公司的發(fā)展、戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
再次，當(dāng)集團(tuán)公司給予子公司足夠的權(quán)力，子公司往往會(huì)各為其主，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)脫離集團(tuán)公司初始目標(biāo)，不規(guī)范的使用資金。增大了使用資金的數(shù)量，削弱了資金的利用效率。使集團(tuán)公司出現(xiàn)“一盤散沙”的局面。
最后，分權(quán)使子公司野心膨脹，假如監(jiān)督不力，子公司會(huì)出現(xiàn)私自建立小金庫的現(xiàn)象。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式：相融式財(cái)務(wù)管理模式
1.相融式財(cái)務(wù)管理模式的含義
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)和不足促使出現(xiàn)一種新的財(cái)務(wù)管理模式：相融式財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式是一種集權(quán)與分權(quán)相組合的模式，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又盡力克服兩種模式的不足。強(qiáng)力控制是這種財(cái)務(wù)管理模式的要點(diǎn)，它不同于集權(quán)模式，并不追求過程管理，而是追求控制點(diǎn)的管理。通過嚴(yán)密的逐級(jí)申報(bào)、審批制度，發(fā)揮集團(tuán)公司各級(jí)人員的主觀能動(dòng)性。鼓勵(lì)所有的下屬公司參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。
2.相融式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)
相融式財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合的典范。通過統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一目標(biāo)，降低行政管理成本，有利于集團(tuán)內(nèi)部所有公司發(fā)揮主觀能動(dòng)性，降低了集團(tuán)公司集體風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)公司資金成本，提高資金使用效率。增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部子公司的積極性、集團(tuán)的內(nèi)部向心力和凝聚力、集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使集團(tuán)決策更加合理化。最終達(dá)到努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性目標(biāo)的目的[4].
3.相融式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)
由于不同子公司有各自的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)于集團(tuán)整體利益的影響大小各異，因此應(yīng)有針對(duì)性地選擇集權(quán)或者分權(quán)模式，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度必須加以權(quán)衡。所以，相融式財(cái)務(wù)管理模式也存在著一些問題：一種是，名義上是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性或創(chuàng)造性。不當(dāng)?shù)闹贫群筒呗?，容易使集?quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的制度名存實(shí)亡。并容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部分化、瓦解，最終解散。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，如果在實(shí)際操作中，各成員公司互相推諉、無人監(jiān)管，將直接導(dǎo)致集團(tuán)工作效率下降。
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