創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力馬化騰
創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力馬化騰
相信大家知道馬化騰先生是誰吧?大家常用的聊天軟件就是他的產(chǎn)物,要成立一家這么大的公司不簡單,馬化騰先生的領(lǐng)導(dǎo)力如何呢?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力馬化騰分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力馬化騰
馬化騰最近榮登全球最佳CEO榜首,是中國內(nèi)地唯一上榜的企業(yè)家,理由是騰訊公司在過去11年里,財(cái)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)靚麗,利潤年年保持兩位數(shù)的的高速增長,中間一度超過50%。如今的騰訊,每年的利潤高達(dá)數(shù)百億元。如此穩(wěn)定的業(yè)績說明這家公司確實(shí)領(lǐng)導(dǎo)有方。
獲此殊榮后,小馬哥也難得接受了媒體的專訪,得以讓我們了解他對領(lǐng)導(dǎo)力的解讀與觀點(diǎn)。談到公司最關(guān)鍵的成功因素時(shí),他指出每家公司都面臨技術(shù)和資源的約束,而團(tuán)隊(duì)精神才是真正決勝的關(guān)鍵,尤其是團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn),解決復(fù)雜問題的能力最為重要。騰訊目前向他直接匯報(bào)的高管有15位,各個(gè)都能獨(dú)當(dāng)一面,但也極為重視相互協(xié)同。
我在《內(nèi)部私董會》一書中也將此列為當(dāng)今組織能力發(fā)展的首要課題。不少企業(yè)花了不少錢發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力,但天天折騰中基層員工,高管團(tuán)隊(duì)反而沒人管沒人顧,實(shí)在是“天天修車廂,荒廢火車頭”。高管團(tuán)隊(duì)對講課式培訓(xùn)的需求雖然不再強(qiáng)烈,但更需要采用內(nèi)部私董會這種形式,圍繞企業(yè)核心的痛點(diǎn)問題展開深度對話,以此解決問題,反觀自我,發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)。
我將這種學(xué)習(xí)方式稱為“場景學(xué)習(xí)”。為什么今天場景學(xué)習(xí)這么重要?因?yàn)樯鷦拥膱鼍澳軐⑷说那楦袔雽W(xué)習(xí),引發(fā)他們內(nèi)在的共鳴,共情,直至共振,最后由內(nèi)而外激發(fā)他們自愿的行為改善動機(jī)。企業(yè)高管都是經(jīng)驗(yàn)極為老到的左腦思考者,光靠講概念,講道理是打動不了他們的,唯有通過討論他們自己的痛點(diǎn)問題,才能產(chǎn)生情感激蕩,進(jìn)而生發(fā)自我覺察。
傳統(tǒng)的案例教學(xué)只能幫助我們加深對概念的理解,理清知識的系統(tǒng)框架,至今仍有價(jià)值,但已經(jīng)不足以發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的“全腦思考力”。要想深度轉(zhuǎn)變高管的思維方式和行為方式,必須用內(nèi)部私董會這樣的形式,談他們身邊小伙伴們自己的問題,與他們息息相關(guān)的事情,才能談出情感,從而進(jìn)入打開頭腦,打開心靈,打開意志的最佳狀態(tài)。
馬化騰還提到,身為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者,既要理性務(wù)實(shí),又要充滿激情;既要深度思考,又要快速執(zhí)行;既要關(guān)注戰(zhàn)略,也要關(guān)注細(xì)節(jié)。高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是在這一系列看似矛盾的要求之間,找到統(tǒng)一平衡的能力。一切以持續(xù)解決復(fù)雜問題為領(lǐng)導(dǎo)力的最終表現(xiàn)和成果,以提升高管團(tuán)隊(duì)打贏“立體戰(zhàn)爭”的能力為最終訴求。
向小馬哥那樣,要想培養(yǎng)您的高管團(tuán)隊(duì)成為騰訊式戰(zhàn)隊(duì),就要采用類似內(nèi)部私董會這樣的“場景學(xué)習(xí)模式”,邊解決問題邊學(xué)習(xí),學(xué)會在飛行中換發(fā)動機(jī),唯有如此,方能成為顛覆式變革時(shí)代的王者!
創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力馬化騰:如何管理公司
雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模,但馬化騰認(rèn)為,什么是合適的組織架構(gòu)和人才,是企業(yè)家必須不斷思考的問題。
騰訊的營業(yè)收入在過去五年里增長了近 10 倍,從 2002 年的 2.6 億元增長到 2006 年的 28 億,公司的股價(jià)也在 2007 年創(chuàng)出上市后的新高,一度達(dá)到 72 港幣。在競爭激烈、瞬息萬變的中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè),騰訊能夠取得如此驕人的業(yè)績實(shí)屬不易?;仡欉^去幾年,騰訊幾乎抓住了中國互聯(lián)網(wǎng)所有的機(jī)遇,比如無線增值、網(wǎng)絡(luò)游戲、博客、網(wǎng)絡(luò)廣告,最近又決定進(jìn)軍 SNS 業(yè)務(wù)(社交網(wǎng)絡(luò))。騰訊博客自去年推出之后,迅速成為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界唯一能夠從該業(yè)務(wù)賺錢的公司。去年,騰訊還宣布其廣告業(yè)務(wù)的目標(biāo)是在 2009 年超過搜狐,達(dá)到中國互聯(lián)網(wǎng)廣告的第二位。隨公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,騰訊的員工總數(shù)也從 2002 年的 200 多人增加到目前的近 4,000 人。難能可貴的是,在如此高速的增長中,公司還在 2005 年和 2007 年連續(xù)兩屆獲得了《財(cái)富》(中文版)“卓越雇主─中國最適宜工作的公司”的殊榮。如何管理增長如此高速的公司呢?最近,騰訊創(chuàng)始人、董事會主席兼 CEO 馬化騰向《財(cái)富》(中文版)介紹了他的經(jīng)驗(yàn)、對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法及他個(gè)人如何工作。
合適的組織架構(gòu)與人才
馬化騰認(rèn)為,公司保持高速成長的兩個(gè)重要前提是合適的組織架構(gòu)和人才。2005 年,騰訊進(jìn)行了大的組織架構(gòu)變革,公司開始采用事業(yè)部模式,形成了即時(shí)通訊業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)媒體、無線和固網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、互動娛樂業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、電子商務(wù)和廣告業(yè)務(wù)七大業(yè)務(wù)體系。同時(shí),騰訊也加快了人才引進(jìn)和培養(yǎng)的計(jì)劃。其實(shí),在騰訊進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)廣告之前,公司內(nèi)部沒有廣告領(lǐng)域的專業(yè)人才,馬化騰于是從 4A 廣告公司請職業(yè)經(jīng)理人管理此業(yè)務(wù)?,F(xiàn)在,在騰訊最高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的 14 位人員中,7 位來自公司外部,而且形成了獨(dú)特的雙領(lǐng)導(dǎo)模式。比如,總裁劉熾平和聯(lián)席首席技術(shù)官熊明華都是從外部引進(jìn)的,他們分別與公司創(chuàng)始人馬化騰和張志東搭檔。同時(shí),騰訊還加強(qiáng)了內(nèi)部的人才培養(yǎng)計(jì)劃。馬化騰要求每一位經(jīng)理都要有培養(yǎng)自己接班人的計(jì)劃,他本人也不例外。他說:“接班人計(jì)劃如果高管不做,那就很難要求下面的人做。經(jīng)理如果不按照公司的要求做,我就會先換掉他。”現(xiàn)在,騰訊進(jìn)行 360 度的業(yè)績考核,即不僅由上級負(fù)責(zé)評估業(yè)績,下屬、平級也都參與績效評估。這從另一方面保證了經(jīng)理培養(yǎng)人才。在找人上,馬化騰覺得總是找不夠、找不全,同時(shí)也很難找到十全十美的,因此,從外部引進(jìn)經(jīng)理人與原來的公司創(chuàng)業(yè)者搭檔,也是很現(xiàn)實(shí)的考慮。
雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模,但馬化騰認(rèn)為,什么是合適的組織架構(gòu)和人才,是企業(yè)家必須不斷思考的問題。
最痛恨公司政治
中國很多公司從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進(jìn)人才,現(xiàn)在來看是成功的。這與騰訊高層團(tuán)隊(duì)開放、務(wù)實(shí)的風(fēng)格很有關(guān)系。對于那些外部經(jīng)理人,馬化騰和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)努力幫助他們?nèi)谌牍?。?dāng)然,在公司快速擴(kuò)張的時(shí)候,基層和中層員工人數(shù)的增加,確實(shí)對騰訊的公司文化形成了很大的挑戰(zhàn),“騰訊也吃過文化被稀釋的虧”。但馬化騰認(rèn)為,最高層重視什么、關(guān)注什么,對企業(yè)文化的保持起至關(guān)重要的作用。一如三年前接受采訪時(shí)一樣,馬化騰這次仍向《財(cái)富》(中文版)表達(dá)了他對公司政治的反感:“我最痛恨很政治的公司文化。”因此,他在內(nèi)部的溝通方式是非常直接的。
危機(jī)感
雖然騰訊已經(jīng)成為中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一,但馬化騰覺得在一些細(xì)分的領(lǐng)域都有比騰訊做得更好的小公司,這使他形成很強(qiáng)的危機(jī)感。他認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)歸根到底是服務(wù)業(yè),用戶對服務(wù)的滿意度最關(guān)鍵,而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好,雖然他們?nèi)撕苌?。比如,網(wǎng)絡(luò)視頻、博客、交友等小網(wǎng)站給騰訊這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)公司很大的壓力。因此,騰訊一直在很努力、很積極地思考,并向競爭對手學(xué)習(xí)。當(dāng)然,不同業(yè)務(wù)模式的小公司的涌現(xiàn),對中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的固有體系是一種沖擊。作為行業(yè)中舉足輕重的大公司,必須足夠敏銳,積極研究市場變化,以靈活的方式應(yīng)對。“如果這種意識不強(qiáng),就會產(chǎn)生大公司病:業(yè)務(wù)推動慢,不考慮公司利益,而只考慮部門利益。”馬化騰說。
新興業(yè)務(wù)培養(yǎng)
由于中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)變化非??欤v訊成立了戰(zhàn)略發(fā)展部門,并且分別在韓國和美國設(shè)立了分支機(jī)構(gòu),以跟進(jìn)世界互聯(lián)網(wǎng)前沿的發(fā)展和變化。目前,騰訊在韓國的戰(zhàn)略發(fā)展部門有 3~4 名員工,在美國有 6 名員工,但騰訊已經(jīng)與美國在線達(dá)成合作,將 QQ 游戲引進(jìn)美國市場,因此美國的員工數(shù)今年將迅速增長。當(dāng)記者問馬化騰是否定期與管理團(tuán)隊(duì)討論一些新興的業(yè)務(wù)模式時(shí),他說:“我們不會那么機(jī)械了,討論新業(yè)務(wù)模式是不定期的,有時(shí)候天天都討論。”或許正是由于馬化騰這種務(wù)實(shí)的管理風(fēng)格,騰訊的博客業(yè)務(wù)才能夠在推出后不久就實(shí)現(xiàn)盈利。雖然做這項(xiàng)業(yè)務(wù)非常晚,但騰訊在推出之前對各種博客的商業(yè)模式進(jìn)行了深入研究。最后,馬化騰認(rèn)為,韓國的向個(gè)人收費(fèi)的模式作為騰訊進(jìn)軍博客市場的第一步,是最好的。第二步再做影響力。最近,他及公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)又仔細(xì)研究了美國的 SNS(社交網(wǎng)絡(luò)),尤其是 Facebook 網(wǎng)站,今年也決定進(jìn)軍這一業(yè)務(wù),但采取的模式與 Facebook 不完全相同,而是結(jié)合騰訊即時(shí)通訊的優(yōu)勢。馬化騰希望,三年后,騰訊向企業(yè)收費(fèi)的能力能夠成為公司的長期競爭力,即廣告收入將在公司收入中占據(jù)更重要的位置,因?yàn)轳R化騰認(rèn)為,廣告收入與向個(gè)人收費(fèi)的業(yè)務(wù)相比更加穩(wěn)定,風(fēng)險(xiǎn)更小,當(dāng)然增長的空間也非常大。
對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法
馬化騰認(rèn)為,騰訊在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略是正確的,而且騰訊的成功越來越證明這一點(diǎn)。原因就在于,中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為全面滿足用戶群的需要,不可避免地要進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化:百度是以搜索為核心的多元化,阿里巴巴是以電子商務(wù)為核心的多元化,而騰訊則是以即時(shí)通訊為核心的多元化。
美國與中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有很大的不同,在美國沒有增值服務(wù),在線游戲也不發(fā)達(dá)。相反,日韓的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展更值得中國參考。馬化騰認(rèn)為,日韓的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)發(fā)展至少領(lǐng)先中國三年。
中國的互聯(lián)網(wǎng),2006 年無線增值業(yè)務(wù)還是占據(jù)最大的市場份額,但清理整頓之后,現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)游戲成為第一大份額的業(yè)務(wù),2007 年規(guī)模大約在 130 億,今后還將保持 30% 的增長率,2008 年將達(dá)到 150~160 億;無線增值已經(jīng)退居第二位,但還有 70~80 億;廣告包括兩塊,一是傳統(tǒng)的品牌廣告,大概 50 億,增速 30~40%;二是搜索,目前 30~40 億,但增長更快。而中國的電子商務(wù)模式還不清晰。
我如何工作
我出差很少,出差效率太低,都耗在路上了。
現(xiàn)在必須參加一些社會活動,都是事先安排好的。公司現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)比較多,也可以分擔(dān)一些社會工作,除非是特別重要的,我一般都不參加。
我不大擅長管理人和團(tuán)隊(duì),比較擅長管產(chǎn)品,擅長產(chǎn)品和用戶體驗(yàn),因此我對產(chǎn)品管理比較細(xì),會做最后的把關(guān)。
我是晚上班晚下班,因此活動或者采訪一般都安排在下午。我深夜泡在網(wǎng)上比較多,看論壇、看用戶的反饋,因?yàn)槲乙炎约鹤鳛橐粋€(gè)典型的網(wǎng)絡(luò)用戶,我一定要保持這種狀態(tài)。比如為測試電子商務(wù),我會在網(wǎng)上購物、轉(zhuǎn)賬。我已經(jīng)在拍拍網(wǎng)(騰訊的電子商務(wù)網(wǎng)站)買了十幾部手機(jī)了。普通網(wǎng)民做的事我都會做,不管我自己感不感興趣。比如大型網(wǎng)游,雖然我自己不感興趣,但也一定會去走一遍。員工在深夜 1~4 點(diǎn)收到我的郵件是很正常的。我在電梯上或者車上,都會用手機(jī)上騰訊網(wǎng),也要求領(lǐng)導(dǎo)層這么做。
我使用的工具包括我們自己開發(fā)的 RTX 系統(tǒng),還有公司的郵件系統(tǒng)和黑莓手機(jī),保持實(shí)時(shí)在線的狀態(tài),快速掌握企業(yè)的情況。