集團(tuán)化信息化財務(wù)管理制的好處有哪些
企業(yè)“集團(tuán)管控”為近幾年中國企業(yè)界與咨詢界的熱門管理話題，無論對于母公司還是分子公司，合適的集權(quán)程度正與方天畫戟有著相似之處，即資源整合、合作雙贏。下面是學(xué)習(xí)啦小編為你分享信息化財務(wù)管理制勝利器：集團(tuán)管控，希望對你有所幫助!
“集團(tuán)化”背后的管控掣肘
誕生于20世紀(jì)90年代初期的中國企業(yè)集團(tuán)化運營，是指部分大型企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化，組建的以母子公司為主體，以資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶，母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，同眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的“經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體”。
“集團(tuán)化”是一個誘人的字眼。它帶來的一個最大誘惑就是效益最大化——不僅可以管控更大的資產(chǎn)、更寬泛的業(yè)務(wù)，更在于通過集團(tuán)化的管控模式和組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)集團(tuán)核心競爭力的強(qiáng)化和擴(kuò)張，實現(xiàn)多項業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，最終達(dá)到 “1+1>2 ”的、類似于“聯(lián)合艦隊”的整合競爭能力。
顯而易見，集團(tuán)化帶來的一個變化是企業(yè)變“大”了，然而“大”不等于“強(qiáng)”，集團(tuán)管控是否得當(dāng)，這才是實現(xiàn) “1+1>2” 的關(guān)鍵點。
換句話說，管控得好，母公司通過資本輸出獲得“放大效益”，而子公司與“單打獨斗”相比較又受益于母公司的總體戰(zhàn)略統(tǒng)籌;管控得差，要么是子公司被套上“緊箍咒”束手束腳、難以發(fā)揮主觀能動性，要么是母公司面對“一盤散沙”、難以對子公司進(jìn)行具體指導(dǎo)監(jiān)督最終導(dǎo)致“失控”。
元年諾亞舟認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)在管理過程中面臨諸多問題。
從母子分公司各層級定位看，存在責(zé)任不清晰的問題，對分子公司的業(yè)務(wù)大多沿襲單一企業(yè)或大工廠的管理模式。
從集權(quán)松緊程度看，集團(tuán)下屬分子公司眾多，但缺少具體分析，存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況，而經(jīng)常在管得“松”和“緊”之間不斷徘徊。
從管控流程和手段看，集團(tuán)層面管控資源嚴(yán)重不足、能力有限，缺乏科學(xué)的管控制度流程及手段、方式。
從組織架構(gòu)與管控匹配程度看，集團(tuán)企業(yè)總部與分子公司缺乏科學(xué)的組織設(shè)計、流程分析以及崗位評估。
在古代，往往還以戟的裝備數(shù)量來象征一個國家的武裝力量，與此相似的，集團(tuán)管控的模式和水平也在很大程度上反映了企業(yè)管理的水平和提升的空間。那么，集團(tuán)管控模式如何設(shè)計?如何合理地分權(quán)集權(quán)?如何順暢履行各項管控職能?如何構(gòu)建集團(tuán)組織架構(gòu)?中國企業(yè)集團(tuán)化管理模式路在何方?
沒有“最佳”只有“最適合”
從戟的發(fā)展史來看，西周時代的戟，設(shè)計上以戈為主，“前有援，尾有內(nèi)，上有刺，下有胡”，呈“十”字形。這種戟因為形體單薄，易脆易折，裝飾性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實戰(zhàn)中所能發(fā)揮的作用。西漢以后，戟的“援”由平直變?yōu)榛∏下N，增強(qiáng)了前刺的殺傷力，成為了軍隊的常備兵器。這和集團(tuán)管控中體現(xiàn)出的管理智慧有異曲同工之妙：既要“直”——有著統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn);也要“曲”——適度圓通，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、資源和實際情況適當(dāng)放權(quán)給分公司和子公司。根據(jù)發(fā)展階段、資源狀況、攻擊模式，及時調(diào)整管控模式，通過“匹配”，才能將集團(tuán)管控的效益最大化。
上世紀(jì)八十年代，戰(zhàn)略管理大師邁克爾·古爾德提出著名的集團(tuán)管控“三分法”，即財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、運營型管控。其中，財務(wù)型管控被視為集團(tuán)管控的核心。
“在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)大形勢下的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，財務(wù)應(yīng)先行。”深諳大型集團(tuán)企業(yè)財務(wù)咨詢之道的元年諾亞舟提出，財務(wù)型管控以價值管理為核心，跳出財務(wù)看財務(wù)，將法定會計、管理會計、資金運營和業(yè)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，為企業(yè)提供全面系統(tǒng)的財務(wù)咨詢服務(wù)。
針對集團(tuán)企業(yè)面臨的財務(wù)問題，元年諾亞舟提出解決之道：明確財務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行財務(wù)管控模式設(shè)計，財務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計及人員管理;提供會計核算體系標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的會計科目體系及核算方法、報表編制及匯總流程的規(guī)范化服務(wù);協(xié)助集團(tuán)建立運營資金管理機(jī)制，進(jìn)行投融資資金管理;提供全面預(yù)算管理、作業(yè)成本法管理、EVA管理、商業(yè)智能分析及決策支持等服務(wù)。
比如，母公司通過資金歸集，可將直聯(lián)銀行授權(quán)賬戶中超過留存金額的資金，劃轉(zhuǎn)到母公司開立的一般結(jié)算賬戶中統(tǒng)一管理，并按銀行的同期活期存款利率支付利息。資金歸集的最大好處在于有富裕資金的子公司可以通過“內(nèi)部銀行”獲得利息收益，避免資金沉睡在賬戶上;而有資金缺口的子公司可以通過內(nèi)部融資降低融資財務(wù)成本。
再比如，采用報表合并系統(tǒng)，利用電子平臺統(tǒng)計、抵消母公司子公司和分公司的賬務(wù)往來，自動形成綜合反映企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的報表，讓會計人員把時間更多的花在數(shù)據(jù)分析和戰(zhàn)略支撐上，形成財務(wù)會計向戰(zhàn)略會計和管理會計的轉(zhuǎn)變。
集團(tuán)管控秉承“戟”的特點，既有橫向管控也有縱向管控，既有全局化的宏觀戰(zhàn)略也有中微觀的具體執(zhí)行。戰(zhàn)略型管控的特點是“抓大放小”，母公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層級的管控，分、子公司則負(fù)責(zé)制定具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施以及具體職能管理工作，進(jìn)行分散經(jīng)營?？缧袠I(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國家的分公司和子公司形成了離散的點狀管理分布，這就要求企業(yè)要在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下統(tǒng)籌發(fā)力;同時也要考慮各下屬公司的實際情況，在搭建管控體系時，在《公司法》規(guī)定的權(quán)利、國資委的要求以及明晰的戰(zhàn)略下，進(jìn)行行業(yè)組合，讓集團(tuán)管控不單單是戰(zhàn)略的上傳下達(dá)、理解執(zhí)行，而是以行業(yè)組合或業(yè)務(wù)組合為單位，形成一個個具有協(xié)同作用的群落，發(fā)揮組合效益。進(jìn)而，歸集到集團(tuán)層面，能夠形成規(guī)模效益和范圍效益，讓“戟”的“橫刃”與“豎刃”合理組合，形成合力的同時也能齊頭并進(jìn)，多元化發(fā)展。
而運營型管控的集權(quán)程度比較高，屬于“直來直去”的管控方式，子公司只有執(zhí)行權(quán)，需要完全服從母公司的決策。這種模式強(qiáng)調(diào)的是，即使戟的著力方向不同，整個武器依舊是“指哪打哪”的前刺模式。也許有的管理者會認(rèn)為運營型管控簡單粗暴，但是，在管理寬度有限、集團(tuán)業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營范圍單一、母公司絕對控股、管理水平遠(yuǎn)超子公司的情況下，運營管控恰恰是提高集團(tuán)管控效率，實現(xiàn)效益最大化的一劑良方。由此可見，這三種模式并無優(yōu)劣之分，選擇哪種集團(tuán)管控模式，要把“匹配度”放在首位。
演化到現(xiàn)在，傳統(tǒng)的三分法已經(jīng)逐漸不能滿足集團(tuán)管控的需求。根據(jù)多年來的實踐，元年諾亞舟認(rèn)為，現(xiàn)實中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。由于各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式。
顯然，無論采取什么樣的“組合拳”，集團(tuán)管控模式只有“最適合自己”，而且它們還必將隨外界的變化而不斷調(diào)整。
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