通用電氣公司的人力資源管理

　　通用電氣公司 (通用電氣neral Electric Company, 通用電氣，NYSE：通用電氣)， 臺譯奇異，是美國一家提供技術(shù)和服務業(yè)務的跨國公司。也是是世界上最大的提供技術(shù)和服務業(yè)務的跨國公司。下面一起看下通用電氣公司的人力資源管理。

　　20世紀80、90年代該企業(yè)在韋爾奇的領導下，經(jīng)過一系列變革，完成了向信息經(jīng)濟的過渡。在通用電氣公司的各項管理經(jīng)驗中，如何培養(yǎng)領導人才是一個非常重要的方面。文章以通用電氣公司的轉(zhuǎn)型事件為案例，對通用電氣公司的領導人才培養(yǎng)經(jīng)驗作出分析，尋找通用電氣公司人力資源管理的真諦。

　　通用電氣公司原走一個典型的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，20世紀80、90年代該企業(yè)在韋爾奇的領導下，經(jīng)過一系列變革，完成了向信息經(jīng)濟的過渡，創(chuàng)造了利潤持續(xù)增長的驕人業(yè)績，為全球所矚目。在通用電氣公司的各項管理經(jīng)驗中，如何培養(yǎng)領導人才是一個非常重要的方面。

　　案例分析：對通用電氣公司的領導人才培養(yǎng)經(jīng)驗作出分析，以求更準確地把握通用電氣公司人力資源管理的真諦。

　　一、確立“領導者是公司最重要產(chǎn)品”的理念

　　通用電氣公司的領導者認為自己最擅長的事，就是培養(yǎng)領導者。通用電氣公司由于長期重視領導人才的培養(yǎng)，不但懂得人力資源是信息時代企業(yè)最重要的資源，而且懂得領導人才作為企業(yè)的核心人力資本必須放到首要位置考慮，堅持“領導者是公司最重要產(chǎn)品”的理念，松下公司曾提出“造產(chǎn)品先要造人”，而通用電氣公司更進一步，實行“造人先造領導者”的信條。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來發(fā)展方向與前途，是一項十分重要的管理，可是正確的企業(yè)戰(zhàn)略既來自高水平的領導者，也需要恰當?shù)念I導者去實施、實現(xiàn)，否則就會落空。韋爾奇在20世紀80年代制定了“第一，第二”戰(zhàn)略之后，正是因為從底層培養(yǎng)了大批忠實執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和堅持企業(yè)價值觀的領導者，才保證了通用電氣公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　二、建立一套培養(yǎng)領導人才的基本原則

　　通用電氣公司建立了一套培養(yǎng)領導人才的基本原則，這就是：

　　第一，招聘聰明而有進取心的優(yōu)秀人才;

　　第二，創(chuàng)建強有力的績效文化，以績效作為評價人的標準;

　　第三，不僅看業(yè)績，也要看價值觀，用誠信、注重業(yè)績和渴望變革的共同價值觀去規(guī)范管理者的行為;

　　第四，為管理者(特別是年輕管理者)提供表現(xiàn)機會，同時也提供培訓機會;

　　第五，建立一套完整的人才評估、獎懲、升遷制度。

　　這些原則為通用電氣公司培養(yǎng)領導人才提供了一套細化的價值觀和行動指南，指明了在培訓管理中企業(yè)最重視和應遵循的是什么，從而使導人才培養(yǎng)有了清楚的方向和可操作的行為規(guī)范，而不至于落為空泛的理念。應注意的是，以上這些原則之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，例如第二條“重視績效”雖然在第三條中也有體現(xiàn)?？墒侨绻芾碚咧粡娬{(diào)績效而忽視誠信或其他公司重視的價值觀，就會受到批評和懲罰。有一年韋爾奇解除了三位經(jīng)理人員職務，其中有兩位并不是因為業(yè)績差而是因為價值觀與公司不一致而被免職。

　　三、給人才培訓提供充足的財力支持

　　當年韋爾奇上任之初一邊大張旗鼓削減業(yè)務、裁減人員。一邊卻頂住被人譏諷為“中子杰克”的嘲笑，撥款4600萬美元修繕克勞頓村，大力發(fā)展公司的培訓體系，這的確需要無比的勇氣、超人的遠見和堅毅的決心。因為當時韋爾奇完全可以下令關閉克勞頓開發(fā)學院，理由是該學院開支太大，對企業(yè)無實質(zhì)性的貢獻。然而韋爾奇沒有這樣做。后來克勞頓開發(fā)管理學院被人譽為商界的哈佛商學院，成為通用電氣公司發(fā)動改革和經(jīng)營人力資本的中心，證明其投資所創(chuàng)造的價值是難以估量的，是值得的。

　　四、采取以內(nèi)部為主、從基履培養(yǎng)的策略

　　采取主要從內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)領導者的策略，這是目前許多先進企業(yè)培養(yǎng)領導人才的通行做法，通用電氣公司也采用了這一策略。

　　通用電氣公司的內(nèi)部培養(yǎng)是從基層培養(yǎng)做起，雖然公司每年只向4%左右的員工提供管理開發(fā)培訓，可是這一小部分人的選拔卻是向基層每一個員工敞開的。通用電氣公司的哲學是每一個進入公司的員工都是領導者，他們領導自己的思想、行動和主張，員工要想在通用電氣獲得成功就必須朝領導者努力，企業(yè)也應當為他們提供管理開發(fā)培訓課程。通用電氣向基層員工提供的管理開發(fā)課程有許多種，但并不是硬性規(guī)定的，員工可自行選擇想要上的課程。員工由基層經(jīng)理人員培訓進入中高層經(jīng)理人員培訓則要經(jīng)過層層選拔，選拔采用360度評估的方法，由上級、同事和顧客來打分，得分高的人才有希望獲得更高層次的管理開發(fā)培訓。不過領導者仍在人才選拔中扮演重要角色，企業(yè)還專門設立了杰出領導獎來獎勵那些能夠從各個方面舉薦優(yōu)秀人才的經(jīng)理人員。

　　五、高層領導親自掛帥，身先士卒抓培訓

　　在通用電氣公司培訓管理不僅是人力資源職能培訓部門的職責，也是企業(yè)領導者要抓的重要工作。高層領導不但要為經(jīng)理人員講授課程，而且還要參與培訓人員的選拔，這是通用電氣公司培訓文化的一大特色。

　　通用電氣公司的領導開發(fā)課程分為兩大類，一類是供尚未走上管理崗位但有領導潛能的人修讀的初級課程，另一類是供經(jīng)理以上的現(xiàn)任企業(yè)管理人員修讀的高級課程，而公司的高級領導開發(fā)課程幾乎有一半以上都是由公司領導講授的。韋爾奇在親自授課方面更是身先士卒，他承擔了4門課。幾乎每周都要到克勞頓管理開發(fā)學院講一次課，一講就是幾個小時。在21年中先后教了1.8萬名經(jīng)理人員。對于培訓領導人才的選拔工作，韋爾奇是非常重視的，他曾表示自己最重要的一項工作就是確保把賭注押對人。韋爾奇在工作時間上的分配大致用三分之一的時間研究企業(yè)戰(zhàn)略，三分之一的時間走訪基層企業(yè)和客戶，三分之一的時間抓培訓和選拔領導者。

　　六、采取“干中學、學中干”的培養(yǎng)方法

　　通用電氣公司的培訓之所以非常有成效，還在于該公司在領導人才培養(yǎng)中采取“干中學、學中干”的方法，不僅通過培訓向?qū)W員提供知識與技能，且努力把課堂與企業(yè)實際問題結(jié)合，讓他們能將學到的知識技能變?yōu)樵诓淮_定環(huán)境中處理實際問題的本領。為了把“學”與“用”結(jié)合起來，通用電氣公司主要抓了兩個方面，一是在培訓中力求理論與實際相結(jié)合;二是向接受過培訓的人提供進一步發(fā)展的鍛煉機會。

　　在理論與實際相結(jié)合方面，通用電氣公司的培訓并不是簡單把案例帶到課堂來討論，而是采取了三個有效的措施：第一是設立“工作外露”的培訓課程，讓參加培訓的學員把自己工作中的問題帶到課堂來與老師一起討論;第二是直接把企業(yè)面臨的重要發(fā)展問題拿到高級管理開發(fā)課程來討論，學員通過學習理論和研究相關信息后提出解決問題的辦法，并對各種具體解決辦法進行爭論，最后向企業(yè)高層提交對策建議，通用電氣的許多變革意見就是這樣產(chǎn)生的;第三是讓有實踐經(jīng)驗的經(jīng)理人員擔當培訓教師，通用電氣公司除了高層領導者要親自授課之外，還聘請公司一線課頓管理開發(fā)學院的教學人員只有一半是專職教員，而另一半教員則是從全球各地通用電氣各分公司的一線經(jīng)理中抽調(diào)來的時教員.他們要在管理開發(fā)學院擔任約2年的教作.這樣做的好處不僅能使教員講課內(nèi)容接近現(xiàn)實，而且還可以用來自全球各地的多元化點去審視問題.同時鍛煉了經(jīng)理人員的培訓能力。

　　在提供發(fā)展機會方面，通用電氣公司對參加過培訓的管理者都會提供進一步表現(xiàn)才能的舞臺。通用電氣公司對經(jīng)過初級管理開發(fā)培訓的人，會給予項目領導者或團隊領導者的崗位去鍛煉;對經(jīng)過高級管理開發(fā)培訓的人，會給予部門或企業(yè)領導崗位去鍛煉;再往上又會給予不同職能部門或不同地區(qū)、行業(yè)的企業(yè)領導崗位的鍛煉機會，直到送到總公司的領導崗位。韋爾奇本人就是通過這樣的途徑走過來的，他先從項目經(jīng)理做起，后來又在塑料事業(yè)部，化學與冶金事業(yè)部、組件與材料事業(yè)部、消費品及服務事業(yè)部等多個部門工作過。

　　七、完善培訓管理，建立相關的人力資源管理配套措施

　　培訓管理是一項專業(yè)性很強的管理工作，它不僅本身涉及多種專業(yè)技術(shù)，而且還和其他的人力資源管理工作密切相連。通用電氣公司之所以能夠在領導人才培養(yǎng)上取得顯著成績，還在于它的人力資源管理者很好掌握了各項培訓與人才開發(fā)技術(shù)，建立了配套的人力資源管理制度，形成了嚴密的培訓體系。為了使培訓的內(nèi)容與現(xiàn)實的商業(yè)競爭密切結(jié)合，通用電氣公司在領導開發(fā)計劃制定之前首先要對公司內(nèi)外的領導者進行培訓需求調(diào)查，確定當前領導者需要進行什么培訓，有的放矢地開展培訓。在課程設計過程中，克勞頓管理開發(fā)學院非常重視引進專家，不僅請培訓專家授課，而且與大批學者保持著密切的合作關系。領導者親自授課時也要由專家來幫助營造恰當?shù)男袨閷W習環(huán)境，使領導者能在講課中與受訓者一起分享經(jīng)驗、掌握通過解決實際問題去學習的方法。

　　為了保證培訓效果，通用電氣公司還針對培訓課程普遍建立了對照檢查行為變化的評估制度，即使用360度信息反饋收集受訓人員在培訓前、培訓剛結(jié)束和培訓6個月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對課程進行改進。在建立相關的人力資源配套制度方面，通用電氣公司更是在招聘、選拔、晉升、績效評估、薪酬激勵等環(huán)節(jié)上都建立了相應的措施，保證了領導人才的培養(yǎng)能夠積極有效地進行。

　　八、通用電氣 公司的培訓文化啟示

　　以上各方面的分析雖不能完全反映通用電氣公司培訓管理經(jīng)驗，卻可以勾畫出一個基本框架，使我們看到通用電氣公司的領導人才培養(yǎng)能夠取得如此巨大成績，是與該企業(yè)形成了成熟的培訓文化分不開的，它反映出了一個企業(yè)的高水平管理。

　　管理是文化，文化可以用作管理，而且是一種更高層次、全面系統(tǒng)的管理。分析通用電氣公司的領導人才培養(yǎng)經(jīng)驗，可以清楚看到該公司的領導人才培養(yǎng)非一孔之見或一得之功所能奏效，僅僅幾項有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撐的完整體系：既有堅定的理念、細化的具體原則和充足的財力支持，又有正確的開發(fā)策略、領導者和員工的真誠實踐、獨特而有效的培訓方法、完善的制度和配套hr369.com措施，這些東西不是孤立存在的，而是通過公司上上下下的日常經(jīng)營活動有機整合在一起的，從而形成了一套別人難以模仿的培訓文化。通用電氣公司的培訓文化從一個側(cè)面向我們很好地展示了一個優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理的榜樣。