比亞迪的運(yùn)營(yíng)之道
比亞迪的運(yùn)營(yíng)之道
比亞迪股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“比亞迪”)創(chuàng)立于1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。比亞迪在廣東、北京、上海、長(zhǎng)沙、寧波和西安等地區(qū)建有九大生產(chǎn)基地，下面一起看下比亞迪的運(yùn)營(yíng)之道。
2010年入春以來(lái)，比亞迪汽車(chē)“退網(wǎng)門(mén)”來(lái)勢(shì)洶洶，經(jīng)銷(xiāo)商們紛紛割肉賠錢(qián)，高調(diào)宣布退出比亞迪的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)：繼四川平通公司虧損300萬(wàn)元退出比亞迪的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)之后，7月28日，鄭州大河車(chē)展上，經(jīng)銷(xiāo)商們打出了“警告比亞迪準(zhǔn)商家：誰(shuí)入網(wǎng)，誰(shuí)賠光”的橫幅，隨后與比亞迪人員發(fā)生肢體沖突。
同時(shí)，浙江、四川、北京、湖南、河南等地大量經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)……由此可知，比亞迪是有問(wèn)題的。做電池的王傳福是怎樣做上汽車(chē)的?2002年前后，全球第二大電池生產(chǎn)商比亞迪總裁王傳福想做汽車(chē)，而且非做不可。他認(rèn)為，汽車(chē)說(shuō)穿了不過(guò)就是“一堆鋼鐵”!沒(méi)必要對(duì)造車(chē)產(chǎn)生“技術(shù)恐懼”，“信念堅(jiān)定就一定能贏，猶猶豫豫就會(huì)把機(jī)會(huì)耽誤掉。”于是從2003年開(kāi)始，比亞迪走上了這條不歸路。僅僅4年后，2007年，王傳福向全世界宣布，“比亞迪要在2015年成為中國(guó)第一，2025年成為世界第一”!其快速成長(zhǎng)令人驚嘆?，F(xiàn)在，卻出事了。那么，比亞迪的問(wèn)題在哪里?僅僅是營(yíng)銷(xiāo)模式有問(wèn)題嗎?它究竟是怎樣做汽車(chē)的?有著什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈邏輯?它的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式是為企業(yè)帶來(lái)暫時(shí)的繁榮，還是能讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?在這條路上，比亞迪能走多遠(yuǎn)?
問(wèn)題一：人海戰(zhàn)術(shù)的成長(zhǎng)地雷
(一)垂直整合模式的低成本
站在比亞迪深圳工廠并不怎么現(xiàn)代化的汽車(chē)生產(chǎn)線旁，王珂摘下了手套，用嘴吹了吹自己被燙痛的手。他是比亞迪汽車(chē)總裝車(chē)間一名普通的裝配工，負(fù)責(zé)把噴好漆的保險(xiǎn)杠裝在車(chē)身上。
“我們的保險(xiǎn)杠做好后直接運(yùn)到組裝車(chē)間，裝上車(chē)的時(shí)候還熱著，而一般企業(yè)僅保險(xiǎn)杠的包裝費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)就非?？捎^。”比亞迪總裁王傳福，給王珂的這一動(dòng)作做了解釋。
王傳福繼續(xù)說(shuō)，“這個(gè)差價(jià)就是利潤(rùn)，就是競(jìng)爭(zhēng)力。”的確，比亞迪自己制造汽車(chē)的幾乎全部配件——不僅是車(chē)身、發(fā)動(dòng)機(jī)，還有空調(diào)、燈具、安全帶、安全氣囊以及倒車(chē)?yán)走_(dá)。“我們?cè)觳Ａ?、輪胎和鋼板之外汽?chē)的所有東西。”不僅零部件如此，就連生產(chǎn)線上的生產(chǎn)設(shè)備也是自己制造，“比如汽車(chē)車(chē)間最龐大的設(shè)備——整車(chē)懸掛系統(tǒng)。”
這就是比亞迪大規(guī)模采用的垂直整合模式。
采用這種模式，可以控制零部件的成本，使利潤(rùn)最大化。王傳福曾對(duì)惠理集團(tuán)主席謝清海說(shuō)：“比亞迪低成本的秘訣，就在于mould(模具)，深圳做一個(gè)模具的成本只有日本產(chǎn)品的20%。”一套F6的模具外包給模具公司制作需要18個(gè)月左右，成本大約為1.5億至2億元。而比亞迪自行設(shè)計(jì)制作只要8個(gè)月時(shí)間，成本只要七八千萬(wàn)元。所有自己生產(chǎn)的零部件都能省錢(qián)，發(fā)動(dòng)機(jī)省點(diǎn)兒，儀表盤(pán)省點(diǎn)兒……
(二)人海戰(zhàn)術(shù)的短期性廉價(jià)
人海戰(zhàn)術(shù)是比亞迪垂直整合模式必然的另一面。人海戰(zhàn)術(shù)使得比亞迪電池的固定投資是日本同類(lèi)企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價(jià)格又能做到比對(duì)手低40%，于是比亞迪很快打敗了日本人，將電池做到了全球第二。
所以，當(dāng)2003年底的一天，比亞迪內(nèi)部代號(hào)為316的首款“新車(chē)”，被經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)情地拋棄之后，王傳福堅(jiān)決認(rèn)為，是因?yàn)楹芏嗥?chē)零部件供應(yīng)商給他的價(jià)位都是天價(jià)，部件買(mǎi)回來(lái)后，甚至都不能很好地配成整車(chē)。于是王傳福決定重新采用自己的撒手锏：還是用生產(chǎn)電池的模式，自己做!于是，王傳福將“人工+夾具”的人海戰(zhàn)術(shù)大規(guī)模推廣到汽車(chē)領(lǐng)域，一方面擺脫了高昂設(shè)備費(fèi)用的限制，另一方面充分利用勞動(dòng)力低成本優(yōu)勢(shì)，獲得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
與通用、福特、豐田相比較，這些國(guó)際車(chē)企同樣采用垂直整合模式，很多配件也自己生產(chǎn)，但他們采用的是高科技先進(jìn)設(shè)備，大量資金一次性投在設(shè)備上，雖然人力成本小，但一開(kāi)始車(chē)的成本就很高;而比亞迪設(shè)備自己造，資金也主要投在廉價(jià)的人力上，而且可以分?jǐn)倿楹芏嗄?，一個(gè)月才支付一小部分，因而在企業(yè)成長(zhǎng)初期，成本很低。2009年底，比亞迪公司員工達(dá)到14萬(wàn)，工程師人數(shù)超過(guò)了3萬(wàn)，但成本仍然遠(yuǎn)低于同等規(guī)模的其他車(chē)企。其F3的售價(jià)僅是日本同類(lèi)汽車(chē)的一半，而且還有一萬(wàn)元的利潤(rùn)!
然而，比亞迪的這一大而全的垂直整合模式和人海戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，垂直整合需要一系列充要條件，即產(chǎn)業(yè)環(huán)境不成熟，勞動(dòng)力成本較低。但是，現(xiàn)在看，第一，國(guó)內(nèi)汽車(chē)工業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境已日益成熟，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量都在提高;第二，比亞迪手工的質(zhì)量是不是能得到保證?人們總是說(shuō)比亞迪毛病不斷;第三，近幾年人力成本迅速上升，2005年以來(lái)全國(guó)普通工人的工資已漲了過(guò)去的一倍以上，許多企業(yè)都轉(zhuǎn)移到了人力成本更低的地區(qū)，這時(shí)，比亞迪的人力成本還是它的優(yōu)勢(shì)嗎?為了生存，比亞迪初期采用以上兩種模式也無(wú)可非議，但也埋下了巨大的隱患。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，比亞迪賴(lài)以生存、發(fā)展的垂直整合模式和人力成本優(yōu)勢(shì)，還能堅(jiān)持多久?
問(wèn)題二：仿制能成為世界第一嗎?
22歲的汽車(chē)工程師李學(xué)林沒(méi)想到能拆解老板的奔馳S300。
李學(xué)林記得，拆解奔馳那天，同事們圍著這個(gè)黑色、價(jià)值百萬(wàn)的“大家伙”站了很久，不敢下手。最后，一個(gè)個(gè)子不高、微微發(fā)福的中年人拿起車(chē)鑰匙，在車(chē)身上狠狠劃了一道。“這樣你們就可以動(dòng)手了。”他是王傳福，這輛車(chē)和比亞迪的主人。
拆這車(chē)是為了逆向開(kāi)發(fā)一條電控生產(chǎn)線。所謂“逆向開(kāi)發(fā)”，就是拆開(kāi)其他廠商的現(xiàn)成產(chǎn)品學(xué)習(xí)，再想辦法自己生產(chǎn)。這樣做成本至少節(jié)省1/3。
其實(shí)，對(duì)比亞迪而言，逆向開(kāi)發(fā)就是仿制。
讓比亞迪一炮而紅的，就是2005年推出的完全仿制豐田花冠的F3;不久，比亞迪再次推出同樣仿制豐田Aygo的F0。
這兩種車(chē)，都實(shí)現(xiàn)了暢銷(xiāo)，讓比亞迪更加信奉高度仿制。
于是我們看到，比亞迪M6仿制豐田普瑞維亞、比亞迪F6是本田雅閣和豐田凱美瑞的混合體、比亞迪S6仿制雷克薩斯RX350、比亞迪F3R仿制別克ExcelleHRV、比亞迪S8仿制奔馳CLK和標(biāo)致207CC……
特別是比亞迪F3，一經(jīng)推出就招致非議，它和花冠的相似性達(dá)到90%!而且F3的零部件甚至還可以和花冠通用，以至于有人把比亞迪的標(biāo)志拆下來(lái)，換上花冠的標(biāo)志。
對(duì)此，王傳福并不避諱，他把這種模仿稱(chēng)為“站在巨人的肩上”。王傳福表示，比亞迪雖然學(xué)習(xí)別人，但并不會(huì)惹上官司：“我們大量使用了別人的非專(zhuān)利技術(shù)，但我們的車(chē)沒(méi)有任何專(zhuān)利問(wèn)題，我們把其中涉及的專(zhuān)利全部改完了，一條條地改。”
確實(shí)，豐田把比亞迪F3買(mǎi)來(lái)研究，最后拿比亞迪無(wú)可奈何。
比亞迪毫不掩飾地仿制，連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量的100%增長(zhǎng)，2009年共銷(xiāo)售44.85萬(wàn)輛。
那么，為什么比亞迪不自己開(kāi)發(fā)而要高度仿制?它的產(chǎn)業(yè)鏈邏輯是怎樣的?
最主要是因?yàn)閷?shí)力，以比亞迪的資金實(shí)力、技術(shù)實(shí)力、自制的設(shè)備，不可能迅速研發(fā)出一款暢銷(xiāo)車(chē)型大賣(mài)熱賣(mài)。一個(gè)專(zhuān)業(yè)車(chē)企開(kāi)發(fā)一款新車(chē)，光開(kāi)模就要18個(gè)月。如果比亞迪自主開(kāi)發(fā)，肯定會(huì)失敗，2003年底就失敗過(guò)，如果再失敗兩三次，時(shí)間和信心一拖，所有投入就會(huì)成為沉沒(méi)資本，企業(yè)就會(huì)玩完!所以比亞迪一貫的邏輯是仿制對(duì)方的技術(shù)，低成本與對(duì)方搶市場(chǎng)。當(dāng)初做電池就是這樣成功的。但是，仿制也是一柄雙刃劍一方面，可使比亞迪迅速生存下來(lái);另一方面對(duì)品牌打造危害巨大，會(huì)很容易被人看不起，甚至產(chǎn)生惡感。這讓很多消費(fèi)者如鯁在喉，他們畢竟會(huì)懷疑這種車(chē)的質(zhì)量，更不想貪便宜買(mǎi)輛比亞迪，回頭讓朋友取笑。
最主要的是，如果要仿制，就一定要小心翼翼，低調(diào)，悄悄賺自己的錢(qián)，沒(méi)人說(shuō)你。但如果一邊做著極不光彩的事，一邊還要大聲吆喝“要做世界第一”!這難免不激起人們對(duì)仿制之事的笑談。
如果要高喊品牌便形成了很糟糕的附加值“世界第一”，那么生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要做到業(yè)內(nèi)最優(yōu)，或者做到全局業(yè)內(nèi)最優(yōu)，而現(xiàn)在比亞迪的商業(yè)模式，絕不是業(yè)內(nèi)最優(yōu)。
問(wèn)題三：渠道壓貨紅舞鞋
比亞迪的低成本運(yùn)作和仿制，都顯得極為急功近利。模仿別人得來(lái)的東西，只有靠大規(guī)模、低價(jià)格來(lái)快速?zèng)_擊市場(chǎng)，因此它接下來(lái)的路徑，就只有走高速發(fā)展這條路。何況，2006～2009年，正是中國(guó)家用轎車(chē)大規(guī)模普及的井噴時(shí)期，王傳福決心抓住這一絕好時(shí)機(jī)，一鼓作氣，大賣(mài)熱賣(mài)，從而將企業(yè)迅速做大。
而高速發(fā)展這條路，太容易出問(wèn)題。
要做大，就要提高銷(xiāo)量。
王傳福在一次股東大會(huì)上說(shuō)：“我們要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量目標(biāo)，就必須增加銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，只有增加網(wǎng)絡(luò)才能提升銷(xiāo)量。比如，在深圳A1網(wǎng)有5個(gè)店，你要把它擴(kuò)成10個(gè)店，現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商肯定不干，肯定跟你急。我們的做法就是把F3這個(gè)車(chē)改一下，看得見(jiàn)的地方都不一樣，看不見(jiàn)的地方都一樣，變成G3或L3了，在A2或A3網(wǎng)銷(xiāo)售，這樣我們就可以很輕易地?cái)U(kuò)大網(wǎng)絡(luò)……這樣，我們的店數(shù)就很輕松地從200家擴(kuò)充到1000家。我們通過(guò)增加車(chē)型數(shù)量擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)我們‘兩個(gè)第一’的目標(biāo)。”
顯然，比亞迪擴(kuò)張的指導(dǎo)思想，就是不斷建店，讓經(jīng)銷(xiāo)商拼命賣(mài)車(chē)。比亞迪對(duì)這一政策的執(zhí)行力確實(shí)很強(qiáng)。自從2008年四川平通公司開(kāi)始經(jīng)營(yíng)比亞迪，短短半年之內(nèi)，比亞迪各款車(chē)劃分的A1、A2、A3網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷(xiāo)商在成都就發(fā)展了18家之多，比日系車(chē)、歐系車(chē)的當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)一倍還多。全國(guó)各地?zé)o不如此，重慶7家，鄭州10家，周口、南陽(yáng)、許昌等地級(jí)市也分別有3～4家4S經(jīng)銷(xiāo)商，完全超出市場(chǎng)對(duì)單一品牌4S店需求的飽和量。
這樣一來(lái)，必然“僧多粥少”，經(jīng)銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商之間對(duì)有限的比亞迪消費(fèi)者的爭(zhēng)奪，必然變得十分激烈。2009年底，比亞迪經(jīng)銷(xiāo)商已從2005年的100多家，發(fā)展到了1000多家。
在密集開(kāi)店的同時(shí)，比亞迪給經(jīng)銷(xiāo)商的商務(wù)政策，卻苛嚴(yán)得讓人難以接受，猶如一個(gè)又一個(gè)的套，被套進(jìn)去之后，就難以掙脫。比如，1月份，比亞迪給經(jīng)銷(xiāo)商定的任務(wù)為60輛，完成會(huì)比較輕松，第二個(gè)月，比亞迪就會(huì)要求經(jīng)銷(xiāo)商完成150輛的任務(wù)，這時(shí)勉強(qiáng)接受，咬著牙，也可以完成，那么，第三個(gè)月，下達(dá)的任務(wù)就會(huì)變成300輛!
幾乎百分之百，經(jīng)銷(xiāo)商拼了命都完不成第三個(gè)月的任務(wù)。那么，按比亞迪的規(guī)定，這三個(gè)月的返利，經(jīng)銷(xiāo)商都拿不到了。由于比亞迪鼓勵(lì)低價(jià)賣(mài)車(chē)，經(jīng)銷(xiāo)商的贏利，只有靠廠家的返利?，F(xiàn)在，卻得不到!相應(yīng)的建店返利等比亞迪承諾的，也得不到了。
為了拿到前期的返點(diǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商們只能被比亞迪牽著鼻子走。區(qū)域經(jīng)理一而再再而三地催促提車(chē)，沒(méi)有資金，只能向親戚朋友借。借完了親戚朋友，就再想辦法借，借來(lái)錢(qián)再去提車(chē)。提了后一個(gè)月要求的更多的量，前面的返利才拿得到!經(jīng)銷(xiāo)商必須不斷提車(chē)，不斷瘋狂沖量，而越?jīng)_量，源源不斷壓進(jìn)來(lái)的庫(kù)存就會(huì)越多，這恰恰是比亞迪最希望看到的，它要的就是銷(xiāo)量!最后，比亞迪銷(xiāo)量上去了，離中國(guó)第一和世界第一更近一步了，經(jīng)銷(xiāo)商卻賠光了，紛紛揭竿而起……
問(wèn)題四：新能源汽車(chē)的囚徒困境
“比亞迪喊的是造電動(dòng)汽車(chē)，賣(mài)的不還是傳統(tǒng)汽車(chē)嗎?”有人認(rèn)為，電動(dòng)汽車(chē)是比亞迪做宣傳的噱頭和拉高股價(jià)的手段。的確如此，在巴菲特高調(diào)宣布入股的一年間，受新能源汽車(chē)概念的驅(qū)動(dòng)，比亞迪股份有限公司股價(jià)上升了10倍。這肯定是王傳福和巴菲特非常樂(lè)意看到的。
但是，F(xiàn)3DM作為比亞迪首款上市的電動(dòng)車(chē)，卻可能面臨“叫好不叫座”的局面。一些消費(fèi)者表示，“如果燃料不是特別緊張，我可能不會(huì)買(mǎi)電動(dòng)汽車(chē)。”電動(dòng)汽車(chē)多個(gè)問(wèn)題很讓人沮喪。
?、僮璧KF3DM銷(xiāo)售的首要問(wèn)題是如何充電。“我家住8樓，我在樓下沒(méi)有插座，怎么充電呢?”要大規(guī)模普及電動(dòng)車(chē)，在城市建立充電裝置就顯得非常必要，涉及到電網(wǎng)、土地、市政、交通、規(guī)劃等多個(gè)部門(mén)，絕非下了決心就能解決的。
?、诹硪淮笞璧K銷(xiāo)售的是成本問(wèn)題，F(xiàn)3DM雙模電動(dòng)車(chē)售價(jià)為14.98萬(wàn)元，因?yàn)槌杀敬_實(shí)高。而F3的燃油車(chē)不到7萬(wàn)元，兩者相差約8萬(wàn)元。這是一個(gè)不小的差價(jià)，會(huì)嚇退幾乎所有人。
?、跢3DM的核心成本就是那個(gè)巨大的電池組，據(jù)比亞迪透露，該電池組目前造價(jià)高達(dá)5萬(wàn)元人民幣。產(chǎn)量達(dá)到20萬(wàn)輛以后，單電池組造價(jià)有望降至3萬(wàn)元。那么，F(xiàn)3DM電池組的保修，怎么辦?
面對(duì)記者提出的這個(gè)問(wèn)題，比亞迪高層在新聞發(fā)布會(huì)上回答說(shuō)：“將根據(jù)市場(chǎng)情況而定。”F3DM電池組由100塊小電池串聯(lián)而成，一塊電池發(fā)生故障，整個(gè)電池組將癱瘓，或者整個(gè)電池組都出現(xiàn)了故障或容量暴跌時(shí)，那么，要么是比亞迪承擔(dān)這組造價(jià)高達(dá)5萬(wàn)元的電池的更換，要么消費(fèi)者承擔(dān)。消費(fèi)者肯定不愿意，比亞迪愿意承擔(dān)嗎?等于白送一輛F3。
?、苌钲谑姓囊粋€(gè)使用者說(shuō)，F(xiàn)3DM充滿(mǎn)電后，如果開(kāi)空調(diào)，只能開(kāi)70公里。一些同行則指出，比亞迪的另一款純電動(dòng)車(chē)E6充一次電跑300公里是靠多加電池組實(shí)現(xiàn)的，也就是說(shuō)，性能并非想象的那么好。
?、萘碛幸粋€(gè)極其重要的戰(zhàn)略性問(wèn)題涉及到國(guó)家政策。我們來(lái)算一筆賬：
E6號(hào)稱(chēng)跑100公里只耗20度電，而電廠每發(fā)一度電，消耗0.34公斤煤，乘以20度電等于6.8公斤煤，即E6跑100公里等于燒掉6.8公斤煤。而每公斤煤燃燒后，將產(chǎn)生2.1公斤二氧化碳。最后計(jì)算出，E6跑100公里等于燒煤排放14.28公斤二氧化碳。因?yàn)槟壳爸袊?guó)的電力82%是火電，燒煤發(fā)的電。用電即用煤。現(xiàn)在我們來(lái)看看燒汽油，誰(shuí)產(chǎn)生的二氧化碳更多。
同樣重量的一輛車(chē)跑100公里，將耗掉4.4升油，每升油產(chǎn)生2.3公斤二氧化碳，最后算出，一輛燒汽油的車(chē)，跑100公里，排放的二氧化碳為10.12公斤，比用電少產(chǎn)生4.16公斤二氧化碳。顯然，在中國(guó)，在清潔能源占電力主導(dǎo)地位之前，電動(dòng)汽車(chē)的生存，是極其困難的。特別是哥本哈根會(huì)議以后，國(guó)家更將不允許輕易上市銷(xiāo)售。
2009年6月25日，工業(yè)和信息化部對(duì)外公布了《新能源汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品準(zhǔn)入管理規(guī)則》，根據(jù)此《規(guī)則》，比亞迪電動(dòng)汽車(chē)只能在批準(zhǔn)的區(qū)域銷(xiāo)售使用，并至少對(duì)20%的產(chǎn)品的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。
?、尬覀?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)技術(shù)問(wèn)題：
比亞迪稱(chēng)自己的電池為鐵電池。但有行業(yè)人士認(rèn)為，比亞迪的電池是以磷酸鐵鋰作為正極材料的鋰離子電池，還是屬于鋰電池。學(xué)界公認(rèn)磷酸鐵鋰電池的商業(yè)應(yīng)用，目前還存在一系列障礙：例如，如使用早期深循環(huán)放電，可能導(dǎo)致電池?fù)p毀(這一點(diǎn)和手機(jī)用的鎳氫電池剛好相反);而大電流快速充電，會(huì)顯著縮短電池組的使用壽命。
有人質(zhì)疑，正是因?yàn)殇囯姵卮嬖诎踩[患，所以，比亞迪才要避諱，不叫鋰電池，而叫鐵電池。
?、叨遥藭r(shí)，以人手替機(jī)器手的低成本策略能否繼續(xù)復(fù)制?A.C科爾尼高級(jí)經(jīng)理吳晶輝認(rèn)為，質(zhì)量一致性問(wèn)題是比亞迪電動(dòng)汽車(chē)的最大潛在風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闄C(jī)器手相對(duì)于人手，最大的優(yōu)點(diǎn)就是可以保證質(zhì)量的一致性。一旦進(jìn)入電動(dòng)車(chē)和新能源領(lǐng)域，人工優(yōu)勢(shì)就不復(fù)存在。
比克電池公司CTO毛煥宇解釋說(shuō)，設(shè)備的自動(dòng)化程度，直接關(guān)系到電池質(zhì)量和一致性問(wèn)題。手機(jī)用電池是單體電池，而動(dòng)力電池由數(shù)十乃至數(shù)百塊電池串并聯(lián)而成，性能由短板決定，一致性問(wèn)題直接關(guān)系到整組電池的性能和安全。
事實(shí)上，比亞迪應(yīng)該比誰(shuí)都明白，人工和精細(xì)化是一對(duì)矛盾?；蜻t或早，比亞迪要重歸自動(dòng)化道路，特別是在電動(dòng)車(chē)和新能源領(lǐng)域，“人工+夾具”的生產(chǎn)方式難以為繼。截至2009年底，比亞迪已經(jīng)投入50多億元進(jìn)行自動(dòng)化改造，雖然很多機(jī)器仍然是自己制造的。
未來(lái)，如何繼續(xù)自己的低成本之路，將是比亞迪面臨的最大考驗(yàn)。
⑧對(duì)于比亞迪來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)或許不是技術(shù)。作為一家靠代工起家的企業(yè)，在傳統(tǒng)汽油車(chē)領(lǐng)域采取的是“尾燈策略”，模仿市場(chǎng)上先行者的成熟產(chǎn)品，然后憑借其制造優(yōu)勢(shì)大規(guī)模生產(chǎn)和銷(xiāo)售。這種模式也導(dǎo)致了其很難取得品牌的溢價(jià)。
所以另一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題在于，在傳統(tǒng)汽油車(chē)領(lǐng)域是追隨者的比亞迪，在電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域卻是一個(gè)領(lǐng)跑者，一下子沒(méi)了“尾燈”，比亞迪該怎么走?
那時(shí)，比亞迪還是比亞迪嗎?做一個(gè)理性的顛覆者上個(gè)世紀(jì)80年代末，堂兄王傳學(xué)來(lái)北京看望還在讀研究生的王傳福。一次飯后散步時(shí)，王傳福向堂兄袒露心跡：“跟在別人后面干有什么意思，我要自己走出一條路!”
王傳福人稱(chēng)“技術(shù)狂人”、“汽車(chē)狂人”、“顛覆者”，他具有瘋狂的氣質(zhì)，不循常理，敢想敢干，勇往直前。在他眼里，“一切皆是紙老虎”，一切都可以改變。但現(xiàn)在，比亞迪該走向成熟的時(shí)候，這些曾經(jīng)幫助王傳福成功的特質(zhì)，已經(jīng)成為比亞迪發(fā)展中巨大的隱患。
一個(gè)成功后更加自負(fù)的王傳福，是否會(huì)因?yàn)檫@次經(jīng)銷(xiāo)商的大規(guī)模嘩變而反省?比亞迪在未來(lái)的發(fā)展中是否還會(huì)這樣過(guò)分自大?革命者打下江山后，如何建構(gòu)新秩序，如何實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)變?這些都是王傳福應(yīng)該思考的問(wèn)題。