企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃
目前中國企業(yè)的管理人員領(lǐng)導(dǎo)力水平無論是與西方發(fā)達國家的企業(yè)還是亞洲其他國家的企業(yè)相比,都有著明顯的距離。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
什么是領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃?
作家 Frank T. Gallo博士
在我和“中國企業(yè)”接觸的經(jīng)驗中，我曾聽到許多企業(yè)聲稱自己有一套“可靠”的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃。然而，在這些計劃中，大多都只不過包含一些對于目前在領(lǐng)導(dǎo)崗位，或是在今后的幾年里可能會成為領(lǐng)導(dǎo)者的人員的集訓(xùn)。雖然這種人為的干預(yù)也許會產(chǎn)生效果，但這并不能稱得上一個全面的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃。
事實上，在全世界，有全面的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃的企業(yè)并不多。許多企業(yè)有良好的初衷，而且在他們的計劃中也考慮到了一些提升領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素。但是，我很少看到有中國的企業(yè)，能夠在他們的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃中綜合包含塑造、提升其領(lǐng)導(dǎo)能力，以及保留其領(lǐng)導(dǎo)者所必須的全部要素。
公平地講，中國企業(yè)有經(jīng)商的獨特特征，這一特征使中國企業(yè)比其他國家的企業(yè)更加堅強。當(dāng)全球企業(yè)由于過于強調(diào)短期目標、忽略長期目標而遭受挫敗時，中國企業(yè)對于短期利潤的狂熱追求卻讓他們進行長期投資。而且，目前大多數(shù)中國的領(lǐng)導(dǎo)者都是通過“戰(zhàn)斗”和“挖掘他們獨特的方式”到達現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)位置的。正如一位中國主管最近告訴我的，“在這場„戰(zhàn)斗‟中，誰表現(xiàn)得最好、最具有耐心，便會得到提升，成為領(lǐng)導(dǎo)者”。然而，也許這種淘汰過程會在短期內(nèi)發(fā)揮作用，但它會帶來一種無止境的人才流動。當(dāng)同時有許多人競爭時，有資格能夠留在公司工作的人卻只是一小部分。我們不能承受人才流失帶來的損失，尤其是這個人是領(lǐng)導(dǎo)者或極有可能在不久的將來成為領(lǐng)導(dǎo)者。
更為重要的是，這種“沉浮全看自己”的心理與“需要一個特殊工具幫助他們成功”是相對的。而且如果及早行動，我們會幫助更多的人“走”得更快、更遠——如果沒有我們的幫助他們是做不到的。這就是設(shè)計一份全面完整的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃應(yīng)該做到的。
制定領(lǐng)導(dǎo)力全面提升計劃
在中國，一份合適、全面完整的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃應(yīng)該包含4個主要部分：一是要有一份有策略的領(lǐng)導(dǎo)力計劃;二是找到確定未來領(lǐng)導(dǎo)者的方法;三是有一份對于潛在的和目前的領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展計劃;四是有一份保持當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者的計劃。
1 領(lǐng)導(dǎo)力策略 每個企業(yè)必須回答的問題是：我們需要多少領(lǐng)導(dǎo)者?他們應(yīng)該處于什么水平——初級、中級還是高級?我們目前的內(nèi)部晉升途徑與我們的未來需要之間有缺口嗎?我們?nèi)绾蝸硖钛a缺口?
一些中國的人力資源主管告訴我說，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)策略沒有必要。他們聲稱，在可預(yù)見的將來，他們僅僅是要開發(fā)盡可能多的領(lǐng)導(dǎo)者，因為對領(lǐng)導(dǎo)者的需求是無止境的，然而其供給卻是有限的。這也許是事實，但是這并沒有降低回答上述問題的必要性，這樣你的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃才會有一個清晰的方向和可測量的明確目標。這是你的路標。盡管你的大多數(shù)回答都源自“當(dāng)前高層管理者的最好推斷”，但這并不難做到。如果你根本不知道自己要去哪，又怎么會知道自己是否到達了正確的地方?
2 確定未來的領(lǐng)導(dǎo)者 要想保證你有保持領(lǐng)導(dǎo)能力提升途徑暢通的合適方法，你需要擁有至少兩份計劃，而且要將其很好地執(zhí)行。一份是“繼任計劃”，另一份是“高潛能計劃”。這兩份計劃必須與能力緊密相連。如果你的公司有合適的全員參與的能力計劃，那么就沒關(guān)系。然而，你應(yīng)該能夠確定出自己公司需要的3～5個關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且當(dāng)你確定繼承計劃和誰應(yīng)該加入高潛能計劃時，能夠綜合考慮這些能力因素，這是非常必要的。好的經(jīng)商結(jié)果會引起人們的注意，然而，恰當(dāng)能力的出現(xiàn)將始終成為你企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力提升和獲取成功的重要保障。
在中國，一份基本的繼承計劃至少應(yīng)該確定幾個高層位置，向首席執(zhí)行官報告，而且確保每個位置都有潛在的代替者。國際上最好的實踐是，將首席執(zhí)行官之下的2～3層級確定為繼承計劃的目標，而且每個位置至少有兩個候選人。但是我相信，這種計劃目前在中國是不能達到的，因為中國目前存在有才能的領(lǐng)導(dǎo)的短缺現(xiàn)象。
對于高潛能計劃，有更多需要考慮的因素。這份計劃至少應(yīng)該做到以下幾方面：它應(yīng)該能夠散發(fā)出熱情，它應(yīng)該能夠使用正確的選擇方法，而且有一個非常透明的選擇過程;對于被挑選的員工，它應(yīng)該包含比其他大眾員工更多不同的機遇，而且能夠基于他們的新責(zé)任提供不同獎賞。最后，它不應(yīng)該被保密，應(yīng)該是公開透明的。每個人都應(yīng)該知道公司有這樣一份計劃，知道他們怎么才能夠被選中。
擁有這兩份恰當(dāng)?shù)挠媱?mdash;—繼承計劃和高潛能計劃，公司便能夠很好地確定未來的領(lǐng)導(dǎo)者。這兩份計劃與上文提到的“供需分析”相結(jié)合，能夠幫助公司決定是否應(yīng)該從內(nèi)部員工中提拔領(lǐng)導(dǎo)者，還是應(yīng)該實施“走出去”的戰(zhàn)略。
3 領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā) 一份領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)計劃應(yīng)該包含許多要素。對于某個公司而言，并不需要包含全部要素，但是，你考慮的要素越多，你就越可能選到合適的人選，并幫助他們成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。最普通的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)計劃應(yīng)該包括：導(dǎo)師指導(dǎo)個人發(fā)展，訓(xùn)練、培訓(xùn)、發(fā)展性的任務(wù)，參加關(guān)鍵的項目攻關(guān)隊伍(實踐學(xué)習(xí))，輪崗工作(不斷轉(zhuǎn)換角色)，以及全球性的任務(wù)角色。由于中國的許多人力資源專業(yè)人士相對缺乏經(jīng)驗，而且相對缺乏這些計劃項目，因而，中國的許多公司在擁有比較成熟的這些計劃方面有落后于世界的其他國家的趨向。
上面列舉的前兩個項目(導(dǎo)師指導(dǎo)和教練訓(xùn)練)有時似乎困擾著中國人，他們認為指導(dǎo)和訓(xùn)練、導(dǎo)師和教練都是同義詞，這兩件事情其實是可以合而為一的。事實上，它們有不同的含義。導(dǎo)師(指導(dǎo)者)并不需要在被指導(dǎo)者專門的工作領(lǐng)域稱得上是專家。更準確地說，導(dǎo)師之所以被委以重任，是因為他們在幫助和指導(dǎo)公司的初級雇員更好地工作方面，擁有足夠的智慧和經(jīng)驗。英語單詞里的“導(dǎo)師(指導(dǎo)者)”起源于古希臘。古希臘國王奧德修斯要出去打仗，需要有人在他不在的時候照看他的兒子。他想有人能夠在他兒子成長、發(fā)展的過程中，盡可能地采取各種方式來指導(dǎo)他。這個被選中的人便稱為“導(dǎo)師”(指導(dǎo)者)。
而另一方面，一名“教練”卻必須是一位專家。他應(yīng)該擁有在受訓(xùn)者工作領(lǐng)域的專門技術(shù)、技巧、知識、經(jīng)驗。教練通常是經(jīng)理，或者是被經(jīng)理選中來幫助新員工提高工作技能的高級專家。但是，教練也可以在足球領(lǐng)域或者網(wǎng)球領(lǐng)域。在經(jīng)商領(lǐng)域，教練的訓(xùn)練可以使領(lǐng)導(dǎo)能力得到提升。
4 領(lǐng)導(dǎo)力保持 以上我們探討了制定領(lǐng)導(dǎo)力策略、確定未來領(lǐng)導(dǎo)者，以及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)在制定全面的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃中的重要意義。接下來我們將探討一下如何使領(lǐng)導(dǎo)能力得到保持，以及關(guān)于中國領(lǐng)導(dǎo)力提升需要考慮的其他問題。為了便于區(qū)分和理解，讓我們來詳細看一下每位幫助領(lǐng)導(dǎo)力提升和發(fā)展的要素。
導(dǎo)師指導(dǎo)個人發(fā)展：是指公司將委任某個人(通常是內(nèi)部資源)與員工共同工作，指導(dǎo)員工，以使公司自身的員工得到提升和發(fā)展。導(dǎo)師(指導(dǎo)者)就像是一位值得信賴的叔叔或阿姨。日常討論通常都不是關(guān)于技術(shù)方面的，而是聚焦于員工要想在自身的工作領(lǐng)域獲得最大的成功應(yīng)該采取哪幾個步驟。這些計劃的成功要求指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者忠貞不渝、齊心協(xié)力地使其發(fā)揮作用。人力資源管理者通常能夠在其中發(fā)揮重要作用，他們通過不定期的介入以保證這種關(guān)系正常發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練：通常包含一名外部人士，而且大多數(shù)情況下是為高層管理者所準備的。這一項目可能比較昂貴，因此公司需要做一個成本收益分析，公司選擇教練應(yīng)該確保他們所擅長的能夠適合企業(yè)的真正需要。
發(fā)展性任務(wù)：通常是短期的，而且包含一些員工日常工作活動中不做要求的任務(wù)。比如，一個年輕的工程師可能會被臨時安排到人力資源部門，去體會一下公司每天面臨的人力資源問題。有時，雇員需要將他們的工作時間和精力合理分配，既要做好日常本職工作，又要很好地完成發(fā)展性任務(wù)。比如，員工可能用80%的時間和精力在工程崗位工作，用20%的時間和精力在管理崗位工作。
參加關(guān)鍵的項目攻關(guān)隊伍也是有限期的，它為員工提供機會，與來自不同部門發(fā)揮不同職能的人員協(xié)力共同完成某些任務(wù)。設(shè)計這種工作旨在教會員工如何參加團隊工作、發(fā)揮協(xié)作精神，如何超越界限地工作。
輪崗工作：能夠提供一種途徑，讓兩名或更多的雇員不必離開公司就有機會接觸不同的事務(wù)、學(xué)習(xí)到不同的知識。它也幫助企業(yè)建立跨功能的團隊，因為輪崗的雇員帶來了他們擁有的知識和先前團隊的人際網(wǎng)絡(luò)。上海的一家軟件公司在跨功能團隊方面遇到了困難，他們使用輪崗工作的辦法打破了以前的小團隊形成的界限，將其拓展為更為廣泛的團隊。
全球性任務(wù)：在教會員工理解事務(wù)在不同文化下如何發(fā)揮作用、以及增強他們的人際網(wǎng)絡(luò)方面發(fā)揮非常重要的作用。由于大多數(shù)中國雇員沒有到國外工作過，因而，這種全球性任
務(wù)在中國顯得格外重要。在中國的跨國公司完全可以安排中國雇員到公司總部工作半年，這無疑會提升雇員更好地理解公司工作的能力，建立雇員的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。對于中國而言，可能更為重要的是，給其他在總部工作的員工一個更好地了解和熟悉他們的中國業(yè)務(wù)的機會。
了解了幫助領(lǐng)導(dǎo)力提升和發(fā)展的以上要素后，我們需要知道，如何才能使領(lǐng)導(dǎo)能力得到保持。
留住領(lǐng)導(dǎo)者最好的實踐包括以下幾個方面：晉升機會、高層領(lǐng)導(dǎo)者的認知和薪酬。在往期的專欄中，我曾經(jīng)提到關(guān)于留住人才的問題，因此，在這我不做贅述。但我要指出的是，在保留管理層和企業(yè)中的其他普通員工方面，薪酬對前者發(fā)揮著更為重要的作用。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者往往在人才市場上提出非常高的薪酬要求，競爭者也會毫不猶豫地為他們提供高薪。同樣地，如果你公司的領(lǐng)導(dǎo)者非常稱職，那么，我建議你為其支付比較有競爭力的薪酬。
在領(lǐng)導(dǎo)力提升方面，另外一個需要考慮的問題是，公司中不同層次的人在提升領(lǐng)導(dǎo)力方面有不同的需要。基層領(lǐng)導(dǎo)者有代表性地領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，發(fā)揮某項職責(zé)，這類人可能需要一些領(lǐng)導(dǎo)力提升的基本要素，比如決策、人才管理、企業(yè)財務(wù)和組織設(shè)計等。這些要素大多可以通過培訓(xùn)、導(dǎo)師指導(dǎo)和發(fā)展性的任務(wù)獲取;中層領(lǐng)導(dǎo)者需要理解如何在企業(yè)中進行跨界限的管理，需要學(xué)習(xí)不同部門、不同地理區(qū)域的文化差異和商業(yè)差異。這些需要可以通過輪崗工作、全球性任務(wù)和參加關(guān)鍵的項目攻關(guān)隊伍(尤其是那些跨部門、跨功能的項目)來獲得滿足。最后，那些最高層的領(lǐng)導(dǎo)者需要實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展，這可以通過外部訓(xùn)練得以實現(xiàn)。
柯維領(lǐng)導(dǎo)圣則
史蒂芬·柯維是美國當(dāng)代較有影響力的領(lǐng)導(dǎo)行為科學(xué)專家，由他提出的領(lǐng)導(dǎo)準則已產(chǎn)生了廣泛的社會影響，下面是被譽為“領(lǐng)導(dǎo)圣則”的柯維的理論：
(一)即知即行
形成一項決議，或接受一個正確的意見，這很容易。困難點在于，把這些建議變成實踐，這就需要足夠的勇氣。
M公司在競爭中總有上乘表現(xiàn)。他們的總裁極富有領(lǐng)導(dǎo)魄力，他完成了很多極有影響的業(yè)務(wù)，從而在商業(yè)界樹立了一定威信。
但公司的業(yè)務(wù)逐漸擴大，市場卻無法容納。如不開發(fā)出新的領(lǐng)域，公司一年內(nèi)產(chǎn)品將要積壓三成。這構(gòu)成了對公司極大的威脅。
總裁決意同美德日的三家電子公司聯(lián)手，開發(fā)一項高新電子項目，這是公司董事會研究了幾個月后決定的。
但進行這項開發(fā)，需要極為昂貴的科研費用。而獲取這筆費用的方式只有兩個：要么向銀行借貸，背上沉重的債務(wù);要么出售一個分公司，而這家分公司是總部的支柱之一。
這項開發(fā)風(fēng)險極大，如若失利，M公司將陷于毀滅境地。這使公司的決策層人人自危，總裁為此寢食不安，向史蒂芬·柯維先生請教。“這簡直是一場豪賭!一家有幾十年歷史的公司，幾千人的飯碗，都系在了這條繩上。”
柯維替他約見美、德、日三家公司的研究小組負責(zé)人，同他們探討開發(fā)的計劃細節(jié)。
“最主要的是，要確定這個項目是否立刻生效，確定這個險是否值得一冒。”
令柯維十分驚訝的是，他發(fā)現(xiàn)這三家公司沒有共同的科研規(guī)劃，他們只是各自為政。由于缺乏經(jīng)常和必要的交流，將使開發(fā)帶有一定的盲目性，并由此可能產(chǎn)生同一勞動的無價值重復(fù)。
這個意外之變使總裁十分震驚，他無奈地抱怨：“真是該死，怎么會出現(xiàn)這情況呢?”
史蒂芬·柯維提出了補救的辦法：讓總裁以M公司的名義牽頭，召開四大公司高層首腦會議，制定一個總體計劃，明確各公司的職責(zé)，并確定進度。這將有效地協(xié)調(diào)四大公司的各自研究工作，并讓開發(fā)最具成效。這位總裁答應(yīng)依此辦法試一試。四周之后，他重新拜訪史蒂芬·柯維。
由于公司的決策層對這個計劃缺乏足夠的信心，總裁也不敢獨立堅持，最后決定放棄。這顯然是公司的損失，因為另一家公司迅速取代M公司而與美德日三家公司簽訂了開發(fā)合同。
由于勇氣的缺乏而造成決策的遲疑不決，而決策的遲疑不決最終導(dǎo)致失去了極好的機遇。
身為領(lǐng)導(dǎo)者，要有戰(zhàn)略家的風(fēng)采：能預(yù)知事物的發(fā)展前景，能控制其發(fā)展過程，并及時地將計劃付于實施。
(二)獲知有效信息
所謂“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆”，你必須十分熟知自己的實力，并最大程度地獲知對方的信息。
獲知準確的信息并加以科學(xué)的分析，從而形成正確的判斷，這是決策者所必須經(jīng)歷的過程。有自知之明，更要有知人之明。
建立龐大的信息網(wǎng)絡(luò)，收集來自各個方面的信息，這有助于領(lǐng)導(dǎo)者決定策略。
美國一家公司曾開發(fā)了一個小產(chǎn)品，準備在西雅圖市場銷售。這時，公司信息網(wǎng)傳來當(dāng)?shù)氐囊患夜鹃_發(fā)了同類型的商品并定于當(dāng)月28日舉行一個商品展覽會的消息。
公司老板道爾立即收集這家公司的大量材料加以研究。他對比兩種產(chǎn)品在性能、質(zhì)量、預(yù)定價格方面的差異，做出了26日在西雅圖提前上市的決定，并且加大宣傳力度，下調(diào)價格，完善售后服務(wù)。
這些措施取得顯著成效。道爾公司的產(chǎn)品快速占領(lǐng)了市場。那家公司不得不取消展覽會，不在西雅圖市與道爾展開競爭。而其他一些城市，情況照樣如此。
所以說，領(lǐng)導(dǎo)者只有在熟知自己實力的基礎(chǔ)上，最大限度地獲知對方的信息才能達到事半功倍的效果。
(三)妥善準備擁有明天
世界上不乏雄心勃勃的人，但成就一番大業(yè)的人，只是少數(shù)。有雄心是好事，但若無周密的準備，切實的行動，終會落個一場空。
人們常說要開家私人企業(yè)，或要做個成功的企業(yè)策劃人，或表現(xiàn)更好而受上司升遷。但他們?nèi)鄙贄l件：開辦企業(yè)缺乏足夠的資金;當(dāng)企劃人缺少聰明靈活的頭腦;想工作出色卻不去學(xué)習(xí)技術(shù)，無法受到加薪或提升。
提出一個目標很容易，但實現(xiàn)它必須有足夠的準備。行動是最有力的聲明。當(dāng)然，假若你不是想要成就大業(yè)的人，有一些愿望，只是想想也是好的。
(四)切忌方向錯誤
在你行動之前，你必須解決的問題是：我為何而做?我的想法是正確的嗎?
名不正則言不順，動機錯誤，肯定不能引導(dǎo)正確的行動。你可以找到足夠理由為自己的行動作解釋，但真正站住腳的理由只有一個：這種行動是正確的，我必須如此。
正確的行動理由可去除你行事過程的擔(dān)憂。胸懷坦蕩，可以從容地應(yīng)對隨之發(fā)生的不可知的災(zāi)難。
公眾總能作出正確的選擇。他們只會在錯誤上迷失一時。領(lǐng)導(dǎo)者的動機不純的行為，將使他迅速失去公眾的信任。
史蒂芬·柯維說：“每當(dāng)我有所行動時，我總是讓所有的職員都明白，我為何要這么做。而通常，我總是獲得他們的理解和支持。”
讓職員隨著你確定的方向前進，而且心甘情愿，堅定不移，最可行的不是靠你的權(quán)力、你的命令，而是讓職員明白，他們是為了正確的理由而行動。這將使他們獲取戰(zhàn)勝困難，不斷前進的力量之源。
(五)承受壓力
領(lǐng)導(dǎo)者的肩上擔(dān)負著更多的責(zé)任，他們常要獨立承受因危機而帶來的恐懼。
如無很好的心理承壓能力，也不具備“扶大廈之將傾，挽狂瀾于既倒”的勇氣與智謀，是不足以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的。
“人生不如意事，十有八九。”人生到處充滿了挫折、傷痛、苦難甚而是絕望。詩人聶魯達說：人生是一場歷險，在一定意義上，也可以說人生是一場苦難。人生之帆隨時都有遭遇風(fēng)險的可能。
強者能在人生海洋中自由航行，到達彼岸，而畏懼風(fēng)險的懦夫，永遠只能躲在寧靜的港灣，欣賞別人的乘風(fēng)破浪。
在商場上戰(zhàn)斗的人，尤其是作為大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所要遭遇的險境，所要面臨的抉擇，所要承受的壓力，總要比常人強烈得多。這正是很多人不能成為領(lǐng)導(dǎo)的原因所在，也是很多人具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)卻不愿身為領(lǐng)導(dǎo)的最大緣由。“無官一身輕”，在決策者的位置上，你將不再完全屬于自己。
一旦你失敗，不將是你一個人、一個家庭的損失，而將是數(shù)千萬人、成千成萬個家庭的損失。“數(shù)千性命于一身”，對待災(zāi)難，你將誠惶誠恐。
有時風(fēng)險將不期而至，領(lǐng)導(dǎo)人必須有大無畏的精神，鎮(zhèn)定以對，而不是讓災(zāi)難壓倒自己。而且，這同樣是你磨煉自己的機會。“任憑風(fēng)吹浪打，我自巋然不動。”這是成就大事者處事的風(fēng)格。
以勇士的精神面對危險，以駱駝般地忍耐來擔(dān)負壓力，從危險中尋找機會，并采取有效的行動，以擺脫險境。
柯維告誡說：絕不要讓來自危險的恐懼壓倒了斗志，而是用強而有力的行動主動出擊。
(六)察看實現(xiàn)程度
衡量一個計劃的價值，要看它最終所產(chǎn)生的實際成效。
當(dāng)一個計劃的完成臨近尾聲的時候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對此計劃進行評定，這也是對自己領(lǐng)導(dǎo)能力的評估。
察看實際成效是比預(yù)定得要好，還是未達到目標，并同時調(diào)查原因。是目標過高而導(dǎo)致的，還是方式不夠完美而造成欠缺，這是領(lǐng)導(dǎo)者著重思考的問題所在。
將預(yù)定目標與實際成效進行對比，將會對自己的決策有更深一層的了解，這對領(lǐng)導(dǎo)者而言，是極有力的一種自我完善方法。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者每次都能將計劃圓滿完成的時候，他將獲得成就感，對前途充滿信心。即使有所偏差，也不一定是壞事，領(lǐng)導(dǎo)者將找出自己的缺點，從而彌補它。這是一個可以從中學(xué)習(xí)的機會，不論是經(jīng)驗，還是教訓(xùn)。
(七)自信者勝
某大型超級市場的首席執(zhí)行官年輕有為，躊躇滿志。在他領(lǐng)導(dǎo)之下的超級市場經(jīng)營得非常成功，這給了他信心。
在年初的計劃會上，他對員工說：“去年我們的銷售額增長了50%，這有賴于大家的共同努力，今年我們的目標是，在去年的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)銷售額翻一番。”
員工們聽完之后，個個目瞪口呆，在他們的預(yù)測中，今年的目標應(yīng)是增長20～30%，這也將是非常不錯的成就。
員工們十分驚訝。許多超級市場的營業(yè)額甚至在出現(xiàn)負增長，在這種狀況下，提出這么高的目標，無非是天方夜譚。
看了職員們的反應(yīng)，年輕的首席執(zhí)行官信心也有些動搖。但他仍以充滿自信、堅定的口吻說：“沒錯，照我說的去做，我們肯定會取得成功。”
職員們以為首席執(zhí)行官有致勝秘方，也都自信地開始工作，他們朝著翻一番的方面邁進。
而令全體上下驚喜的是，頭五個月，他們已完成了相當(dāng)于去年全年營業(yè)額。這鼓舞了他們，年終評審會上，甚至實現(xiàn)了翻一番還超出甚多。
在慶祝筵席上，首席執(zhí)行官向員工們敬酒，笑著說：“我說的沒錯吧?”
(八)領(lǐng)導(dǎo)之途永無止境
史蒂芬·柯維提醒領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)注意的是，公司所取得的成績同他所擁有的實力不相符合。甚至，這種背離仍在擴大。
他解釋說：“我們承認自己在發(fā)揮自我的能力上，還存在缺陷，但更為重要的是，我們積聚了更大的潛力。這使我們可以把希望寄托于將來，這是有把握的。”
巨大的潛力是向未來進軍的資本。無論怎么說，這種潛力領(lǐng)導(dǎo)著團體在走上坡路，而且，仍然有維持繼續(xù)前進的動力。
現(xiàn)今的成績?yōu)楹竺娴陌l(fā)展提供了更高的起點，這使領(lǐng)導(dǎo)者站得高望得遠。
前途無限，只要你不斷前進。
(九)做出正確決定
行路難，領(lǐng)導(dǎo)之路就尤其難。因為懼怕旅程困苦，我們常逃避上路，只希望坐在躺椅上曬日光浴。
而最終成功的人，總是那些堅定的行路者。他們也深知前途惟堅，任重而道遠，但他們有征服的雄心，他們堅信有成功的一天，因此坦然地上路。
“古今成大事者，不唯有超世之才，亦必有堅韌不拔之意志。”一句話，道盡領(lǐng)導(dǎo)之路的精髓。
笑在最后的總是笑得最好的。在荊棘中，領(lǐng)導(dǎo)者必須用信念的利劍開辟前行的光明大道。
如何提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力
什么叫企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是“叫得響、撐得起、頂?shù)米?rdquo;的企業(yè)“領(lǐng)袖”和“精英”。
任何領(lǐng)導(dǎo)者都需要領(lǐng)導(dǎo)力。不具備或不善于運用領(lǐng)導(dǎo)力，就不是一個名符其實的領(lǐng)導(dǎo)者。
卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備這些特質(zhì)：富有遠見卓識能力、統(tǒng)籌決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)溝通能力、團隊凝聚能力、有效授權(quán)能力、學(xué)習(xí)能力、激勵能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承擔(dān)責(zé)任、言行一致、公正無私、高效運作、自我提升。
那么，如何提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力?
一、領(lǐng)導(dǎo)力的特定定義
領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間，它是指領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)的能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)力又是一種創(chuàng)造力，一種創(chuàng)新力。
領(lǐng)導(dǎo)力是靠領(lǐng)導(dǎo)者來實現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)有他的特定含義。“領(lǐng)”與“導(dǎo)”又有著不同的含義，“領(lǐng)”是帶領(lǐng)、率領(lǐng)、引領(lǐng)之領(lǐng)，強調(diào)的是在前面以身作則，一呼百應(yīng)，主要體現(xiàn)在決策上。領(lǐng)導(dǎo)者必須是先知者，是先行者。“導(dǎo)”是引導(dǎo)、教導(dǎo)、疏導(dǎo)、輔導(dǎo)之導(dǎo)，強調(diào)引導(dǎo)和促使所屬成員有能力并有意愿與領(lǐng)導(dǎo)者一道前行，去實現(xiàn)組織的共同愿景，它主要體現(xiàn)在認同上。領(lǐng)與導(dǎo)不可分開，領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力也不能分開。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮運用
?、孱I(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者必須有共同的價值觀
共同的價值觀是密切聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的精神紐帶。領(lǐng)導(dǎo)者必須將自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策原由、工作要求、業(yè)績目標等清晰而準確的與被領(lǐng)導(dǎo)者交流和溝通，使其理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖;只有被領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)悟和接受領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，才能竭盡全力支持領(lǐng)導(dǎo)者，并按領(lǐng)導(dǎo)者要求的認真履行職責(zé)，才能確保任務(wù)完成的效率和效果。領(lǐng)導(dǎo)者這時扮演的不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)該是教練、伙伴。上下齊心，其利斷金。
?、骖I(lǐng)導(dǎo)者必須將領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)實踐完美結(jié)合
領(lǐng)導(dǎo)者如果只是發(fā)號施令，高高在上，不起帶頭表率作用，勢必引起被領(lǐng)導(dǎo)者的反感和對指令的蔑視。領(lǐng)導(dǎo)的威信來自被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者知識、能力、態(tài)度的認可，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者沒有相互的融通，沒有去承擔(dān)組織、指揮、協(xié)調(diào)、溝通、矛盾處理、監(jiān)督檢查，就不可能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)的實踐力。
㈢領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力的辯證關(guān)系
組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者有一定的權(quán)力，但并不意味著領(lǐng)導(dǎo)力就是權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)力要依托權(quán)力，但并不是僅靠權(quán)力。有權(quán)力不一定有領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力還應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)的決斷力、凝聚力、影響力、組織力、指揮力、協(xié)調(diào)力、溝通力、激勵力、應(yīng)變力、控制力等等;只有將權(quán)力轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力才是組織的驅(qū)動力和保障力。
?、桀I(lǐng)導(dǎo)者必須把握領(lǐng)導(dǎo)力與管理的互補作用
領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)在力，是領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力;管理是外在力，是領(lǐng)導(dǎo)的工作手段。
管理是必須按照組織的規(guī)章、制度、流程、標準進行，但在實踐中往往許多事情僅靠管理是不能解決問題的，領(lǐng)導(dǎo)力的作用就凸顯出來了。命令、制度、規(guī)則、控制不是領(lǐng)導(dǎo)者的唯一管理手段，領(lǐng)導(dǎo)者的知人善任、身先士卒、勇于擔(dān)責(zé)、言行一致、公正無私、公仆之心等運用，更能起到激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的工作士氣、工作熱情，更能使被領(lǐng)導(dǎo)者以拼搏、高效、高質(zhì)狀態(tài)投入工作當(dāng)中，并以感恩之心提升自身的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力。
三、提升領(lǐng)導(dǎo)與管理相融性和互補性
㈠領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異
領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是市場動態(tài)、環(huán)境變化、發(fā)展機遇、變革趨勢等，而管理關(guān)心的重點是業(yè)務(wù)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人事管理等;領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是隊伍，而管理關(guān)注的是工作;領(lǐng)導(dǎo)重視的是決策和方向，而管理重視的是決策的實施和執(zhí)行;領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注效果和結(jié)果，而管理關(guān)注工作的效率;領(lǐng)導(dǎo)離不開變化和變革，在從事變革、確定變革中把握方向，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，而管理則追求秩序，按照既定的方向、規(guī)劃、程序組織實施;領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于激勵，通過激勵來調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，而管理側(cè)重于約束，追求有序、規(guī)范;領(lǐng)導(dǎo)主要靠軟權(quán)力，靠影響力，靠間接的、內(nèi)隱的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)去支持和領(lǐng)導(dǎo)追隨者，影響追隨者，而管理主要靠硬權(quán)力，如控制、約束、命令、規(guī)范等剛性手段要求被領(lǐng)導(dǎo)者去干。
㈡領(lǐng)導(dǎo)與管理特性
領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)個性，如個性化價值，個性化潛能，個別化溝通，個別化交流，個別化關(guān)心，個別化激勵等，而管理剛強調(diào)共性，如對員工使用統(tǒng)一規(guī)章、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一要求，一視同仁。
?、珙I(lǐng)導(dǎo)與管理相融
構(gòu)建強有力和實效性的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者必須既重視協(xié)調(diào)溝通、重視人力資源、重視價值、重視謀劃，組織往往有活力，有激情，善變革;又要注重制度建設(shè)、機制建設(shè)、強化管理，強化責(zé)任，組織才能有條不紊，可持續(xù)發(fā)展，活力四射，融合融通。
四、打造領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素
?、孱I(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是績效伙伴
領(lǐng)導(dǎo)者的績效與被領(lǐng)導(dǎo)者的績效息息相關(guān)，密不可分，領(lǐng)導(dǎo)者要使團隊績效最大化，就必須讓團隊中每位成員都能發(fā)揮能力和價值，以開發(fā)潛能、激發(fā)創(chuàng)造力取代單向指示或命令的管理手段，領(lǐng)導(dǎo)者是績效的教導(dǎo)者與促動者。
?、骖I(lǐng)導(dǎo)者是被領(lǐng)導(dǎo)者的良師益友
領(lǐng)導(dǎo)者除扮演教練角色外，也應(yīng)該是被領(lǐng)導(dǎo)者的益友，認真傾聽被領(lǐng)導(dǎo)者的聲音，了解被他們的困惑、疑慮，幫助分析、解決思想、工作、生活中的問題，引導(dǎo)他們善于思考、發(fā)揮智慧、消除顧慮、放下包袱、健康成長。
?、珙I(lǐng)導(dǎo)者要積極提升個人威望
首先，做表帥給人以敬佩感。決策做出以后，領(lǐng)導(dǎo)者要以其言正身，說的做的都要為部屬作表帥，時刻注意自我形象的塑造和威信。
其次，長才干給人以信賴感。領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者中的影響力，與自身的學(xué)識才干成正比。領(lǐng)導(dǎo)者要求知若渴，不斷提高文化素質(zhì)、知識水平。
最后，嚴律己給人以舒暢感。領(lǐng)導(dǎo)者要摒棄唯我高明，獨斷專行，文過飾非，妨賢忌能的工作作風(fēng)，充分發(fā)揚集體智慧，要求下級做到的自己首先做到，要敢于推功攬過。在榮譽面前要做到不伸手，在失誤面前要主動承擔(dān)責(zé)任。
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