但張勇還是想到了上市。他說(shuō)，他總有一種無(wú)形的恐懼。“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機(jī)四伏，有時(shí)會(huì)在夢(mèng)中驚醒。以前店少，我自己能親自管理，每個(gè)店的問(wèn)題能夠及時(shí)解決，干部情況我也都了如指掌。現(xiàn)在不行了，這么多店要靠層層干部去管，有些很?chē)?yán)重的問(wèn)題都不能及時(shí)發(fā)現(xiàn);加之海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們。所以，我總擔(dān)心。搞不好我們十幾年的心血就會(huì)毀于一旦。”張勇這樣說(shuō)。

“我們海底撈是一個(gè)平民公司，沒(méi)有任何根基，沒(méi)有任何背景;現(xiàn)在做這么大，而且會(huì)越來(lái)越大。生意越大，麻煩越多;如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護(hù)，至少上市公司的地位和社會(huì)股東也會(huì)幫幫我們。”張勇這樣解釋為什么會(huì)考慮上市。

上市固然是個(gè)好事情，但也有不少海底撈人開(kāi)始擔(dān)憂：一旦上市，海底撈在快速擴(kuò)展中，還能否保持自己引以為傲的“變態(tài)服務(wù)”?如何保證員工的服務(wù)不形式化、不變味?而更讓人頭疼的是，近期“重慶火鍋老油”，“味千拉面湯底”“肯德基用油”等餐飲業(yè)質(zhì)量丑聞?lì)l頻曝光，也讓不少消費(fèi)者發(fā)問(wèn)：海底撈是不是在用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)掩蓋食品的真實(shí)質(zhì)量?

視員工如家人

在未來(lái)的發(fā)展中，對(duì)于海底撈能否繼續(xù)用“服務(wù)”復(fù)制以往的傳奇，張勇似乎并不擔(dān)心，因此他知道，和其他企業(yè)用制度化措施來(lái)強(qiáng)迫員工為顧客提供服務(wù)不同，海底撈的每位員工是真心實(shí)意地為顧客服務(wù)，而這份真誠(chéng)，則是源于張勇將員工當(dāng)做家人般對(duì)待。

“人心都是肉長(zhǎng)的，你對(duì)人家好，人家也就對(duì)你好;只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客上。”海底撈董事長(zhǎng)張勇曾這樣表示。

家是怎么樣的?怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家?張勇為此做了很多努力。海底撈一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅如此，他還介紹，公司還雇傭?qū)Ｈ素?fù)責(zé)打掃宿舍衛(wèi)生。

張勇為了讓員工沒(méi)有后顧之憂，還在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建立了海底撈寄宿學(xué)校，專門(mén)為員工解決子女的教育問(wèn)題。除此之外，張勇還想到了員工的父母，每月公司會(huì)給干部、優(yōu)秀員工在故鄉(xiāng)的父母寄一部分獎(jiǎng)金。

除了待遇，張勇更善于發(fā)掘員工自己的積極性。在海底撈的管理層考核中，標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)：顧客的滿意度和員工的滿意度，而被許多企業(yè)視為生命線的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都沒(méi)有列入考核范圍。除此之外，張勇還盡量滿足所有員工對(duì)發(fā)展與升遷的期待。海里撈95%的員工來(lái)自農(nóng)村，對(duì)于這些員工，張勇的激勵(lì)辦法很實(shí)在———只要努力，都有升遷的機(jī)會(huì)。而事實(shí)上，一個(gè)農(nóng)村小伙子，從普通服務(wù)員做到大區(qū)經(jīng)理這樣的例子，在海底撈中并不少見(jiàn)。

正是這些措施，使得海底撈擁有了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的員工團(tuán)隊(duì)。服務(wù)性行業(yè)的流動(dòng)性非常大，但是海底撈員工主動(dòng)提出離開(kāi)的卻很少。許多餐館到海底撈來(lái)挖人，從店長(zhǎng)、大堂經(jīng)理、領(lǐng)班甚至到普通服務(wù)員都未有所動(dòng)。

張勇曾介紹到：“我們有一個(gè)政策，凡是店長(zhǎng)以下的干部要走，都由人力資源部通過(guò)獵頭公司幫他聯(lián)系一個(gè)好的工作，這是一個(gè)。第二是給八萬(wàn)塊錢(qián)的安家費(fèi)。這個(gè)政策出來(lái)幾年了，也撤過(guò)好幾個(gè)店長(zhǎng)了，但都還是會(huì)留下。對(duì)于服務(wù)員來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得這個(gè)平臺(tái)是很好的，每天都有新東西。”另外他認(rèn)為，人不僅需要功名利祿，更需要尊敬，而對(duì)員工的尊敬主要體現(xiàn)在對(duì)他們的信任。

在海底撈，信任的標(biāo)志就是授權(quán)。很多公司用上百萬(wàn)年薪挖來(lái)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)總經(jīng)理，但實(shí)際上，這個(gè)總經(jīng)理連5萬(wàn)元的簽單權(quán)都沒(méi)有。在海底撈，店長(zhǎng)就有3萬(wàn)元簽字權(quán)，大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)元簽字權(quán)，而需要張勇簽字的只需在100萬(wàn)以上的大訂單，這著實(shí)看出張勇對(duì)員工的信任。

“在我們這里，所有人都是海底撈的經(jīng)理。即使是一線普通員工，他也有給顧客先斬后奏的打折和免單權(quán)。只要我們的員工認(rèn)為有充分理由就可以給客人免菜或加菜，甚至是免單。”這種放心大膽的授權(quán)在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見(jiàn)，也許這就是海底撈成功的奧秘。

2006年海底撈成立了工會(huì)組織。張勇在工會(huì)成立時(shí)說(shuō)：“一個(gè)無(wú)法回避的事實(shí)是，我們絕大多數(shù)員工來(lái)自農(nóng)村，他們有一個(gè)共同的特征就是沒(méi)有受到良好的教育，因此不可能像公務(wù)員和白領(lǐng)那樣過(guò)上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒(méi)有任何有效的方法受到這個(gè)社會(huì)的尊敬。為什么這樣?這一切怪誰(shuí)?我們可以改變嗎?”

“每一個(gè)工會(huì)會(huì)員都必須明白一個(gè)基本道理，我們不是在執(zhí)行公司命令去關(guān)心員工，而是真正意識(shí)到我們都是人，每個(gè)人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個(gè)關(guān)心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。”

張勇的話，觸動(dòng)了當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的每一個(gè)人，他不僅這樣說(shuō)了，而且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個(gè)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)。

《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)中曾寫(xiě)道，師洪橋由于家境困難，難以完成學(xué)業(yè)。后來(lái)她成為北京海底撈的一名普通員工，她表示：“父母雖然沒(méi)有給我富足的物質(zhì)生活，但給了我一雙手，一雙可以改變命運(yùn)的手。我在海底撈一邊工作，一邊學(xué)習(xí)，我相信我可以用這雙手改變我的命運(yùn)，因?yàn)楹５讚平o了我目標(biāo)，給了我空間，還給了我學(xué)習(xí)和生活的條件。我會(huì)好好在海底撈實(shí)現(xiàn)我的夢(mèng)，我也會(huì)繼續(xù)供哥哥讀完大學(xué)。”

楊小麗應(yīng)該是海底撈最典型的一個(gè)例子，她是海底撈唯一的副總經(jīng)理，今年剛滿30歲。她的家在四川農(nóng)村，由于哥哥生意失敗，家里一貧如洗，甚至還欠了不少高利貸。就這樣，楊小麗只好到海底撈干起了服務(wù)員。

快過(guò)年了，楊小麗的母親突然來(lái)找她，原來(lái)是債主來(lái)要錢(qián)，把家里所有值點(diǎn)錢(qián)的東西都拿走了。母親想看楊小麗還能不能想辦法借到800元錢(qián)，能讓那些債主先回家。但當(dāng)服務(wù)員的楊小麗，每月除了給自己留下零用，全部寄給了家里，哪還有多余的錢(qián)，沒(méi)辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。

當(dāng)張勇得知此事，他便讓公司借給小麗800元。過(guò)年了，公司發(fā)獎(jiǎng)金。楊小麗覺(jué)得肯定沒(méi)自己的份兒，獎(jiǎng)金要還那800元借款?？墒菚?huì)計(jì)找到她，讓她去領(lǐng)獎(jiǎng)金。小麗不解地問(wèn)：“我還有獎(jiǎng)金?”后來(lái)會(huì)計(jì)告訴她：“張大哥說(shuō)了，你家還債的800元由公司出。”

就這樣，楊小麗懷著對(duì)公司的感恩，憑著一股韌勁，從一名服務(wù)員干到了現(xiàn)在的副總職位。

海底撈的火爆，還源自于它的創(chuàng)新。張勇曾這樣說(shuō)：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來(lái)了。沒(méi)想到這就是創(chuàng)新。”后來(lái)，公司大了，他試圖把創(chuàng)新用制度進(jìn)行考核時(shí)，真正的創(chuàng)新反而少了。他認(rèn)為，創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來(lái)的，考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒(méi)有創(chuàng)新的能力和欲望，這是不信任的表現(xiàn)。

創(chuàng)新從何而來(lái)?一開(kāi)始海底撈是舉辦技能比賽，再到后來(lái)，點(diǎn)子多了，張勇就在海底撈搞了一個(gè)金點(diǎn)子排行榜。張勇說(shuō)：“只要?jiǎng)?chuàng)意好，就會(huì)全公司推廣，現(xiàn)在幾乎所有消費(fèi)者能看到的特色服務(wù)創(chuàng)意都出自我們的員工。”

讓員工先感到幸福和自由，再通過(guò)員工讓顧客感到幸福。實(shí)際上，張勇的這種經(jīng)營(yíng)理念也并非首創(chuàng)，管理專家王育琨先生認(rèn)為，在中國(guó)，連鎖蛋糕店好利來(lái)人創(chuàng)始人羅紅信奉的理念就與張勇一致，都希望讓員工活出最大的自在。而在美國(guó)的一家叫做澳拜客(Outback)的連鎖牛排店，其經(jīng)營(yíng)理念也與海底撈十分相似?？梢?jiàn)復(fù)制海底撈的成功并非不可，只是并非緊抓“服務(wù)”一詞那么簡(jiǎn)單。