互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)組織架構四大經典模式

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)組織構架對于公司企業(yè)而言無異于它的骨架，只有架構好了，創(chuàng)業(yè)才能穩(wěn)步前行。以下是學習啦小編為大家整理的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)組織架構相關文章。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)拼的是組織結構

　　員工為什么要離開你?馬云的回答是：錢，給少了;心，委屈了。

　　前兩天遇到九型人格大師李明順——對的，就是那個做好貸網(wǎng)的李明順——他的回答是：沒進步了，或者沒空間了。李明順是揚州人，大約10年前開始研究9型人格，遠在他與戴志康會合一道做Discuz!之前。Discuz!賣給騰訊后，他獨立創(chuàng)業(yè)做財貓瀏覽器，又做好貸網(wǎng)。

　　十年弄潮，BBS、SNS到電子商務、互聯(lián)網(wǎng)金融，一路走來，大環(huán)境與小環(huán)境都有滄桑之變，“明順哥”穩(wěn)定增長的除了家財與身材，還有九型人格的功力。他說：“梁寧，你是二型，幫助型。你最高興的就是能幫助別人。”一型是完美型，這種人最適合做財務法律工作;三型是目標達成型，這類人最適合做銷售。明順說，一個下屬主動給你展示他做的工作，不同型的人懷揣著不同的期待。如果是一型，他期待的答復是：這件事做得完美無缺!如果是二型，他期待的答復是：哎呀，你辦的這個事可幫了我的大忙了!如果是三型，他期待的答復是：放心，這個月一定發(fā)獎金。明順說，雖然看上去每個人都在按照領導的安排工作，但是每個人做事的內驅力是不一樣的。

　　所以，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績效兌現(xiàn)，他會覺得領導怎么這么虛;而如果和二型人表示指標達成發(fā)錢慶賀，二型人會覺得悵然——我在談感情你在談錢?所以，明順說，通過觀察一個人的人格特性與內驅力來安排工作，比簡單地根據(jù)這個人是什么專業(yè)，過去做過哪些事，從而確定這個人應該放在哪個崗位要靠譜得多。把一個人放在他天性適合的崗位，他就可以從工作中學習。知人善用，就是給成長?？墒?，即使懂九型人格，能知人善用，把他安排在合適的崗位，按照他期望的報償來激勵，到了該離開的時候，這個你花了很多心思的人，還是會離開。什么是該離開的時候?縱向，沒成長，橫向，沒空間，這個人就該離開了——如果他還年輕的話。三千年前，武王伐紂，抱著“為父報仇，今死無生”之心，從岐山起兵。結果居然打了不到2個月，已經存在500多年的商就解體了。

　　快速獲得了遠超預期的成功，武王和他弟弟周公旦復盤了三年，想要知道為什么會這么順利。今天他們姬家得了天下，是否某天某個犄角旮旯的創(chuàng)業(yè)者不要命地沖出來，他們也會瞬間掛掉?后來，武王和他弟弟做了一個影響中國3000年的決策——裂土封侯，與最有實力的人分享利益，固化人才。這番思考的過程，在過去的幾年多半也發(fā)生在了雷軍身上。2011年，雷軍發(fā)布小米1，當時的預期是賣50萬部，結果不到四年沖到智能手機第一。面對這樣的現(xiàn)象級奇跡，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略、極富參與感的運營策略，少有人注意到雷軍打造了新的組織模式以網(wǎng)羅、激活、固化人才。小米組織結構的扁平眾人皆知。這扁平的組織結構的最核心的價值，是打造一種全員面向用戶，由用戶反饋驅動組織運行的模式。

　　小米的合伙人模式，大家都知道，但對后來的牛人，雷軍依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創(chuàng)業(yè)者。最外圍是小米參股的資源協(xié)同。裂土封侯，就是給空間。戰(zhàn)爭就是，打武器，打配置。今天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，誰能絕對擁有對方不擁有的武器?太難了。而配置的核心，是人才的競爭。攢人吧!一樣的戰(zhàn)場與武器，比的是看誰能設計并駕馭一個能夠固化、激活最多人才的組織結構。

　　互聯(lián)網(wǎng)組織架構四大經典模式

　　一、部分職能向外的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。這個組織的一個核心代表，我們說是以美國的一家公司，我們叫“無限T恤”公司。是這樣的一個組織職能的典型代表。這個平臺組織，它的根本的意思就是把部分的組織功能，向外部充分的利用互聯(lián)網(wǎng)手段市場化。也可以說是將其轉化成外部市場的一部分，讓用戶直接參與到企業(yè)內部的創(chuàng)新當中來。

　　簡單介紹一下這家公司，這家公司是位于美國芝加哥的T恤衫的設計公司。這家公司的特別之處，就是它采取了這樣的一個平臺商業(yè)模式，作為它的一個經營方式，又同時兼具了一個平臺組織形式。我們可以看到，它把它的設計T恤的重要設計功能，在組織內部去掉，而把它轉移成一個外部的互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓大眾，讓它的用戶廣泛的參與進行，讓所有的一些用戶，包括藝術家、學生，業(yè)余或者職業(yè)的設計師等等，所有有興趣來設計T恤衫的人，可以將設計稿通過這個平臺，給到美國無限T恤公司。那么這個T恤公司，會在網(wǎng)上對這些設計稿發(fā)布出來之后，讓所有的用戶進行投票。選出得票率最高的四種T恤。那么它會把這四種T恤，進行生產、制造，然后銷售出去。那么每周基本上它現(xiàn)在能夠發(fā)布的新設計有八百多種之多。而這個網(wǎng)上至今累計的設計圖樣，已經超過了十萬種。雖然每周他們的設計講的贏家都會得到一筆獎金，但是真正驅動用戶不斷投稿設計的動力，是每一個人都期待自己的作品，被其他人看到，被大眾接受，甚至被商品化上市的這樣的一種自豪感。因為這樣的一種平臺組織的構建，這家公司在它的整個的企業(yè)的業(yè)務模式當中，形式了一個良好的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的一個高增長的營收。也同時消滅了過去長期的高庫存。這樣的平臺組織模式，充分把企業(yè)當中的一些重要職能。因為原來各種各樣的資源約束也好，各種各樣的能力束縛也好，無法充分發(fā)揮出來的職能，部分的向外部市場，通過互聯(lián)網(wǎng)的手段推廣出去進而讓用戶充分參與進來。

　　第二、部分職能向內的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。那么本質意義上這個平臺組織，是把企業(yè)的部分功能，向內部的員工通過互聯(lián)網(wǎng)化的手段開放，讓企業(yè)旗下的各個多元化的部門，各個單元的基層員工，能夠參與了企業(yè)的一些核心職能的建設當中來。把組織變成一個新的事業(yè)的孵化平臺，在這樣的一個組織平臺過程當中，其實是我們當前很多的一些傳統(tǒng)企業(yè)，選擇的一種內部創(chuàng)業(yè)，內部創(chuàng)新的一種平臺組織的模式。這里面的典型代表，我要提到的一個是廣州的，叫做芬妮克茲，另外一個是中遠集運。不知道有多少幫親參加了去年11月28號的天馬盛典。富士康的一位同仁也在分享，富士康內部就在采取的這樣的一種部分職能向內互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織模式。本質上，這個組織模式在富士康內部是采取什么樣的一個模式呢?就是在內部設立了一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的一個基金。

　　那么，把這個基金在內部構建了一個平臺，而這個平臺是讓所有的員工，只要他有新的創(chuàng)意，新的主意，都可以在這個平臺當中申請。通過立項，審批之后，就會成為一個單獨的一個基金，給到一個單獨的項目組，由這個項目組進行這樣一個新的事業(yè)，新的項目的一個創(chuàng)業(yè)的嘗試。當它嘗試成功之后，就會獨立成為一家子公司。本質上，是在解決企業(yè)內部的創(chuàng)新機制。

　　第三，全面職能向內互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。這樣的一個平臺組織，在今天中國的傳統(tǒng)企業(yè)當中，一個典型的代表企業(yè)，就是海爾集團。海爾集團在最近的幾年時間，進行了深刻的組織的變革和組織的反思。從他們原來的正三角的組織結構，轉變了一個倒三角的組織結構。而同時，再一次升華成為一個，叫做自主經營體的一個組織結構。那么本質上，這個組織結構，它的真正的訴求，是來解決它企業(yè)過程當中，不僅僅是簡單的一個員工創(chuàng)業(yè)。同時，面向根據(jù)用戶的需求，企業(yè)內部形成了一個自主經營體的這樣的一個模式，把中層從企業(yè)的組織結構當中去掉，由企業(yè)內部形成了一個立共體這樣的平臺。

　　而另外一個典型代表，就是美國的Morningstar，晨星公司，它非常特殊，它沒有正式的職位的管理者和階層機構，每一個員工無論何種角色，是實施自我管理。而它透過，對自己和他人的這種契約承諾，驅動員工自發(fā)性的做出，對自己對同伴對顧客，對供應商及公司最有價值的事情。那么通過這樣的一種機制，把公司轉化成一個市場平臺，所以當所有的新的員工來到這家公司的時候，就是進入到一個市場，必須去尋找自己。同時，建立契約。然后在這個過程當中，去定義清楚自己工作的內容。每一個人在這個組織當中，就像一個個體戶，有充分的自由來決定自己做什么，以及如何動用資金和規(guī)劃預算，并且充分透明與清楚的，把各項信息計算，和規(guī)劃成自己的行動方案。

　　第四，全面職能向外互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織。本質意義上，就是利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，構建虛擬的組織。把每一個個體，每一個個人，通過互聯(lián)網(wǎng)化的虛擬組織的平臺，連接在一起。真正變成一個驅動整個小的集合體，產生更多的一些組織上的生產運作也好，銷售互助也好，這樣的一個虛擬組織的形式。那么在這樣的一個信息充分流動的連接系統(tǒng)當中，人們藉由信息交換，獲取彼此功能上的互補的需求，以契約合作的形式…本質上，國內現(xiàn)在很多的一些重包、重創(chuàng)的平臺，就有點類似于這樣的一個虛擬平臺組織的模式。那么在這樣一個虛擬平臺的組織當中，充分的發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)平臺的優(yōu)勢，把每一個個體的智慧，每一個個體的力量，充分的利用這樣的一個技術手段，充分的融合在了一起，形成了更大的經營的績效。

　　3兩個互聯(lián)網(wǎng)+的一個組織的案例，一個是以為代表的一個與用戶零距離的互聯(lián)網(wǎng)組織的案例，而另外一個，我們也分享了一個平臺型的互聯(lián)網(wǎng)+的組織轉型。大概的這樣四種主要模式。一種是與部分職能向外互聯(lián)網(wǎng)化的平臺組織，以美國的無限T恤公司為主要代表，把重要的職能通過互聯(lián)網(wǎng)的手段，向外部市場開放。引入更多的用戶參與進來。其實，本質上在一定程度上，小米也是類似于像這樣的一個，部分職能向外互聯(lián)網(wǎng)化的一個平臺組織。而另外一個，是以富士康、芬尼克茲、中遠集運為代表的，把部分職能向內互聯(lián)網(wǎng)化的一個平臺組織，提供了一個創(chuàng)業(yè)平臺

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司如何規(guī)?；邪l(fā)團隊

　　移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司在不斷地發(fā)展與迭代的過程中，會面臨研發(fā)團隊的 “野蠻” 增長，可能每天都會有新面孔進入到團隊中。如何規(guī)模化研發(fā)團隊是管理者首要考慮的問題。點融成都研發(fā)中心 Site Manager 高勇和大家分享多年工作心得：基于九宮格 (9 Box Grid) 的績效管理模型來打造 High Performance 的研發(fā)團隊。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司在不斷地發(fā)展與迭代的過程中，會面臨研發(fā)團隊的 “野蠻” 增長，可能每天都會有新面孔進入到團隊中。下圖是一個典型創(chuàng)業(yè)團隊的迭代周期：

　　如果創(chuàng)業(yè)團隊做到 A 輪、B 輪的，就意味著具有了一定規(guī)模的產品研發(fā)、運營團隊，這個時候研發(fā)團隊的管理、經營就會經受以下考驗：

　　1.我們還來能保持并優(yōu)化：快速開發(fā)，快速發(fā)布，快速迭代的移動互聯(lián)網(wǎng)產品開發(fā)模型嗎?

　　2.新進入的不同經驗層級的研發(fā)人員如何更好、更快融入現(xiàn)有產品研發(fā)團隊并且發(fā)揮績效。

　　3.我們管理和溝通的 Overhead 會達到什么程度?還能不能像 10 人團隊那樣愉快的做產品和運營?

　　就上面涉及的技術領導者問題，不同的管理者根據(jù)背景和經驗，估計有不同的答案。下面根據(jù)自己在開發(fā)管理中的一些經驗總結提出一個基于九宮格 (9 Box Grid) 的績效管理模型來打造 High Performance 的研發(fā)團隊：

　　該模型以九宮格(9 Box Grid)為管理手段，從 4 個維度來抓研發(fā)團隊的管理工作：

　　-Organization 管理者能根據(jù)業(yè)務和產品需要靈活的設計組織架構，這里面沒有 Bible，一切以更快，更靈活的方式服務于 Business 需要為前提，在迭代中不斷的優(yōu)化，完善;

　　-Pyramid 合理的人才梯隊規(guī)劃，高低技能的人手分布，核心團隊成員的設計;

　　-Utilization 合理的資源 (人、錢) 利用，用最少的成本達到最大的輸出，同時更好的維持團隊的活力;

　　-Competence framework 業(yè)務或產品相關的技能分解，更好的匹配人力資源，避免殺雞用牛刀的錯配。

　　1 九宮格 (9 Box Grid)

　　關于 9 Box Grid 在績效管理中的原理網(wǎng)上有非常詳細的文章，這里不做系統(tǒng)的介紹。但是我們需要注意下圖右上角 High Potential 和 Potential 的人群，以及左下角的紅色標記的人群，然后通過前面提到 4 個維度來合理的管理團隊。

　　2 人才梯隊 (Pyramid)

　　《這個殺手不太冷》里昂(讓•雷諾飾)是意大利裔的頂尖職業(yè)殺手，電影里有這樣一段對白，非常喜歡：

　　馬蒂達問里昂:生活是否永遠艱辛?還是僅僅童年才如此?

　　里昂回答：總是如此。

　　一個軟件團隊的打造與可持續(xù)發(fā)展就如里昂的回答：一直如此艱難;

　　這里提出 1 個概念，“獨立軟件程序員” 或 “獨立硬件設計師”： 能在限定的時間內獨立完成一個具體的軟件或硬件開發(fā)任務，比如：

　　15 天完成瀏覽器從零到原型開發(fā)

　　1 小時完成 XML 文件的解析

　　“獨立軟件程序員” 就像里昂一樣 Professional，在無開源，斷網(wǎng)的艱苦條件下都能給產品經理交付 Code,這樣的人才往往落在九宮格(9 Box Grid)右上角的 High Potential 或 Potential 方框里面。

　　有個段子是：程序員分為幾大流派，一派以復制 stackoverflow 代碼為主，另一派以復制 git 代碼為主，還有以復制百度知道代碼為主。 --復制和借鑒不是什么可恥的，但是學而不思是可悲的。

　　“獨立軟件程序員” 是獨立思考的類型;

　　所以我的觀點是，在業(yè)務線或產品線的每個領域都必須有一個技術牛人，他們就是自己所在領域的 “獨立程序員”，一人撐起一個細分領域或一個細分技術領域。這個也秉承了創(chuàng)業(yè)公司早期 5-10 人團隊的核心搭配，每個人都具備守住公司業(yè)務的一個核心領域的能力，同時高效，200%的 get things done。

　　例如早期的微信開發(fā)團隊也就 6,7 人的規(guī)模，人人都是 “獨立程序員”，即便在后來的大規(guī)模的發(fā)展上，這些核心的 “獨立程序員” 的內核也支撐了微信研發(fā)團隊的不斷發(fā)展和壯大

　　團隊的實力是速度的上限，要想更快只有一個秘訣: 花重金打造 “獨立軟件程序員” 第一梯隊。也就是我們 9 宮格中的 HiPO。

　　當我們擁有了心目中的 “獨立程序員”，我們就可以開始軟件團隊的第二梯隊的建立，拿 10 人團隊來說，我們根據(jù)團隊的成熟度和產品的研發(fā)復雜度來選擇你想要的梯度：

　　無論哪種隊形，你都需要結合工作內容與技能要求來做 mapping，比如配比多少個熟練工，多少個有 Potential 的高級程序員;多少個新手，他們往往更有耐心做搬磚的活路;一個個目標清晰的小型團隊，組合起來就是我們看到的大規(guī)模研發(fā)團隊，他們的輸出就像細流最后匯聚到一起，形成我們產品的迭代主線，從而滿足業(yè)務的需要。

　　3 能力框架 (Competence Framework)

　　假如你碰到像郭靖這樣的程序員，你還必須要有耐心來面對這樣的談話：

　　“二師父，這個 SQL 我還是看不懂，我太笨了。”

　　“七公，你昨天教我的 redis 和 memcached，我今天都忘了，能再教我一下嗎?”

　　大部分人都是普通人，學不會不可怕，只要我們的研發(fā)團隊有著技術領域完整的知識框架，并且提供了與之匹配的系統(tǒng)性的能力達成方法，就能 “拼” 出我們整個業(yè)務和產品線所需要的整體能力，從而增強團隊各個經驗層級的人的自信和輸出。

　　比如移動互聯(lián)網(wǎng)中對以下技能有著大量的需求：

　　-Android

　　-iOS

　　-Web

　　-Java 或 PHP

　　-UI/UX

　　根據(jù)應用的場景不同，對于不同經驗和層次的軟件開發(fā)人員的需求也不一樣。比如我們需要如下的 Android 技術框架，那么我們就需要在 Android 三個層級 (App，framework 和底層) 配備人手。如何調配 “獨立程序員” 和普通程序員的人手比例也會更清楚。

　　再比如，我們對移動互聯(lián)網(wǎng)運營的有如下的能力框架體系，那么我們在人力的需求上可以根據(jù)各個能力點配備相應的人才，做到合理利用資源，而無須在所有崗位都配備高大上的專才。

　　在可能是技術類經理們能真正發(fā)揮能力的地方，盡可能合理的細分工作領域，然后找到與之匹配的人;如果不是高度技術化的工作，領導者就可以通過分解來領導，而不需太強的個人能力，這也是大規(guī)模研發(fā)團隊走向合理，成熟分布的方式之一，這也能降低離職率對于產品研發(fā)進度的沖擊，為研發(fā)團隊迭代提供保障。

　　4 組織架構 (Organization)

　　研發(fā)團隊的架構裁剪能力是一個技術管理者的基本職能，在日常工作中都會有所涉及。你隨便翻看一本關于組織架構的管理類書籍，都會看到大同小異的類似描述：

　　1、管理明確原則，即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象。

　　2、職責權對等原則。

　　3、有效管理幅度原則，即管理人員的直接下級人數(shù)應在一定范圍內。

　　4、靈活性原則，即能夠對外部環(huán)境變化作出適應的調整和變化。

　　這里我們主要討論如何開發(fā)適用于迭代產品開發(fā)模式的研發(fā)團隊架構，通?？梢圆扇∫韵虏襟E來操作：

　　以上這個過程隨著業(yè)務或產品迭代而迭代，最終找到適用于更加有效地溝通的工作方式來支撐 Agile/Scrum 的 Engineering Process。但是在選定關鍵職位上，如果我們沒有與之匹配的人選，我們一定要自己來，而不是將就而配備一個能力與之不匹配的隊員，這樣的后果是災難性的。

　　例如：一個典型的移動互聯(lián)網(wǎng)產品開發(fā)、運營的組織架構：

　　在不同的階段，我們并不一定需要每一個角色或職位配備一個人，比如一個懂軟件開發(fā)技術的項目經理完全可以兼顧一個小于 10 人開發(fā)團隊 lead 的這個角色。 再比如，如果這個產品是一個交易類軟件產品，那么對軟件質量與性能要求就非常高，此時測試經理就變成了一個非常重要的崗位，我們就要配備與技術要求嚴格匹配的人選，同時一定要專職。

　　5 利用率 (Utilization)

　　軟件團隊的利用率一般有 2 大維度： 根據(jù)業(yè)務與產品開發(fā)需要，合理預測一個團隊規(guī)模，基于工作量的預測來配備團隊大小; 另外一個維度是根據(jù) budget 大小來配備團隊規(guī)模，充分挖潛來發(fā)揮團隊的能力，盡可能的用最小的人力成本創(chuàng)造更高的產品價值

　　這里，我們不探討如何準確進行工作量與團隊規(guī)模之間的數(shù)字映射，重點關注九宮格(9 Box Grid)左下角紅色標記的人群的管理：

　　落在 Poor Performer 和 Attention 區(qū)域的隊員，通常會離開團隊;落在 Problem Child 區(qū)域的隊員，可以選擇給他換一個管理對象或者工作內容進行適當?shù)恼{整;由于我們的產品迭代非常迅速，每一個隊員都是重要的資源，所以需要快速做出反應!挖掘潛力，提升 “獨立程序員” 的核心價值。

　　以 100 人的團隊來說，如果我們做到大于 90%的人力資源利用率，從管理的角度來說已經屬于非常高效的研發(fā)團隊了，但是依然有近 10%的挖潛空間，如果能找回浪費的空間，那么就可以讓高產能的 “獨立程序員” 投入一定的精力在 Innovation 的產品或項目上。一來可以支持戰(zhàn)略性質創(chuàng)新項目的原型開發(fā)，二來他們也能更進一步迭代自己的能力，從而提升團隊整體的實力，更好的為下一步的發(fā)展做好儲備，同時這個自然調節(jié)的過程也會增強團隊的凝聚。

　　6 簡單與迭代

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，簡單是非常重要的目標——因為簡單，你就開始聚焦;因為聚焦，你的產品的迭代就會迅速。所以我們可以在產品每個關鍵性迭代周期中加入員工的九宮格(9 Box Grid)迭代;從而做到團隊的迭代隨著產品的迭代而發(fā)展。

猜你喜歡：