戴爾是世界上資產(chǎn)增長(zhǎng)最快的巨商，他怎樣發(fā)大財(cái)?shù)?？讓我從頭說起。
戴爾上中學(xué)的故事

那是10多年前，戴爾還是個(gè)窮學(xué)生，他也像一般中學(xué)生一樣利用假日打工賺錢。第一次作生意，是給報(bào)社賣報(bào)，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)竅門：找新搬家的或新婚夫婦訂報(bào)刊最容易成交。于是，他就到戶政事務(wù)所等部門收集這方面情報(bào)，而后把報(bào)刊直接寄到這種人手里，于是訂報(bào)單雪片般飛來。頭一年，戴爾就賺了18萬美元。有一次老師讓他交作業(yè)，他把稅單交上去了，教師發(fā)現(xiàn)戴爾比自己收入還多。這就啟發(fā)了戴爾的“商業(yè)頭腦”和“經(jīng)營(yíng)意識(shí)”。
戴爾上大學(xué)的故事

1984 年，戴爾開著中小學(xué)打工賺錢買的白色小汽車上大學(xué)了，但他此時(shí)裝電腦的熱情勁兒已超過了上學(xué)。下課后，他宿舍門口總是排滿了來買他裝的電腦的人。由于他豐富的電腦知識(shí)和敬業(yè)精神，他組裝的電腦質(zhì)量好，但更重要的原因是價(jià)格便宜。同樣一臺(tái)電腦，IBM當(dāng)時(shí)賣2000美元，他只賣700美元。因?yàn)镮BM電腦最后售價(jià)中的2／3讓中間商、代理商給賺走了。而這些中間商、代理商不專營(yíng)電腦，更關(guān)注汽車、家電，無暇提高質(zhì)量。
戴爾受到了“直銷”賺錢的鼓舞。于是在大學(xué)一年級(jí)就登記注冊(cè)了“戴爾電腦公司”，全身心投入到自產(chǎn)（裝）自銷電腦上。
此時(shí)，他自然就顧不得功課了，成績(jī)急轉(zhuǎn)直下。父母有所耳聞，立即趕到學(xué)校，只見他的房間里外全是電腦和零件。眼看兒子幾乎被電腦“毀了”，二老大發(fā)脾氣。
戴爾勸解道：“您別生氣，您的兒子正在和IBM競(jìng)爭(zhēng)，不拼著干不行?。?rdquo;但這絲毫沒有阻止父母不住地?fù)u頭。
在登記注冊(cè)公司時(shí)，戴爾已經(jīng)對(duì)公司發(fā)展思路有了清晰的設(shè)計(jì)，對(duì)未來信心百倍。
果然，第一個(gè)月他就做了8萬美元生意。從此，一發(fā)而不可收拾，連續(xù)15年，每年增長(zhǎng)率超過90％，創(chuàng)造了任何企業(yè)前所未有的高速持續(xù)發(fā)展。到今天它的年?duì)I業(yè)額已達(dá)到180億美元，成為世界有名的跨國(guó)公司，進(jìn)入了世界500強(qiáng)，和IBM、康柏、惠普等電腦巨人平起平坐了。

戴爾改變了世界企業(yè)運(yùn)行模式

戴爾唯一的營(yíng)銷策略，就是全力推行甩掉中間商的直銷方式，成為一個(gè)不生產(chǎn)零件只搞組裝的商人，其根本訣竅就是把原來的中間商的利益歸為己有。
戴爾三原則：第一，最小庫(kù)存就是降低成本；第二，不找中間商更能降低成本；第三，讓產(chǎn)品與服務(wù)貼近顧客。其結(jié)果就產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營(yíng)方式，即不同于外包的虛擬整合方式：只直接掌握供應(yīng)商信息，確定標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)供應(yīng)商關(guān)系，為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值，實(shí)行接訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。為此，戴爾下決心讓員工花費(fèi)40％的時(shí)間去與顧客在一起。
戴爾失敗的故事

戴爾名言：在你發(fā)展最快最好的時(shí)候，發(fā)展就是最大弱點(diǎn)。他這話十分深刻。
第一次教訓(xùn)是存貨過多。這使它256K晶片在一夜之間就沒人要了，戴爾損失慘重?，F(xiàn)在其庫(kù)存周轉(zhuǎn)小于11天。
第二次教訓(xùn)是為科技而科技。這是一次成功的設(shè)計(jì)，即把電腦、伺服器、工作站一體化的完美產(chǎn)品“奧林匹克”推向市場(chǎng)，但卻無人問津。戴爾痛苦地學(xué)到了：科技完美不是目的，用戶有用才是目的。只有顧客需要的科技，才是好科技。另外，產(chǎn)品技術(shù)革新必須是漸進(jìn)的，一攬子解決問題風(fēng)險(xiǎn)很大。
戴爾認(rèn)為：對(duì)自己最大的挑戰(zhàn)是缺乏經(jīng)理人。這一語點(diǎn)中了所有企業(yè)的難題。