創(chuàng)業(yè)在推動科技進步、促進經(jīng)濟增長方面的作用日益顯著，在世界各國，創(chuàng)業(yè)成為拉動經(jīng)濟增長的“引擎”。在這個創(chuàng)業(yè)時代里，有很多名人創(chuàng)業(yè)的故事在激勵著我們前行。那么下面是學習啦小編分享的成功名人自主創(chuàng)業(yè)故事，希望對你能夠有所幫助。

　　成功名人自主創(chuàng)業(yè)故事一

　　初中畢業(yè)從800元到168億 ：奧飛娛樂蔡東青的傳奇創(chuàng)業(yè)史

　　2009年9月10日，奧飛動漫頂著“中國動漫第一股”的光環(huán)順利上市。上市后，蔡東青也成為了億萬富豪，2012年福布斯中國富豪榜，蔡東青以43億元身家位列富豪榜第222位，而去年2015年更以168.3億元位列富豪榜第72位。

　　地道的農(nóng)家娃，到坐擁168.3億元(2015年福布斯富豪排行榜數(shù)據(jù)，單位為人民幣)的富豪，動漫第一股——奧飛動漫董事長蔡東青的經(jīng)歷頗具傳奇，可以說，是一部典型的中國沿海企業(yè)家的奮斗史。

　　沒有華麗的簡歷，也沒有煊赫的身世，更沒有令人艷羨的學歷，蔡東青身上有的是上一代沿海企業(yè)家明顯的風格：低調(diào)、務實、智慧、堅韌、變通。

　　為外界津津樂道的是，蔡東青把每一次失敗都轉(zhuǎn)化為獲得更大成功的轉(zhuǎn)機。因此他也常常自稱是“失敗的贏家”。

　　令很多人好奇的是，一個初中畢業(yè)、文化水平并不高的小伙子是如何成為一家文化產(chǎn)業(yè)上市公司的掌舵人?

　　生產(chǎn)“小喇叭”起家

　　1969年，蔡東青出生在一個普通的農(nóng)民家庭，父母是老實的莊稼人，祖父早年在新加坡做生產(chǎn)，后回鄉(xiāng)務農(nóng)。70年代初期，蔡東青的兩個弟弟相繼出世，一家人的生活就依靠父母在田地干活，用收成去換回所需。日子十分艱難。

　　1986年，蔡東青初中畢業(yè)，面臨選擇，是繼續(xù)讀書、還是幫助家里挑起生活的重擔。說是選擇，其實也別無選擇，書是無錢再讀了，17歲的蔡東青開始尋找適合自己做的事。

　　80年代中期，潮汕大地已吹遍改革之風，光是澄海西門，蔡東青所住的附近管理區(qū)，就有許多個家庭手工作坊，生產(chǎn)塑膠玩具、塑膠制品。

　　這些作坊規(guī)模不大，設(shè)備簡陋，但所生產(chǎn)的—些制品卻很有銷路。蔡東青動心了，他想自己也可以來仿效，別人能做我就能做。

　　東湊西借，蔡東青用800元購置了一臺老式鑄塑機，用人工手壓完成操作。生產(chǎn)什么，蔡東青也有了目標：塑料小喇叭。這是一種可以吹出聲響的玩具，適合低幼兒童。

　　因為左右鄰居多數(shù)都生產(chǎn)小喇叭，所以開工之后，蔡東青便在琢磨，如何能提高質(zhì)量，超過周邊這些先他一步的人。

　　蔡東青跑到孩子堆里，仔細探聽孩子們的想法。有一天，一個兩三歲的男孩因吹不響手中的喇叭而急得哇哇哭，蔡東青連忙將自己生產(chǎn)的一支吹得很響的喇叭給了男孩，男孩子破涕而笑。

　　蔡東青知道了，喇叭最重要的是音色好、音量大，同時顏色也要鮮艷、漂亮。這些都成為了蔡東青嚴把質(zhì)量關(guān)的標準。果然，蔡東青的小喇叭吹響了，周圍的客戶、銷售商都找上門來訂貨。

　　在為外地客戶托運貨物時，蔡東青又一次捉摸，別人都是一箱裝2000支喇叭，我是不是可以裝多一些呢?經(jīng)過試驗，蔡東青的貨箱里裝的喇叭是4000只，從而降低了一半的運費。

　　蔡東青的家庭小作坊雖然極其簡陋，但效益卻相當不錯。初次涉足商海，蔡東青對自己的成績還是滿意的。

　　這一次，蔡東青與朋友合作，開辦了—間較大規(guī)模的工廠，但蔡無奈由于兩人思路不和、產(chǎn)品不對路，投資全部賠光，蔡東青經(jīng)歷了人生第一次失敗的打擊。結(jié)果合作失敗，蔡東青賠進了前一段自己辛苦賺來的利潤。沮喪之余，蔡東青意識到自己是一時沖動、不夠冷靜;同時也更堅定了繼續(xù)走玩具生產(chǎn)這條路的信心。

　　仿制義烏“大喇叭”獲創(chuàng)業(yè)第一桶金

　　第一次失敗打擊后，蔡東青一度感到迷茫，不過，堅韌的他并沒有放棄。通過仿制義烏生產(chǎn)的大喇叭，產(chǎn)品迅速成為市場的香餑餑，訂單紛至沓來。這次成功也給蔡東青積累了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。

　　從1987年、1988年到1990年間，蔡東青開始生產(chǎn)大喇叭，他又回到了早兩年的狀態(tài)中，對產(chǎn)品質(zhì)量—絲不茍，對市場銷路及時掌握。生產(chǎn)、銷售—直順利。

　　兩三年時間，蔡東青賺回了一定的資本。

　　發(fā)展有了一點小規(guī)模，蔡東青開始思考該如何定位自己的工廠，也就是說，選擇什么項目開發(fā)、上馬。喇叭雖然吹得響，也只是喇叭。

　　這時，日本的四驅(qū)車技術(shù)傳到中國，玩具市場也有人開始生產(chǎn)四驅(qū)車。得知這一信息，蔡東青立即趕到省城廣州，在各大商場兒童柜臺前考察。果然，四驅(qū)車已赫然上架，前來詢問、打聽的家長很多。

　　蔡東青想到一位前輩告訴他的話：“必須領(lǐng)先用優(yōu)質(zhì)、高檔、新穎的產(chǎn)品去占領(lǐng)市場，如此方可贏得市場。”蔡東青感到這一優(yōu)質(zhì)、高檔、新穎的產(chǎn)品就是四驅(qū)車。

　　嗅到四驅(qū)車風潮

　　雖蔡東青將四驅(qū)車引進到內(nèi)地市場，產(chǎn)品一炮而紅，深受青少年喜愛。但，面對全國成百上千家玩具制造企業(yè)，一個四驅(qū)車很容易就可以被仿制。如何讓產(chǎn)品脫穎而出?蔡東青敏銳意識到了品牌的重要性，通過舉辦四驅(qū)車大賽，蔡東青的四驅(qū)車熱銷全國，年銷售破億元，占同類產(chǎn)品五成市場。

　　1992年，蔡東青辦起了頗具規(guī)模的“奧迪塑膠玩具廠”。

　　奧迪——奧妙、智慧的啟迪，這是蔡東青為自己企業(yè)樹的名、定的位，也由此拉開了奧迪走上以高科技為指導的玩具生產(chǎn)之路。

　　也許是“奧迪”這名起得好，也許根本就是蔡東青預測市場極其準確，奧迪四驅(qū)車推出后，立即在玩具市場引起極大反響，受到青少年的喜愛。

　　“奧迪四驅(qū)車”是根據(jù)機械原理，利用干電池作動力，在設(shè)定軌道上，驅(qū)動四輪高速行駛的一種兒童智力玩具。外觀設(shè)計精美靈巧，形態(tài)逼真多樣，可以培養(yǎng)學生動手、動腦的能力，真正做到啟迪智慧。

　　產(chǎn)品是有價值的，但在產(chǎn)品的定位上，蔡東青的考慮是滿足大眾消費群體，應具有普及型、教育型、智力型，同時還必須大眾化。

　　產(chǎn)品的定位及推廣，蔡東青同時進行，尤其對推廣工作格外重視。

　　如何讓全國的青少年朋友都能認識這一有益身心健康的玩具產(chǎn)品呢?蔡東青苦苦思索。

　　這一晚，電視里播放法國一級方程式汽車大賽的節(jié)目給蔡東青帶來了靈感，何不也舉辦一場四驅(qū)車大賽，讓青少年朋友都來參加呢?這既是一次產(chǎn)品宣傳，又是一次很好的社會活動。

　　主意一定，蔡東青找來幾位負責人，將想法說出來，請大家補充意見，并且落實方案。

　　兩天后，四驅(qū)車大賽方案出來了，蔡東青就其中一些細節(jié)作了修改，立即交到廠有關(guān)人員手中。“1995年全國少年四驅(qū)車大賽”正式拉開籌備序幕。

　　這次耗資200多萬元的大賽，經(jīng)過精心組織安排，在全國28個城市組織了近60萬人次參加。1995年10月1日，正逢國慶節(jié)，來自全國各地的近百名四驅(qū)車高手匯集在廣東省電視臺演播大廳，進行最后的總決賽。中央電視臺作了轉(zhuǎn)播，盛況空前，奧迪掀起了一場名副其實的奧迪四驅(qū)車旋風。

　　一時間，孩子們在談四驅(qū)車，家長們在談四驅(qū)車，媒體也大談四驅(qū)車，最受影響的當算是國家體委的有關(guān)領(lǐng)導。經(jīng)過認真調(diào)查，體委認為這是一項有益身心健康，有利于普及科學知識的活動，并決定將奧迪四驅(qū)車大賽列入全國少年車模常設(shè)項目，即每年舉辦一次，定名為“奧迪杯全國少年四驅(qū)車冠軍賽”。

　　1996年是“冠軍賽”的第一年。在全國24個省市近80萬學生參加比賽后，150多位來自全國各省市的學生選手云集北京西城區(qū)體育館進行總決賽。比賽進行了3天。

　　頒獎會上，中國奧運會秘書長、國家體委宣傳司司長、新華社副社長，以及共青團、國家教委的有關(guān)領(lǐng)導都到會并講了話。

　　作為主辦者之一的奧迪老總蔡東青也在頒獎會上講話。北京各主要媒體都前來采訪、報道。

　　平生第一次面對這么多人、這么多鏡頭，第一次站在這么高規(guī)格的會場講話，蔡東青顯得很激動：“十年樹木、百年樹人，作為智力玩具生產(chǎn)企業(yè)，奧迪應為中國青少年的素質(zhì)教育、為素質(zhì)教育器材的發(fā)展，做出自己應做的貢獻。”

　　隨后，蔡東青力排眾議花重金引入日本動畫片《四驅(qū)小子》，這也讓蔡東青首次接觸到了動漫產(chǎn)業(yè)，為他后來的轉(zhuǎn)型埋下伏筆。

　　動畫片的熱映帶動了產(chǎn)品的熱銷。但商場風云變幻難測，正當蔡東青春風得意時，其公司再次陷入低谷，產(chǎn)品被仿冒嚴重，銷售滑坡，銷售團隊信心低迷……

　　經(jīng)歷過多次失敗的蔡東青顯然不再是當年躲在被窩哭泣的年輕創(chuàng)業(yè)者，他認真研究美國孩之寶和日本萬代的成功經(jīng)驗，決定進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，強化“動畫片+玩具”的模式，要打造最有價值的動漫產(chǎn)業(yè)鏈，這一決策讓公司成功轉(zhuǎn)型。

　　對于蔡東青而言，動漫是個陌生的行業(yè)，為了避免風險，公司先與日本萬代合作開發(fā)《迪迦奧特曼》中的人物和器械等動漫玩具產(chǎn)品。積累一定經(jīng)驗后，2004年，蔡東青決定投入數(shù)千萬做動漫，這一決定引起了公司管理層抵觸，很多人反對這一決策。

　　奧飛動漫鄭宇東回憶：“那是一段漫長而艱難的過程，從決定投拍到第一部動漫做出來，經(jīng)歷了兩年的時間，這期間誰也不確定這么做能不能成功，事后證明董事長的決策是正確的，在外人眼里董事長的‘冒進’，背后是對行業(yè)深入細致的了解。”這次成功轉(zhuǎn)型也讓奧飛動漫成功避開了2008年玩具行業(yè)的寒冬。

　　2009年9月10日，奧飛動漫頂著“中國動漫第一股”的光環(huán)順利上市。上市后，蔡東青也成為了億萬富豪，2012年福布斯中國富豪榜，蔡東青以43億元身家位列富豪榜第222位，而去年2015年更以168.3億元位列富豪榜第72位，從800元起家到168億元的巨大蛻變也引起了外界艷羨的目光。

　　經(jīng)營策略：質(zhì)量、品牌

　　在一次企業(yè)員工大會上，蔡東青說：“一個企業(yè)要在市場上站得住腳，要不斷鞏固發(fā)展，必須使自己的產(chǎn)品有——個響亮的牌子，企業(yè)的形象也需要進一步宣傳，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。因此，我們要把創(chuàng)名牌提高到—個戰(zhàn)略性的高度。”

　　蔡東青堅持“高標準、高智能、高技術(shù)、高質(zhì)量”的企業(yè)發(fā)展思路，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，加大創(chuàng)名牌力度。他嚴格執(zhí)行國際同類產(chǎn)品的質(zhì)量檢查標準，始終保持“奧迪四驅(qū)車”在國內(nèi)同類產(chǎn)品的抽樣檢查中名列榜首。

　　他大膽拓展國內(nèi)、國際市場，先后在香港、新加坡及國內(nèi)30個省、市、自治區(qū)設(shè)立了分公司，并建立了完善的銷售網(wǎng)絡。他根據(jù)市場形勢和發(fā)展趨向，制定了企業(yè)長遠的全球經(jīng)營策略，注意與國際玩具業(yè)接軌，向國內(nèi)提供國際最新的智力玩具，并先后與日本任天堂株式會社等多家國際著名企業(yè)建立了經(jīng)濟技術(shù)合作關(guān)系。

　　目前，“奧迪”已成為國內(nèi)外知名的玩具品牌，公司是全國規(guī)模最大、產(chǎn)品科技含量最高、市場效益最好的玩具公司，5年來公司累計創(chuàng)利稅5000多萬元，1998年產(chǎn)值2億元，出口創(chuàng)匯550萬元，利稅1300萬元。公司連年評為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出口創(chuàng)匯先進企業(yè)、省模范納稅戶、省輕紡工業(yè)質(zhì)量先進集體。

　　2009年9月10日，蔡東青先生的奧迪玩具改組為廣東奧飛動漫文化股份有限公司，并已經(jīng)成功上市。

　　新征程“奧飛娛樂”

　　2016年2月3日，廣東奧飛動漫文化股份有限公司更變?yōu)閵W飛娛樂股份有限公司，蔡東青先生又一次帶領(lǐng)企業(yè)進行新的征程!

　　公司經(jīng)過20多年發(fā)展，從簡單的制造與授權(quán)到原創(chuàng)并圍繞IP進行全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)，打造與積累了眾多知名的IP形象，并通過多樣化的媒體傳播途徑使IP滲透到動漫、游戲、影視、文學等多個文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并擁有在衍生產(chǎn)業(yè)中強大的運營能力，逐漸凝聚行業(yè)領(lǐng)先的品牌影響力，形成全產(chǎn)業(yè)鏈布局的泛娛樂生態(tài)系統(tǒng)。

　　公司指出，未來將結(jié)合多維度互聯(lián)網(wǎng)分享平臺，加強消費者與開發(fā)者的溝通交流;大力拓展互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的新型媒體渠道，擴大用戶覆蓋群體，加強品牌傳播與流量聚集效應;積極拓展線上線下娛樂產(chǎn)業(yè)，提供基于互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的新奇體驗，開展家庭、娛樂、生活和消費的場景化運營;通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革新IP運營管理體系，加強數(shù)據(jù)分析處理，合理挖掘IP的商業(yè)潛力，培育具有產(chǎn)業(yè)聯(lián)動性的明星IP。

　　奧飛動漫認為，這一更名的核心目的在于契合公司目前狀態(tài)以及以IP為核心的泛娛樂發(fā)展戰(zhàn)略，進一步提升公司在泛娛樂領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，努力將公司打造成為兼具中國特色和全球視野的“新世代迪士尼”。

　　成功名人自主創(chuàng)業(yè)故事二

　　順豐IPO路上被掌摑 神秘人王衛(wèi)的創(chuàng)業(yè)成功故事

　　23年前，1993年，一位快遞員在經(jīng)歷數(shù)年的“水客”(即從香港運送“水貨”到大陸的人)生涯后，在廣東順德成立了自己的快遞公司，當時這家公司一共只有6個人，創(chuàng)業(yè)資金來自于他父親資助的10萬元港幣。人手不夠，這位“老板”亦親自上陣，時而背雙肩包、拖著行李箱，時而騎摩托，往返粵港兩地，一時間，在順德到香港的陸路通道上，70%的快遞件由這家公司承運。這家公司后來發(fā)展成為員工數(shù)量35萬人、年營收超過200億元人民幣的大型企業(yè)。它的名字叫順豐，這名“親自上陣”的老板就是順豐總裁王衛(wèi)。

　　23年后，2016年，一位馮姓順豐快遞員騎著電三輪穿梭在北京城里的大街小巷。4月17日上午，他駕駛電動三輪車運送快遞，與一輛黑色現(xiàn)代發(fā)生刮蹭?，F(xiàn)代車司機下車后連續(xù)掌摑快遞員6次，這個場景被圍觀者用手機拍下并發(fā)到互聯(lián)網(wǎng)上，引起了社會對快遞“小哥”尊嚴的廣泛討論。

　　4月17日當晚，朋友圈和微博風傳一張據(jù)說為王衛(wèi)個人朋友圈的截圖，上面寫道：“我王衛(wèi)向著所有的朋友聲明!如果我這事不追究到底!我不再配做順豐總裁!”此舉又激發(fā)了輿論熱議，在機場排隊等出租車的任正非、捐錢做公益的馬化騰和替員工出頭的王衛(wèi)，被網(wǎng)友并稱為“中國好老板”。順豐深圳總部公關(guān)專員康慧敏(化名)向時代周報記者證實，此朋友圈狀態(tài)確為王衛(wèi)本人所發(fā)。

　　然而很少有人知道，為員工怒發(fā)沖冠，聲言“追究到底”的順豐總裁王衛(wèi)，卻是一位佛教徒。他常通過內(nèi)部講話表明佛教對自己修身養(yǎng)性、保持平靜心態(tài)的作用。因而這次發(fā)怒，媒體紛紛以“罕見”形容。佛教在世人眼中平和，卻也一直有著“金剛怒目”之說。“如果這個世界是用錢或一個道歉就可以解決問題，而不以法律解決問題，法律要它干嗎?”在此事件后，王衛(wèi)破天荒地組織線上記者會，接受媒體采訪。而在此前，王衛(wèi)絕少曝光在鎂光燈下，被認為是中國最神秘的商界領(lǐng)袖。

　　而王衛(wèi)帶領(lǐng)的順豐，對外界也一直隔著一層面紗。2002年，順豐在深圳福田設(shè)立企業(yè)總部，據(jù)說當時官方甚至不知道有這樣一家民營快遞龍頭在本市扎根。今年，這層面紗將逐漸落下。

　　2月2日，順豐發(fā)布了上市輔導公告。據(jù)媒體報道，早在2013年，順豐引入中信資本、元禾控股、招商局集團，融資80億元。當時已有猜測，認為這是在為順豐上市作準備。而王衛(wèi)曾經(jīng)對上市的看法是：“上市就是為了圈錢，這不是順豐要做的。”

　　快遞咨詢網(wǎng)首席咨詢師徐勇向時代周報記者表示，順豐上市最快將在今年6月份。隨著王衛(wèi)的發(fā)聲和順豐上市進程的開啟，這家民營快遞行業(yè)的旗艦將逐漸浮出水面。

　　隱者

　　6點，起床練氣功;8點，到公司開始上班;5點半，下班回家，陪家人，游泳或跑步;22點休息。據(jù)時代周報記者梳理，王衛(wèi)每天的作息時間相當規(guī)律。他在接受媒體采訪時自稱，如果拖延到6點下班，已經(jīng)算是遲到回家。在一次內(nèi)部講話中，王衛(wèi)向順豐員工說道：“其實，我25歲的時候也曾經(jīng)是一副標準的暴發(fā)戶做派。……得感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜。”家庭在王衛(wèi)的生活中扮演著不可或缺的角色。而他本人亦透露，不愿多接受采訪的原因，除了個人性格，也是因為工作節(jié)奏緊張，想把空閑盡量安排給自己和家人。

　　即使在順豐員工眼中，王衛(wèi)也頗為低調(diào)?？祷勖舾嬖V時代周報記者，即便身處深圳總部，但“幾乎只有在公司年會的時候才能見到他”。時代周報記者亦向多位順豐高層提出采訪申請，均遭到婉拒。

　　有關(guān)王衛(wèi)刻意與公眾保持距離的段子在快遞行業(yè)內(nèi)流傳度頗高。這位熱愛戶外與極限運動的總裁卻極少接受媒體的采訪，連順豐公司的內(nèi)刊上，都從未出現(xiàn)過王衛(wèi)的照片。直到2010年春，王衛(wèi)花3.5億港幣在香港九龍購置一塊地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區(qū)地產(chǎn)價格紀錄的買賣引起了香港媒體記者對王衛(wèi)的注意。隨后攝影記者在順豐深圳總部守候數(shù)日，才終于第一次拍到了王衛(wèi)的真容。

　　在極少次接受專訪時，王衛(wèi)也定下規(guī)矩，所有媒體禁止拍照。他給出的理由是“因為經(jīng)常要到基層‘微服私訪’，所以需要保持神秘感作掩護”。而彌漫在整個順豐中刻意的低調(diào)氛圍，則來源于他年少時的經(jīng)歷。家庭條件、學習成績一般以及曾經(jīng)的“水客”經(jīng)歷，養(yǎng)成了他相對敏感的性格。“我比較享受低調(diào)的感覺，喜歡回歸本性真實而平淡的存在感。”

　　據(jù)曾經(jīng)采訪到王衛(wèi)的《快遞》雜志描述，王衛(wèi)的辦公室“彌漫著佛香，并擺放著九尊佛像”。他把對佛教的體會遷移到對順豐的管理上，“我們現(xiàn)在要做的，就是利用順豐這個不錯的平臺，把未來很多不確定的看似偶然的東西變成必然”。

　　王衛(wèi)在訪談中認為自己對利益并不看重。“做快遞最初的動機就是為了養(yǎng)家糊口，為了生存。當生存不是問題的時候，我開始考慮順豐的發(fā)展、定位，因為我要對我的家人、同事和朋友有個交待。”

　　王衛(wèi)的順豐在低調(diào)中迅速擴張。據(jù)時代周報記者梳理，2004年，順豐銷售額為13億元;2010年則增長至120億元，年平均增長率50%，利潤率30%;2013年，順豐營業(yè)額則達到280億元，凈利潤約為12億元，快遞量約11億件。至2014年，順豐的年營業(yè)額則突破400億大關(guān)。

　　在突出的成績單下，順豐的資產(chǎn)負債率一直保持在50%左右(截至2012年底)，優(yōu)于國際物流巨頭UPS，與美國聯(lián)邦快遞、EMS相當，其流動比率和速動比率則優(yōu)于EMS。另有一組數(shù)據(jù)頗為耀眼：2012年，順豐的凈資產(chǎn)收益率為18.8%，而普遍上，凈資產(chǎn)收益率常年保持15%以上便可被視為績優(yōu)公司。無怪乎眾多資本對順豐趨之若鶩。

　　王衛(wèi)的謹慎和敏感延續(xù)到他對資本的態(tài)度上。早在2004年開始，業(yè)界就一直不斷傳言有PE經(jīng)常輾轉(zhuǎn)各種關(guān)系找王衛(wèi)，但他要么不見，要么婉拒。而順豐內(nèi)部也從來不回避一直都有PE找其合作的事實。而對于上市，王衛(wèi)的態(tài)度則更加明確：“我可以負責地講，順豐在短期內(nèi)不會上市。”

　　“不缺錢!”快遞行業(yè)資深分析師徐勇向時代周報記者介紹順豐融資謹慎的原因，“順豐是以商務快遞和中高端網(wǎng)購市場為主，其他民營快遞企業(yè)以網(wǎng)購快遞為主。由于市場定位不同，使得順豐的件均收入高，流動資金充裕，從經(jīng)營的角度看，對資金的依賴度較低。”

　　“順豐不能為了錢而上市。上市后，企業(yè)就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業(yè)的神經(jīng)，對企業(yè)管理層的管理是不利的，”王衛(wèi)說。

　　怒目金剛

　　在回應“北京順豐快遞員被打”一事上，王衛(wèi)一反往日低調(diào)的作風。“看這個視頻時，我覺得是我在挨打。這不是賠錢和道歉的問題，這是尊嚴的問題。順豐一貫教育員工從內(nèi)心尊重每一個人。如果我在這件事上妥協(xié)，如何面對所有的順豐員工，如何配做順豐總裁?”

　　雖然負責應對此事公關(guān)的順豐北京宣傳負責人盧萍向時代周報記者表示，順豐內(nèi)部目前已在淡化此事，但王衛(wèi)的反常之怒已令外界嘩然，而時間恰好處在順豐宣布接受上市指導后不久，也引起外界的諸多猜測。但在康慧敏看來，王衛(wèi)對基層員工的關(guān)注由來有自。“‘快遞員才是順豐最可愛的人’這句話就是從他這里出來的。”

　　在順豐內(nèi)部有一項制度：所有管理者每年都要下去實習一段時間。2010年12月24日，王衛(wèi)以物料管理員的身份，經(jīng)人力資源部介紹到某區(qū)部網(wǎng)店獨自實習，騎著電瓶車邊隨快遞員派送、邊了解巴槍、背包等物料使用和員工勞動強度及待遇情況。“作為管理者，我必須了解與客戶接觸最近的一線收派員和二線呼叫中心的感受，是他們每天代表著企業(yè)、率領(lǐng)著企業(yè)在前線作戰(zhàn)，”王衛(wèi)說。

　　某業(yè)內(nèi)人士向時代周報記者透露，快遞企業(yè)老板普遍重視基層，原因或與他們早年大都從事過基層工作有關(guān)。

　　王衛(wèi)生于上海，在香港長大。在年輕的時光里，他做過小工和快遞員，每天背著背包往來深港兩地，因此總有一股江湖氣質(zhì)。在順豐內(nèi)部，關(guān)于王衛(wèi)尚義的行為，流傳著一些故事。一位工號“00002”、自順豐成立初始就一直在王衛(wèi)身邊的老清潔工，受到了王衛(wèi)的特殊禮遇。他向這位清潔工承諾：“你在這個公司一天，我就養(yǎng)你一天。”

　　據(jù)前順豐員工李越向時代周報記者透露，王衛(wèi)的貼身保鏢大多來歷不凡，通常兩到三年一換，每屆保鏢在退役之后，往往會晉升為公司內(nèi)部的中層干部。“能力強的會成為區(qū)域經(jīng)理，次一點的也會讓他留下當區(qū)域主管。”“為王總長期忠誠服務的員工，無論高低，相當于拿到一張終身飯卡。”

　　李浩認為，順豐至今仍保持著一些“江湖氣息”：“許多管理人員、區(qū)部經(jīng)理是從基層的快遞員、倉庫管理員慢慢上來的。他們有時候有一種底層的豪爽，面對媒體又因為沒有經(jīng)驗而顯得靦腆，不知道說什么。”

　　王衛(wèi)保持刻意的低調(diào)，在上市問題上遷延已久。但對事關(guān)企業(yè)發(fā)展的關(guān)節(jié)點，他毫不手軟。

　　在創(chuàng)立初期，順豐為了快速占領(lǐng)市場，采用流行于中小企業(yè)中的分公司加盟商制度，每建一個點就迅速注冊新公司，聘請熟悉當?shù)厥袌龅哪苋藖砉芾?。分公司所有?quán)歸順豐所有，但地方經(jīng)理具有獨立的行政、人事、財政、經(jīng)營管理權(quán)。彼時，順豐沒有統(tǒng)一標識，各地快遞員服裝也并未得到統(tǒng)一，沒有嚴格的規(guī)章制度。野蠻增長的模式，被一家競爭者稱為“老鼠會”。

　　“這種模式極大地激發(fā)了分公司開拓市場的積極性，也留下了客戶資源全部掌握在分公司手中，管理協(xié)調(diào)不力、服務水平和能力參差不齊的弊端。更重要的是，分公司做了什么事情，總公司必須負全責。”在接受媒體采訪時，王衛(wèi)介紹道。

　　王衛(wèi)將那些具有極大經(jīng)營自主權(quán)的加盟商稱為“地方諸侯”，21世紀以來，他開始對各地加盟商展開轟轟烈烈的“削藩運動”，成立總部，將地方站點的經(jīng)營權(quán)收歸自己手中。

　　而康慧敏稱，順豐處理快遞員被打事件的快速反應，也與直營模式、總部層面直接關(guān)注有關(guān)。“事情發(fā)生當晚，就有總部的管理層前去陪同這名收派員，進行一些安撫工作。”

　　入世與上市

　　作為商人，王衛(wèi)的信仰更帶有入世色彩。

　　有關(guān)上市的波折，最能體現(xiàn)王衛(wèi)入世的精神。對于上市時間表，順豐方面一直模棱兩可。但在2013年，順豐卻引進了三家投資者，并于2015年底聘美國權(quán)威投資機構(gòu)摩根副主席梁翔為副總裁，被業(yè)內(nèi)普遍解讀為是在為上市做熱身運動。而漢森供應鏈總裁黃剛向時代周末記者介紹，順豐“早就計劃上市了”。

　　“上市之后，快遞企業(yè)可以依托資本的力量，整合市場資源，推動自身轉(zhuǎn)型升級。”徐勇向時代周報記者分析。而轉(zhuǎn)型，正是王衛(wèi)近年來投注精力的焦點。

　　王衛(wèi)的戰(zhàn)略眼光一直為業(yè)內(nèi)所稱道。近年來，王衛(wèi)帶領(lǐng)順風涉足更多領(lǐng)域，包括電商、O2O、物流普運、金融等。順豐嘿客、順豐海淘、順豐優(yōu)選等板塊相繼浮現(xiàn)。“順豐的多數(shù)創(chuàng)新都是由老板直接發(fā)起的。”康慧敏坦言。

　　對于快遞行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，徐勇向時代周報記者分析道：“未來，大型快遞企業(yè)向綜合物流轉(zhuǎn)型，中型快遞企業(yè)向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，小型快遞企業(yè)向個性化轉(zhuǎn)型。”

　　黃剛在接受時代周報記者采訪時稱，2016年，中國快遞進入全面的資本化歷程，順豐、三通一達、百世等企業(yè)全面進入上市流程。“各大企業(yè)都在掐位上市，上半年非?；稹?rdquo;業(yè)內(nèi)人士認為，隨著電商崛起，定位高端的順豐受到與電商聯(lián)系緊密的其他民營快遞品牌越來越大的競爭壓力，同時，順豐也希望用資本實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目的。

　　“資金實力上，國外一家企業(yè)就有600多架飛機，而中國所有快遞企業(yè)加起來，也只有不到50架飛機。”王衛(wèi)對媒體表示。這或許能管窺王衛(wèi)的資本野心。

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