IT戰(zhàn)略規(guī)劃如何做更加務實
一般情況下，IT規(guī)劃的運作思路是按照四個步驟展開的，IT戰(zhàn)略明晰、IT能力分析、IT解決方案和IT行動方案。下面由學習啦小編為你分享關于IT戰(zhàn)略規(guī)劃如何做更加務實，希望對你有所幫助!
現代企業(yè)的IT規(guī)劃在通常意義上的分為“廣義”的和“狹義”的。所謂“廣義”的IT規(guī)劃是指從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，充分分析企業(yè)核心價值鏈的運作模式，進而找出IT的支撐點和機會點，從而明晰企業(yè)的IT戰(zhàn)略，并構筑企業(yè)的IT應用藍圖、IT治理模式、信息資源體系及系統實施規(guī)劃等，以實現對企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的有效支持。而“狹義”的IT規(guī)劃則側重對系統硬件、系統軟件、開發(fā)技術等進行計劃與安排，是圍繞技術展開的。這里，我們所討論的IT規(guī)劃主要是針對“廣義”的IT規(guī)劃。
一般情況下，IT規(guī)劃的運作思路是按照四個步驟展開的，IT戰(zhàn)略明晰、IT能力分析、IT解決方案和IT行動方案。
在IT戰(zhàn)略明晰階段，需要分析企業(yè)的戰(zhàn)略、愿景和目標，并對核心價值鏈的相關業(yè)務環(huán)節(jié)進行深入的分析，從業(yè)務模式和流程入手找到IT的支撐點和機會點，進而構建支持業(yè)務發(fā)展策略的IT戰(zhàn)略，制定信息化建設的目標。
在IT能力分析階段，首先會結合企業(yè)的IT支撐點，從核心業(yè)務環(huán)節(jié)入手，分析并形成企業(yè)不同層面的IT需求和IT目標。然后，構建合理的IT評估模型對企業(yè)的信息化現狀進行全面的評估，并進行差距和約束條件分析，為后面的IT藍圖及系統規(guī)劃提供依據。
在IT解決方案階段，需要結合上面兩個階段的成果，設計企業(yè)的IT應用藍圖，進行應用系統的集成點分析并構建企業(yè)的IT基礎架構，同時對這些內容進行深入的描述和分析。
在IT行動方案階段，需要對設計的IT藍圖進行全面的規(guī)劃，制定企業(yè)的信息化建設步驟，進行風險及效益分析，同時給出企業(yè)的IT治理方案，并在此基礎上形成企業(yè)具體的信息化行動方案，指導企業(yè)的下一步行動。
這里，我們不想用長篇大論來介紹IT規(guī)劃的具體內容和成果，而是想就目前存在的一些IT規(guī)劃項目無法幫助企業(yè)解決實際問題的現象展開一些討論。這些IT規(guī)劃項目和企業(yè)的實際信息化建設往往存在“兩張皮”的現象，在IT規(guī)劃階段，項目組會幫助企業(yè)描繪一幅美好的信息化建設的藍圖，并且會運用各種“科學”的分析工具以及眾多“新鮮”的名詞告訴企業(yè)應該如何如何。而在項目組撤出之后，企業(yè)在實際開展信息化建設的時候往往會發(fā)現IT規(guī)劃的內容很難落到實處，甚至脫離企業(yè)的實際情況，沒辦法只得自己從頭再來，既浪費了企業(yè)的時間和金錢，又動搖了企業(yè)信息化建設的信心。
那么，問題究竟出在什么地方呢?是咨詢公司水平不夠?還是企業(yè)基礎太差?根據筆者從事企業(yè)信息化建設及IT咨詢的經驗來看，問題主要可以歸納為以下幾點：
第一，迷信最佳實踐，一切向標桿看齊，IT規(guī)劃的時候忽略了企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)的人文環(huán)境、地域文化、歷史傳統等的差異，尤其是處于變革期的國內企業(yè)需要發(fā)展所面臨的各種各樣的管理和運營的“個性化”問題。這種情況下，咨詢顧問總是試圖用技術驅動管理和業(yè)務的變革，并且缺乏和企業(yè)各個層面有效的溝通，因而很難幫助企業(yè)建立務實高效的信息化框架，甚至會給企業(yè)帶來一些誤導，以致在后續(xù)的信息化建設過程中出現各種各樣困惑企業(yè)的實際問題。最近業(yè)界炒的比較多的某商業(yè)銀行核心業(yè)務系統升級的知名項目，可能就存在這樣的問題，在前期規(guī)劃和選型的時候過于強調系統的先進性和標桿案例，忽略了企業(yè)自身的業(yè)務和管理現狀，導致系統建設過程不可控，最后項目被停掉了。
第二，咨詢公司缺乏對國內企業(yè)管理和業(yè)務問題的深刻理解，沒有能力摸清企業(yè)的運營脈搏，IT規(guī)劃報告里面雖然也包括企業(yè)戰(zhàn)略明晰、業(yè)務和流程梳理等，但由于咨詢顧問的閱歷和認識深度不夠，往往造成這些分析結果無法跟后面的IT戰(zhàn)略、IT藍圖及行動方案有效的結合起來，結果報告內容很多，看起來“繁花似錦”，但實際每部分內容都是割裂的，沒有形成完整的邏輯關系，最終給企業(yè)提供的方案還是側重技術可行性，是“狹義”的IT規(guī)劃。這里，需要解釋的是，目前階段，國內企業(yè)希望解決的問題一定是綜合的，即使是IT建設也一定是解決企業(yè)的戰(zhàn)略、管理及業(yè)務等方面的問題，甚至還需要借助IT提高企業(yè)的執(zhí)行力、彌補制度的不足并提升文化的建設等等，有些方面可能會違背IT的初衷，但這是目前國內企業(yè)的現實，也是在IT規(guī)劃過程中必須面對的問題。因此，如何切實的支撐面向企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務發(fā)展策略、有效匹配業(yè)務模式和IT系統，找出可以落地的IT支撐點，并形成各個層面的IT需求是IT規(guī)劃需要真正關注的。
第三，規(guī)劃過程中重視應用系統和網絡、硬件平臺的建設，而忽略了跟企業(yè)管理和業(yè)務密切相關的信息內容本身，往往是建設了很多信息系統，但卻得不到支撐企業(yè)運營的信息資源。企業(yè)高層往往會抱怨：“為什么我想知道的很多東西，在這樣先進的信息系統中，就是看不到呢?為什么在市場形勢突變的時候，我們的信息系統無法敏感地捕捉變化?”。分析可知，這樣的IT規(guī)劃更多是滿足企業(yè)的技術需求，而不是為企業(yè)的業(yè)務拓展和管理運營服務的。如果按照這樣的思路去構建企業(yè)的IT整體框架，那在信息系統建設完之后，絕大多數的員工仍將不知道如何利用信息，以及如何讓這些信息產生價值。企業(yè)的信息系統，也就沒有任何管理和維護的意義和價值。因此，進行全面的企業(yè)信息資源規(guī)劃也是IT規(guī)劃的重要內容。
第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技術、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT規(guī)劃方案中必須要包括的，可能跟前面幾個問題一樣，這也是涉及企業(yè)管理方面的問題。由于IT對國內企業(yè)來說還是一個新鮮事物，企業(yè)很難積累起很好的IT管理的經驗，況且國內企業(yè)管理的個性化問題比較突出。因此，如果不能很好的理解企業(yè)的文化、IT發(fā)展背景、管理運營模式等問題，制定的IT組織體系、IT管理制度、IT管理流程及IT績效考核等IT管理體系最終只能落在紙面上，無法貫徹執(zhí)行下去。同時，長期以來企業(yè)的IT部門往往充當的是企業(yè)的成本中心兼服務機構，責任無限大，權力一點點，出現問題IT部門更多的是跟業(yè)務部門妥協，這就更造成IT管理的難度。因此，如何結合企業(yè)的實際情況，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可操作的IT治理方案是IT規(guī)劃的關鍵。
第五，沒有認識到IT規(guī)劃的重要性，投入的資源不夠。這個問題是非技術和管理的問題，但往往也是最重要的問題。很多企業(yè)做IT規(guī)劃的初衷都是好的，也認識到了不按照“總體規(guī)劃、分步實施、重點應用”的步驟進行信息化建設是不行的，但是在實際項目運作的時候則由于各種各樣的原因造成項目金額小、時間緊、投入少、內容全。當然這種現象也有可能是由一些不負責任的咨詢公司引導造成的，變成了一個商業(yè)驅動的項目。這種情況下，勢必造成項目運作是蜻蜓點水式的，面面俱到，但又無法深入，最終很難給企業(yè)提出切實可行的行動方案。“屁股決定腦袋”的道理是誰都懂的，因此足夠的資源投入也是IT規(guī)劃項目務實的基本保障。
針對上述問題，如何讓IT規(guī)劃能夠更加務實?切實地幫助企業(yè)搭建符合實際情況的信息化框架，制定可操作的信息化建設步驟，指導企業(yè)未來3~5年的信息化建設，是值得我們認真考慮和總結的。
這里，想要IT規(guī)劃更加務實，首先需要結合企業(yè)實際情況，認清IT規(guī)劃到底能夠為企業(yè)做什么?如何真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和運營?筆者的觀點是，IT規(guī)劃可能不需要進行SWOT分析、不需要進行波士頓矩陣分析、不需要進行競爭態(tài)勢分析，那些是戰(zhàn)略規(guī)劃需要做的，不能不分清紅皂白，一鍋菜亂燉。IT規(guī)劃需要做的是明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，進而找到支撐戰(zhàn)略實現的業(yè)務發(fā)展策略，然后分解到核心價值鏈的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，看看這些業(yè)務環(huán)節(jié)需要具備怎樣的能力才能夠支撐這些業(yè)務發(fā)展策略，同時分析出這些業(yè)務環(huán)節(jié)要想具備這些能力哪些是需要IT系統來輔助實現的，并闡明IT系統應該如何做才能讓業(yè)務環(huán)節(jié)具備這些能力。這樣就可以一層層分解出來IT到底怎么支持業(yè)務運營，并進而支持企業(yè)戰(zhàn)略。拿筆者曾經咨詢過的一個案例來說，客戶處于競爭激烈的服裝行業(yè)，要想實現客戶創(chuàng)造卓越服飾企業(yè)的目標，需要不斷滿足消費者對時尚的追求，應對快速變化的市場需求。這就要求企業(yè)必須建立快速響應的業(yè)務策略，這種快速響應不單單是各個業(yè)務環(huán)節(jié)本身的快速響應，需要價值鏈整體，甚至整個供應鏈的快速響應。那么就可以分析出為了支撐這種快速響應的業(yè)務策略，各個業(yè)務環(huán)節(jié)(包括研發(fā)、采購、生產、配送等)需要實現信息的實時共享、并且加強計劃的協調性(當然，也還需要其它的能力)，而這兩點恰恰是IT系統所擅長的，這樣就可以有效的找到IT的支撐點，進而進行詳細的需求分析，并完成應用系統設計與實施規(guī)劃，從而給企業(yè)提供針對性很強的解決方案。
其次，IT規(guī)劃需要從IT應用的源頭入手，挖掘企業(yè)到底需要哪些信息?這些信息存在哪里?通過哪些渠道可以獲取?怎樣對這些信息進行分析、處理、存儲和傳播?這些信息對企業(yè)有哪些影響?企業(yè)怎樣才能知道哪些途徑提供的信息有價值、哪些途徑提供的信息價值含量低?企業(yè)如何能夠調整自己的信息渠道?從而進一步幫助企業(yè)搭建合理的信息資源體系，以及信息編碼體系，并結合IT需求分析，提供完整的信息內容解決方案，為企業(yè)以后的信息系統實施提供切實可行的基礎支持。同時，通過制定信息分類、存儲、傳輸和使用的標準，形成規(guī)范和制度，并應用相應的IT管理手段，包括激勵機制和績效考核等，對信息內容的加工處理進行規(guī)范，真正實現企業(yè)信息化建設的意義和價值。
接著，IT規(guī)劃要想務實還要能夠在結合企業(yè)實際IT需求的基礎上，認真分析和比較適合企業(yè)的IT應用系統，尤其是大型IT應用平臺(像ERP、SCM等)，需要針對行業(yè)和業(yè)務特點，找出幾家成熟的軟件供應商，客觀的進行比較分析，分析的內容包括平臺的成熟度、平臺的技術方案、相關行業(yè)的成功案例、廠商的實施服務能力、本地化開發(fā)和服務能力以及性價比等等，并給企業(yè)提出客觀的建議。由于大型IT應用系統是非常復雜的，因此在比較和分析的時候一定要從細節(jié)入手，最好能幫助企業(yè)形成各個模塊的功能需求說明書，這樣在以后企業(yè)選型的時候也可以針對性地進行系統測試，Demo演示等等，讓企業(yè)的選型能夠最大程度的達到信息對稱，從而實現理性回歸，不至于被軟件供應商的理念和關系所迷惑。這里，為企業(yè)提供全程的軟件選型服務也是IT規(guī)劃務實的一個方面。
最后，IT規(guī)劃在建設企業(yè)IT管理體系的時候要挖掘IT管理問題的根源，并考慮企業(yè)推廣應用的可行性，形成簡單可行的解決方案，讓企業(yè)能夠執(zhí)行。還拿筆者的一個咨詢案例來說，客戶應用系統上的數據總是不準確，業(yè)務部門整天埋怨IT部門工作做的不好，系統不可靠，還不如原來手工操作，并警告IT部門如果再這樣他們就不用系統了。IT部門被搞的緊張兮兮的，整天忙在如何設定權限、記錄日志、跟蹤分析及系統提示上，試圖用技術手段解決數據不準確的問題，后來發(fā)現問題還是無法解決。這里，通過調研和訪談我們發(fā)現，企業(yè)對系統數據準確性的考核指標只有IT部門的員工承擔，并有相應的激勵和懲罰機制。而真正使用系統的各個業(yè)務部門的操作員和業(yè)務主管，則不會因為系統數據不準確而影響他們的個人利益。這樣的話，他們在數據錄入和修改的時候就很隨意，有的時候甚至故意讓數據不準確，以掩蓋他們工作中的一些問題。后來通過調整考核指標，加強監(jiān)督和控制，并制定靈活的激勵和懲罰機制就解決了數據不準確的問題。因此，在設計IT管理體系的時候就要從這些實際問題出發(fā)，設計可行的解決方案，讓業(yè)務部門和IT部門能夠形成利益共同體，變單向服務為合作伙伴，共同讓信息系統在企業(yè)內部產生最大的效益。否則，設計的IT管理體系就只能中看不中用了。
目前，國內企業(yè)的信息化建設也經歷了幾起幾落，取得了一些成績，也積累了一些經驗教訓，總的來說還是任重而道遠。IT規(guī)劃作為企業(yè)信息化建設的指明燈，就像醫(yī)生給病人開的處方一樣重要。然而，好的醫(yī)生可以藥到病除，而庸醫(yī)則不但不能治病，還有可能耽誤治療，讓小病變成大病。因此，如何讓IT規(guī)劃更加務實是企業(yè)和咨詢公司需要共同考慮的問題。
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