企業(yè)戰(zhàn)略制定的原則是什么
企業(yè)戰(zhàn)略制定的原則是什么
企業(yè)戰(zhàn)略的制定也有其自身的原則，企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢如何制定？小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定原則”的相關(guān)知識，一起來學(xué)習(xí)吧。
企業(yè)戰(zhàn)略的原則
1中小企業(yè)可以關(guān)注屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場
大企業(yè)在市場競爭中形成的往往是一種內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟，通過進行單一品種大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，達到規(guī)模效益。而當(dāng)今市場需求日益趨向多樣化與個性化，單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應(yīng)市場需求的變幻化，此時多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿足市場需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規(guī)模小和固有的靈活性，可以適應(yīng)市場需求的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略，一旦看準(zhǔn)生產(chǎn)項目，能果斷作出決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最快時間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。
2中小企業(yè)可實施市場細分戰(zhàn)略，拓展專業(yè)市場
市場越是細分，由一個大公司來控制市場的可能性就越小，中小企業(yè)參與競爭的機會就越來越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，精于某個產(chǎn)品或產(chǎn)品線，力爭做這一類細分市場中的老大，使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個細分市場上逐步提高市場占有率，從而形成自己的經(jīng)營特色。
3市場中存在著規(guī)模較小、對大企業(yè)來說生產(chǎn)價值不大的產(chǎn)品市場
市場中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小企業(yè)定位在這樣的市場，可以開發(fā)適應(yīng)一個小小市場或?qū)I(yè)市場，滿足一群特定消費者的專用產(chǎn)品，并且希望這類專用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競爭以及與大公司的正面競爭，不斷擴大中小企業(yè)經(jīng)營生存空間。在該細分市場中，大企業(yè)由于認為缺乏足夠的市場利潤以支撐相應(yīng)的市場開發(fā)成本而不愿意進入。
4中小企業(yè)可以集中力量，爭取在某些領(lǐng)域形成相對優(yōu)勢
中小企業(yè)如果選擇大而全的市場戰(zhàn)略，則有可能讓其精力顧不過來，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中小企業(yè)選擇某一細小目標(biāo)市場，集中精力，同樣可以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，決定企業(yè)生存的不僅是資金、時間、技術(shù)、規(guī)模，而是有沒有競爭優(yōu)勢。
5中小企業(yè)可以依據(jù)專業(yè)分工，建立其集群組織形式
我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)都能透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟，使企業(yè)內(nèi)部的分工外部化，變?yōu)樯鐣止?。這種形勢非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系，用外部規(guī)模經(jīng)濟來代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業(yè)實力得到提升等同于規(guī)模經(jīng)濟，競爭力得到加強。
文章來源：MBA智庫·咨詢
真正企業(yè)戰(zhàn)略的原則底線
增長不是企業(yè)的根本目標(biāo)
增長，特別是營業(yè)額的增長，不應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的最高目標(biāo)。增長目標(biāo)絕對不能當(dāng)成戰(zhàn)略投入，而必須看成是戰(zhàn)略產(chǎn)出。
一個企業(yè)是否需要發(fā)展壯大，是否能發(fā)展壯大，或者不能再繼續(xù)發(fā)展壯大了(這種情況也是有的)，只能交給市場來評判。有些時候，企業(yè)迎來了迅猛發(fā)展時期，它可以抓緊這次機遇，在市場上建立起自己的防御性地位;也有些時候，進一步發(fā)展壯大已經(jīng)超出了企業(yè)的承受力之外，是對企業(yè)的苛求;而在很多市場上，由于已經(jīng)高度飽和，再發(fā)展壯大也是不可能的。
從這種意義上說，不斷保持增長并不特別重要，重要的是企業(yè)發(fā)展得一年比一年更好。即使是由于受到市場限制不能再增長的企業(yè)也可以繼續(xù)完善質(zhì)量，尤其是提高自己的生產(chǎn)率。此外特別重要的一點是，如果企業(yè)想要增長，那么應(yīng)該怎樣實現(xiàn)這個增長：在處于成長階段的市場上產(chǎn)量可以增加嗎?在已經(jīng)達到飽和的市場上市場份額還能提高嗎?通過并購或創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)增長嗎?通過多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)增長嗎?無數(shù)生動事例一再向我們證明，這是一條非常危險的道路。那么通過同時意味著創(chuàng)新的多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)增長嗎?這條路更加危險。
又或者，通過擴大產(chǎn)品線能夠?qū)崿F(xiàn)增長嗎?這種方式表面看起來沒有問題，但是其影響極其深遠。只要回過頭去看一看在過去十年中曾經(jīng)歷過增長的大多數(shù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，我們可以發(fā)現(xiàn)，雖然營業(yè)額增加了，但是與此同時生產(chǎn)線上的產(chǎn)品數(shù)量增長的幅度更大。其結(jié)果無一例外地導(dǎo)致了復(fù)雜性呈幾何倍數(shù)增長(有一些甚至需要好幾臺大型計算機才能應(yīng)付得過來)。另外更加嚴重的后果是，業(yè)務(wù)的透明度也因此急劇下降，利潤率、收益率和流動性都遭到了侵蝕。
增長：正確的?錯誤的?
正如我們今天看到的那樣，在20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟繁榮時期，絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略從根本上都是錯誤的，這一點當(dāng)時就應(yīng)該認識到。恰恰因為這個原因，股市價值被大規(guī)模摧毀，許多曾經(jīng)的經(jīng)濟帝國如今紛紛倒塌，業(yè)務(wù)全線收縮、撤退，產(chǎn)能下降、裁員，在一些地方還出現(xiàn)了流動性不足的威脅。而把它們引向災(zāi)難的正是在無數(shù)咨詢師、經(jīng)理、主管們心目中神圣無比的企業(yè)戰(zhàn)略。
盡管預(yù)見到了災(zāi)難的發(fā)生，但是許多管理者的想法并沒有因此而受到觸動，這其中也包括那些已經(jīng)有過失敗教訓(xùn)的企業(yè)繼任者。他們雖然終日忙于收拾前人留下的爛攤子，但內(nèi)心并沒有真正吸取教訓(xùn)，仍然延續(xù)之前的經(jīng)營方式。當(dāng)被問及什么是最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)時，他們幾乎都會本能地、不假思索地回答：“增長!”
不可否認，增長是企業(yè)經(jīng)營活動中一個非常重要的要素，這一點無可爭議。但是就像之前一再強調(diào)的那樣，把它作為戰(zhàn)略目標(biāo)是錯誤且危險的。這么做只能把企業(yè)引向失敗。增長不應(yīng)當(dāng)是為實施戰(zhàn)略而進行的投入，而應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略實施的結(jié)果。因此，它不能在一開始被作為目標(biāo)提出，而應(yīng)該是對經(jīng)營活動及其內(nèi)在規(guī)律進行了深入徹底的思考之后得出的結(jié)果。如果企業(yè)的高層管理者不能明確認識到這一點且把它毫不妥協(xié)地落實到行動上，那么即使有改善也只是暫時的，他們終究還是會回到原先的老路上重蹈覆轍。
只有先區(qū)分開健康和不健康的增長，才能制定出高超的戰(zhàn)略規(guī)劃。一個12歲的孩子每年長幾厘米很正常，但是如果一個50歲的人也是這樣，那他一定病得很嚴重。規(guī)模大小絕不應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。企業(yè)需要的不是做大，而是做強。在任何可以想象的情況下，企業(yè)規(guī)模也不會有戰(zhàn)略上的重要意義。一味追求做大的企業(yè)，只是被表面的光鮮外表所蒙蔽，說得形象一點兒，這就好比分不清何謂肌肉何謂脂肪一樣。在這一點上，有一個很容易搞混的關(guān)鍵點：正確的企業(yè)戰(zhàn)略的確會帶來增長，并且最終導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的擴大，但是這個順序是不可逆的，也就是說反過來這句話就不成立了。
企業(yè)規(guī)模的衡量依據(jù)是銷售額和員工數(shù)量(這個現(xiàn)在用得很少)。我們前面剛剛提到過，采用錯誤的方式，例如草率決定地域擴張、增加生產(chǎn)線、錯誤實施收購與兼并等，的確可以在較短的時間里實現(xiàn)大規(guī)模增長，這一點不難辦到。但是同時也不可避免地導(dǎo)致了復(fù)雜性上升，盈利能力下降。絕對數(shù)量上升了，并且因為它們是可以看得見的，所以被錯誤地當(dāng)成是企業(yè)獲得經(jīng)營績效的證明;但是比例關(guān)系卻因此失去平衡，但是由于它們不可見，所以沒有引起應(yīng)有的重視。
想要準(zhǔn)確無誤地區(qū)分健康和不健康的增長，需要用到的測量參數(shù)只有兩個。第一個是市場地位。如果企業(yè)規(guī)模擴大及增長是市場地位改善的結(jié)果，那它們是健康的。但是反過來，規(guī)模擴大和增長無論如何也起不到強化市場地位的作用。第二個也是更加重要的一個參數(shù)是企業(yè)的生產(chǎn)率。在以往的經(jīng)驗中，生產(chǎn)率總是處于被忽視、被錯誤定義和錯誤衡量的尷尬境地。只有在最優(yōu)秀的企業(yè)里才配有專門針對生產(chǎn)率的研發(fā)機制。只有全要素生產(chǎn)率才是評判增長唯一可靠的指標(biāo)。
從這個意義上說，如果銷售額增長伴隨著總生產(chǎn)率的提高同時出現(xiàn)，那么這種增長就是健康的，這就好比醫(yī)學(xué)上的成長能促使肌肉力量上升，身體變得更強壯。如果在一個處于發(fā)展階段的企業(yè)中，總生產(chǎn)率停滯不前，就會導(dǎo)致臃腫，在一定程度上企業(yè)仍可生存。但是如果增長的同時，總生產(chǎn)率卻下降，那就說明企業(yè)“生病”了。
越來越不重要的規(guī)模
總的來說，企業(yè)規(guī)模是由銷售額和員工人數(shù)決定的。當(dāng)然在有些市場上，企業(yè)規(guī)模必須非常大。但從更為普遍的意義上看，技術(shù)進步帶來的巨大發(fā)展契機，導(dǎo)致規(guī)模的重要性迅速下降。越來越多過去只有大企業(yè)才能使用的技術(shù)，現(xiàn)在中小企業(yè)也能承擔(dān)得起了。大企業(yè)的辦事流程沉冗繁瑣，其中層管理層行為缺乏方向性，官僚作風(fēng)盛行等，這些都削弱了大規(guī)模帶來的好處。
因此對于企業(yè)來說，重要的不是規(guī)模，而是實力;不是數(shù)量，而是速度和質(zhì)量。有些企業(yè)雖然是慣常意義上的大規(guī)模，但在單獨的經(jīng)營領(lǐng)域中力量卻很薄弱;還有一些我們所謂的小企業(yè)，或者頂多算是中型企業(yè)，卻是各自經(jīng)營領(lǐng)域中的強勢企業(yè)。
經(jīng)營多樣化幾乎從來不起作用
從過去100多年的經(jīng)濟史中我們可以且也必須認識到這樣一個事實，即多樣化只有在極其少見的情況下才發(fā)揮過作用。我并沒有說從來沒有過，但是這種例子確實非常罕見，因此不具有借鑒價值。特別是中小企業(yè)，沒有任何理由借鑒這樣的經(jīng)驗，因為對于多樣化，它們總是缺少兩個至關(guān)重要的前提：資金和管理。
盡管大企業(yè)手中通常握有充裕的資金，并不一定需要對多樣化的后續(xù)成本進行融資(當(dāng)然很多具體實例證明，不是每個大企業(yè)資金都充足)，但是大多數(shù)情況下，它們同樣缺乏質(zhì)和量的管理尺度，然而想要成功地實現(xiàn)經(jīng)營多樣化，這個尺度卻是必不可少的。
此外，即使是在最大、業(yè)務(wù)范圍最廣的跨國企業(yè)里，也沒有足夠的“精英”。對于成功實現(xiàn)經(jīng)營多樣化來說，首先需要的就是大批優(yōu)秀稱職的管理人才，這里我指的是經(jīng)驗豐富的、經(jīng)歷過實踐洗禮的管理者。我們需要的是無論面臨順境或逆境都可以信賴的人，讓人可以清清楚楚地看到他們的想法和行動。這樣的人在任何企業(yè)，即使是那些大企業(yè)里，都是“稀缺商品”。
還有一點需要注意的是，我并沒有說多樣性不能發(fā)揮作用。但是它屬于最艱難、風(fēng)險最高的一類任務(wù);完全成功的多樣化的實現(xiàn)概率非常低，然而失敗的可能性卻最大，通常出現(xiàn)不好不壞的結(jié)果已經(jīng)要謝天謝地了。輕率地把這樣一個難以駕馭的任務(wù)納入管理范疇，實在算不上明智。任何人在困難任務(wù)面前打了敗仗，也就不能稱為成功了。相反，如果順利完成比較簡單的管理任務(wù)，榮譽和財富也會隨之而來。
真正意義上成功的、特別是真正得以實現(xiàn)的多樣化戰(zhàn)略的例子少之又少，這也是我的觀點正確性的有力證明?；旧希挥薪芸?middot;韋爾奇時期的通用電氣能算得上一個例子，即便如此這個例子并沒有多少說服力，因為韋爾奇的成功無論如何也不能簡單地歸結(jié)到通用電氣的多樣化戰(zhàn)略上。
(作者： 歐洲著名管理大師、歐洲圣加侖管理學(xué)派創(chuàng)始人弗雷德蒙德·馬利克)
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