百度的人力資源管理是怎么做的
百度的人力資源管理是怎么做的
在全球經(jīng)濟(jì)背景下發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì),面臨著更多的變數(shù)和競(jìng)爭(zhēng)。環(huán)境的變化對(duì)中國(guó)企業(yè)不斷提出變革的要求,而人力資源管理得到了中國(guó)企業(yè)前所未有的廣泛重視。下面看下百度的人力資源管理是怎么做的?
招最好的人
招最好的人。什么是最好的人?智商最高、成績(jī)最好?情商最高?都不是。
我們認(rèn)為,最好的人有以下三點(diǎn):
第一,跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配,這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配,內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。
第二,優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化,企業(yè)使用一個(gè)人,用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì),更是他對(duì)未來(lái)新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對(duì)的能力。這樣,無(wú)論我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是谷歌,還是騰訊、阿里,以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē),快的,還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等,我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。
第三,勝任本職工作和崗位要求。
我們?cè)?jīng)爭(zhēng)論過(guò),到底是要招最好的人,還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為,我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人,他愿意學(xué)習(xí),而且能夠快速學(xué)習(xí),不斷提升自我。
給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間,不僅僅是舒適的辦理環(huán)境,自由上下班,更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。
任何一個(gè)企業(yè),都有好的地方,也有不好的地方。百度的最大的空間,是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工,之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度,對(duì)百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn),也在這里。
當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候,產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。阿里擅長(zhǎng)的是運(yùn)營(yíng),騰訊擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品,百度擅長(zhǎng)的是技術(shù),這就是公司的基因。
我們說(shuō)給最大的空間,我們的空間是很大,某一類人會(huì)充分利用空間成長(zhǎng)和發(fā)揮,另一類人就會(huì)受到限制,魚(yú)與熊掌不可兼得。
看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果,百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司,任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向,就是以結(jié)果來(lái)說(shuō)話,不論資歷、年限等等,這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里,百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績(jī)效考核,以及人們口中的所謂的去KPI化。為什么要這樣做呢?就是希望真正做到,以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初,有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng),也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好,那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化,以結(jié)果來(lái)說(shuō)話。
我們也曾討論過(guò),要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次,最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí),你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的,每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度,我們強(qiáng)調(diào)的是差異化,這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式,人才會(huì)自驅(qū),自動(dòng)脫穎而出。
兩張內(nèi)部名單:潛力股以及淘汰名單2012年,360出臺(tái)了搜索之后,百度陸續(xù)出臺(tái)了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制,再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過(guò)去,不同層級(jí)的人沒(méi)有晉升年限的限制?,F(xiàn)在,在一線員工,如果你在規(guī)定的年限內(nèi),晉升的層次沒(méi)有達(dá)到公司的要求,我們會(huì)自然的讓你OUT,要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì),如果第二次你沒(méi)有得到晉升,那就會(huì)被OUT.
公司會(huì)有一個(gè)專門(mén)的淘汰的名單。
當(dāng)然,公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃,如果你成長(zhǎng)的非??焖?,超過(guò)公司大多數(shù)人,你就會(huì)進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì)給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會(huì)和空間,讓你能夠盡情地快速的奔跑。
績(jī)效:強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會(huì)去使用,百度也不例外。在2012年、2013年,百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí),我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布,而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。
如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話,我們拉大了兩端的比例空間,擠縮了中間的空間。原來(lái)百度中間的空間在70-80%,通過(guò)調(diào)整之后,中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑,不符合公司要求的自然就會(huì)被淘汰。
每年,績(jī)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內(nèi),你都處于績(jī)效最后兩檔,那也是要被淘汰的。百度通過(guò)績(jī)效不斷地去淘汰人。
當(dāng)然,如果你的績(jī)效,連續(xù)在第一檔和第二檔,我們會(huì)有專門(mén)的績(jī)優(yōu)獎(jiǎng),授予一定的百度股票,激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。
文化:360度考核
從文化上看,我們每年都會(huì)對(duì)文化進(jìn)行360度的評(píng)估,來(lái)看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的,如果沒(méi)有達(dá)到我們公司的行為要求,也是要淘汰的。
換句話說(shuō),如果你沒(méi)有達(dá)到一個(gè)水平,是沒(méi)有機(jī)會(huì)被晉升、被加薪、被獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)。所以,文化、晉升和業(yè)績(jī)是我們突出促進(jìn)差異化,讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機(jī)制。
老人和新人:人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過(guò),老人文化和新人文化的問(wèn)題。老人會(huì)忠心耿耿,但是,當(dāng)他的能力和激情開(kāi)始走下坡路的時(shí)候,我們是選擇留住這些老人,還是以績(jī)效為導(dǎo)向以績(jī)效為導(dǎo)向吧,他們?cè)?jīng)跟我一起拼搏過(guò);留下來(lái)吧,他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。能力不行,自然就被淘汰。我們正是用這套機(jī)制,來(lái)使得人才不斷地迭代,也只有這樣,業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
小馬拉大車(chē)
在百度,我們有一個(gè)做法是小馬拉大車(chē)。就是讓一些能力、經(jīng)驗(yàn)還沒(méi)有達(dá)到崗位水平的人,去擔(dān)當(dāng)這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了,做成了,我們就給他一個(gè)相應(yīng)的晉升,以此激勵(lì)他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說(shuō):“在我眼中,任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級(jí)的,只要你能做到,上億級(jí)的用戶量等等,這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo),我都會(huì)認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了,會(huì)給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵(lì)。”所以,在百度,沒(méi)有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù),只要你能把事情做成,就都會(huì)得到認(rèn)可,這就是小車(chē)?yán)纱筌?chē)。
同事之間互相PK
你跟周?chē)耐卤?,你的速度是不是比別人更快,你的業(yè)績(jī)是不是比別人更好?通過(guò)這樣的橫向比較,讓每個(gè)人都感受到,自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(zhǎng)的壓力。要不就卯足勁往前跑,要不就自動(dòng)選擇退出,這就是百度的理念。
我們希望通過(guò)這種方式,讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去,脫穎而出,停下來(lái)的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度,過(guò)去我們一直招最好的人,就是我們認(rèn)為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人,但這并不代表,他就是優(yōu)秀的人。
我們也在反思,什么樣的人是我們認(rèn)為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明,不僅僅是你先天的聰明,還有很多后天的。百度有很多員工,因?yàn)樘焐苈斆鳎枰魂P(guān)心、被照顧,他們必須要成功,不允許失敗等等,他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當(dāng)公司變大的時(shí)候,往往不是這樣的。我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等,然后讓他們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中不斷的成長(zhǎng)、快速的提升。我們內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)從聰明到優(yōu)秀,也就是說(shuō),你不僅僅先天性要好,而是當(dāng)你和一群聰明人在一起的時(shí)候,你要比別的聰明人還要跑的更快。
體制外機(jī)制,激發(fā)創(chuàng)新
當(dāng)公司到了一定規(guī)模,如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因,怎樣能夠打破部門(mén)的壁壘,讓很多有激情的人、有想法的東西做出來(lái)?我們也會(huì)擔(dān)心另外一件事:一線員工是會(huì)不斷地出現(xiàn)很多新想法,但是我們覺(jué)得不靠譜,而公司資源是有限的。于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說(shuō),公司不重視創(chuàng)新,不重視一線員工的呼聲和好的意見(jiàn)。當(dāng)然,公司會(huì)覺(jué)得員工這些想法有的不切實(shí)際,對(duì)我們沒(méi)有價(jià)值和幫助。
在百度,過(guò)去的4年間,從2011年開(kāi)始,我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報(bào)一個(gè)想法,說(shuō)我們要做一個(gè)什么東西,有什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo),用一年時(shí)間去達(dá)成。然后公司就會(huì)去做一個(gè)評(píng)估,如果覺(jué)得方式可行,你就可以組建一個(gè)10人的小團(tuán)隊(duì)去嘗試。
每年夏天,百度會(huì)進(jìn)行內(nèi)部評(píng)選。只要你對(duì)公司遠(yuǎn)超預(yù)期的貢獻(xiàn),就能夠得到一個(gè)等值100萬(wàn)美元的百度股票的獎(jiǎng)勵(lì)。這就是所謂的體制外機(jī)制。因?yàn)槟阍谝粋€(gè)正常運(yùn)作的組織體制內(nèi),你是不允許來(lái)做這件事情的,因?yàn)槟阌凶约旱臉I(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績(jī)要求。每年八九月份,百度大廈門(mén)口的廣場(chǎng),就會(huì)舉行盛大的派對(duì),對(duì)這些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頒獎(jiǎng),以表彰他們對(duì)百度的貢獻(xiàn)。
過(guò)去4年,一共有11個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng),我們?cè)谠u(píng)選中沒(méi)有封頂。第一年,只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí),按照標(biāo)準(zhǔn),是沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠獲獎(jiǎng)的,于是公司為了鼓勵(lì)大家選擇了相對(duì)最好的團(tuán)隊(duì)。到2014年,我們一共評(píng)了6個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們沒(méi)有說(shuō)一定選5支團(tuán)隊(duì),或者3支團(tuán)隊(duì),只要符合要求,只要是超預(yù)期的貢獻(xiàn),我們都會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。
創(chuàng)新黑馬獎(jiǎng)——我們不缺點(diǎn)子,缺的是將想法和創(chuàng)意落實(shí)到行動(dòng)
還有一個(gè)人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團(tuán)隊(duì),如果有一個(gè)好的提議,你可以做成小樣,做成一個(gè)可以呈現(xiàn)出來(lái)的東西,產(chǎn)品或者技術(shù),展示出來(lái)。每周五晚上,如果大家有機(jī)會(huì)參觀百度大廈,我們看到休息區(qū)里,擺著桌子、椅子、零食、飲料,然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意,或者成果。周日,李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管,會(huì)和他們一一地去探,成果和產(chǎn)出將來(lái)會(huì)是什么樣子,并且會(huì)在周日的下午,現(xiàn)場(chǎng)評(píng)選出這一屆大賽的黑馬獎(jiǎng),就是我們認(rèn)為最有閃光點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)是什么。
這種體制外的機(jī)制好處在于,我們往往有很多想法和點(diǎn)子,如果在部門(mén)內(nèi)去提,往往因?yàn)橘Y源有限、項(xiàng)目要排期,所以沒(méi)有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長(zhǎng)河里面,當(dāng)你有一個(gè)想法,你可以去做成一個(gè)小樣,呈現(xiàn)出來(lái),讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結(jié)合,瞬間變成項(xiàng)目中的一部分。好的創(chuàng)意和想法,在這樣一個(gè)場(chǎng)合下會(huì)被涌現(xiàn),快速地脫穎而出。
百度從來(lái)不缺創(chuàng)新的點(diǎn)子,我們有一個(gè)創(chuàng)新的郵箱,每天有無(wú)數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。新浪做了一個(gè)微博,我們是不是要做一個(gè)微博?騰訊出了微信,我們要不要做微信?這樣的點(diǎn)子很多,但是能否取得真正的成效,還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中,而不僅僅停留在想法階段。我們內(nèi)部叫行勝于言。通過(guò)這樣一種方式,兩天,讓大家把自己的想法呈現(xiàn)出來(lái)。