華為薪酬管理要如何做好(2)
華為薪酬管理要如何做好
華為的薪酬管理特點
薪酬管理作為人力資源管理的有機組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，激勵他們在實現(xiàn)自身價值的同時實現(xiàn)組織的目標。研究者們發(fā)現(xiàn)，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發(fā)工作動機方面、增強企業(yè)凝聚力方面有著極大的正相關。如何發(fā)揮薪酬在企業(yè)激勵機制中的重要作用，設計合理的適合公司發(fā)展的薪酬體系越來越得到企業(yè)高層管理者的重視!
華為公司從一個注冊資金僅有2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業(yè)，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業(yè)思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為。”華為的成功也引來了企業(yè)家、學者從不同的角度、切人點，采用不同的研究方法對華為作為案例研究和探索。
一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點
華為技術有限公司，1988年由幾名技術成員集資2萬元創(chuàng)立于中國深圳，目前是全球領先的下一代電信網(wǎng)絡解決方案供應商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。
(一)華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段
根據(jù)華為為適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而進行的招聘思路的轉變，(參見《華為的人力資源管理》)，筆者認為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個階段:
1、1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實力單薄，非經(jīng)濟性薪酬發(fā)揮主導作用
此時企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時企業(yè)薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟性薪酬貢獻，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業(yè)對雇員采用的是股權激勵的方式，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權。
2、 1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實力相對雄厚，實靈必貞先薪酬戰(zhàn)略 此時華為主要是采用“壓力+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。
華為的基本工資實為薪酬內(nèi)容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結構大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。如“應屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發(fā)揮巨大作用。 華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉變?yōu)榻裉斓?ldquo;虛擬受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉讓，離職時必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動態(tài)分配機制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計一些普通福利發(fā)放形式如培訓、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。
華為將獎金發(fā)放視為一種藝術。在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。
3, 2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化
華為2005年海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標主要鎖定在財務總監(jiān)、國際稅務經(jīng)理、高級項目財務經(jīng)理等。此時企業(yè)需要對內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現(xiàn)效率和價值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結果;醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。
(二)華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析
1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇
企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權激勵的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。
2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇
企業(yè)在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競爭**上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優(yōu)勢即實行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業(yè)領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。
3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平
華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內(nèi)部公平性問題。華為的戰(zhàn)略觀點是在薪酬體系構建匕要實現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性的辨證統(tǒng)一。
二、基于華為案例研究發(fā)現(xiàn)和啟示:
薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應組織的發(fā)展需要。組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠景、使命、目標的實現(xiàn)提供強大的保證!同時每個企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬設計時應根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位!
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