美國網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)事跡
美國網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)事跡
網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)日漸成為大眾就業(yè)的一種新選擇，網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)為大眾提供了一個積累經(jīng)驗的實踐平臺。以下是學習啦小編為大家整理的美國網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)事跡相關(guān)文章。
案例1：美國第二大團購網(wǎng)站Livingsocial的創(chuàng)業(yè)故事：數(shù)次轉(zhuǎn)型 饑餓進取
創(chuàng)辦饑餓機器
說起Livingsocial的創(chuàng)業(yè)故事，就得先介紹下網(wǎng)站聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO蒂姆·奧肖尼斯(Tim O’Shaughnessy)。這位來自美國明尼蘇達州的青年據(jù)說從小就很有經(jīng)商頭腦。8歲那年，奧肖尼斯說服了一個小伙伴，用每個月的零花錢去批發(fā)糖果，然后再挨家挨戶地兜售掙錢。2004年從華盛頓特區(qū)的喬治城大學畢業(yè)后，市場營銷和信息管理雙學位畢業(yè)的奧肖尼斯在鼎鼎大名的AOL找到了工作，成為了美國的“北漂族”。
在AOL總部效力兩年之后，奧肖尼斯加入了AOL聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·凱西(Steve Case)新創(chuàng)辦的醫(yī)療護理網(wǎng)站Revolution Health。這家網(wǎng)站增長非常迅速，創(chuàng)立頭年員工數(shù)量就從50人增至280人。精明能干的奧肖尼斯深得老板賞識，多次獲得晉升，獲得了運營網(wǎng)站的寶貴經(jīng)驗;但更重要的是，他在網(wǎng)站工作結(jié)識了數(shù)位志同道合的朋友，為日后的創(chuàng)業(yè)奠定了基礎(chǔ)。
2007年，26歲的奧肖尼斯與三位同事兼鐵哥們埃迪·弗雷德里克(Eddie Frederick)、艾倫·巴塔利亞(Aaron Batalion) 以及瓦雷利·阿萊克森科(Valeriy Aleksenko)決定辭職創(chuàng)業(yè)。他們在華盛頓創(chuàng)辦了一家名叫“饑餓機器”(Hungry Machine)的科技咨詢公司。
這四人團隊最初打算從事科技咨詢業(yè)務(wù)，同時抽空做做感興趣的副業(yè)——為新興社交網(wǎng)站Facebook開發(fā)應(yīng)用產(chǎn)品。他們之所以起“饑餓機器”這個名字，是為了激勵自己永不滿足，進取心要如野狼般饑餓，執(zhí)行力應(yīng)似機器般堅決。
饑餓機器啟動之初，咨詢業(yè)務(wù)開展得相當不錯，先后獲得了體育網(wǎng)站ESPN 和“美國貓撲網(wǎng)”JibJab等重要客戶，年收入很快就達到了100萬美元。看起來，一切都發(fā)展那么順利，創(chuàng)業(yè)的四人也有望每人獲得六位數(shù)的回報。不過，他們并沒有沾沾自喜，反而在醞釀著一次冒險的轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型開發(fā)應(yīng)用
那個時候，如今的社交網(wǎng)站巨頭Facebook還沒有大紅大紫，老牌社交網(wǎng)站Myspace正是如日中天，兩年后成為《時代周刊》年度人物的扎克伯格還是個“小正太”。但早在那時候，奧肖尼斯卻就看到了Facebook平臺的巨大潛力，決定逐步放棄獲利頗豐的咨詢業(yè)務(wù)，全力開發(fā)Facebook應(yīng)用。
在他們的努力下，饑餓機器推出了Facebook上的首款圖書推薦與分享應(yīng)用Visual Bookshelf。功夫不負有心人，這款應(yīng)用自推出以來就一直是Facebook上最熱門的同類應(yīng)用。然而，在取得開門紅之后，饑餓機器的應(yīng)用開發(fā)業(yè)務(wù)卻陷入了停滯。
時間到了2008年的春天，饑餓機器的幾位創(chuàng)業(yè)者決定籌集資金，招兵買馬加大投入，開發(fā)更符合用戶需求的應(yīng)用。就在這個時候，老東家Revolution Health的老板凱西伸出了援手。具有“伯樂”眼光的凱西一直都很賞識奧肖尼斯，也看好饑餓機器的應(yīng)用開發(fā)前景。他不僅答應(yīng)自掏腰包投資饑餓機器，還牽線搭橋幫奧肖尼斯聯(lián)系了風投。不過，或許凱西也沒有料到，這位精明肯干的小伙子能打造出華盛頓特區(qū)除AOL之外的第二家全國性網(wǎng)站。
創(chuàng)業(yè)者或許都清楚，想從風投手中籌錢，沒有一番“忽悠”的本事可不行，奧肖尼斯顯然就深諳推廣營銷之道。他數(shù)次求見互聯(lián)網(wǎng)風投基金Grotech Ventures合伙人雷尼(Rainey)，向后者描述了Facebook平臺應(yīng)用開發(fā)的美好前景。奧肖尼斯相信，F(xiàn)acebook將成為全球最大的社交平臺，他們的應(yīng)用開發(fā)業(yè)務(wù)具有巨大的市場潛力。
最后Grotech Ventures同意向饑餓機器投資400萬美元，凱西也通過投資公司注資100萬美元，這是奧肖尼斯等人籌到的首筆資金。他們還決定將公司改名為Livingsocial，以更好地體現(xiàn)公司的社交應(yīng)用業(yè)務(wù)。這就是日后美國第二大團購網(wǎng)站Livingsocial的誕生經(jīng)過。
2009年3月，Livingsocial推出了Pick Your Five與Polls等應(yīng)用產(chǎn)品。PickYourFive這款應(yīng)用讓Fcebook用戶選擇自己最喜歡的圖書、音樂、電影甚至飲料;推出僅僅30天，用戶數(shù)就已經(jīng)達到了8000萬人。對一個創(chuàng)業(yè)公司而言，這簡直就是個天文數(shù)字。奧肖尼斯等人不得不輪班負責維護，因為可憐的公司服務(wù)器隨時可能會因為巨大的流量而崩潰。到2009年夏天的時候，Livingsocial已經(jīng)是Facebook平臺上頁面點擊量最大的應(yīng)用開發(fā)商。
進入團購領(lǐng)域
有了成功的應(yīng)用產(chǎn)品并不一定就能帶來豐厚收入。雖然Livingsocial成功簽下了可口可樂和迪士尼等重要廣告客戶，但公司的廣告收入仍然與巨大的應(yīng)用用戶數(shù)不相符。奧肖尼斯面臨的下一步挑戰(zhàn)就是怎樣把數(shù)量驚人的用戶數(shù)和廣告商聯(lián)系起來，畢竟Livingsocial的應(yīng)用大多是允許Facebook用戶表達產(chǎn)品偏好的產(chǎn)品(有點類似開心網(wǎng)的評比功能)。這個創(chuàng)業(yè)團隊又在醞釀著第二次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
2009年初，Livingsocial收購了一家不起眼的小公司Buy a Friend a Drink。正如公司名字所揭示的，這家公司的主要業(yè)務(wù)就是推廣促銷新的酒類產(chǎn)品，吸引網(wǎng)絡(luò)用戶到酒吧進行消費。
在與各家酒吧打交道推廣網(wǎng)絡(luò)促銷模式的時候，Livingsocial的銷售人員發(fā)現(xiàn)，本地還有其他很多店家可以進行類似推廣。奧肖尼斯回憶說：“當時我們與各種酒類公司打交道，與許多餐館進行合作，向網(wǎng)絡(luò)用戶提供免費酒水的優(yōu)惠券。”他從中看到了每日一購業(yè)務(wù)模式的巨大潛力。
2009年7月27日，Livingsocial正式推出了第一次團購交易，而首次合作的對象則是華盛頓特區(qū)唐人街的Zengo餐廳。雖然總部位于芝加哥的Groupon早在8個月前(2008年11月)就推出了團購業(yè)務(wù)，但Livingsocial憑借著更為靈活的業(yè)務(wù)模式也實現(xiàn)了爆炸式增長。
Livingsocial的第二次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型又獲得了成功，這家公司似乎每一次轉(zhuǎn)型都能帶來更為出色的業(yè)績。永不滿足的企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)的激情奮斗，又趕上了團購模式風靡美國的好時機，Livingsocial很快就成為了美國第二大團購網(wǎng)站。當年秋天，奧肖尼斯等創(chuàng)始人決定，再一次改變公司核心業(yè)務(wù)，全力從事團購業(yè)務(wù)。
業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但奧肖尼斯等人并未失去那顆饑餓的心。Livingsocial每年都會組織員工選出自己的年度激勵語。2009年，他們選出的年度激勵語是“要么做大，要么回家”(Go big or go home )。而在2010年，Livingsocial則意氣風發(fā)地喊出了“強勢出擊”(Strong moves )的口號。
靈活業(yè)務(wù)模式
雖然團購模式大同小異，但成功的團購網(wǎng)站各有各的特點。Livingsocial在旗下每個服務(wù)城市，每個工作日推出一個團購交易，團購的商品或服務(wù)價格至少打五折。參加團購活動的店家并不需要支付任何前期費用，Livingsocial從中收取大約30%的收入提成。和諸多團購模式相同的是，團購交易結(jié)束后，用戶才能激活和使用團購的優(yōu)惠券。
用戶可以登錄Livingsocial網(wǎng)站或者通過電子郵件獲取團購信息，購買成功后會在第二天上午10點左右收到電子郵件的兌換券。他們可以選擇打印兌換券進行消費，也可以將兌換券下載到谷歌Android手機或者蘋果iPhone、iPad以及iTouch等諸多設(shè)備上。(Livingsocial在團購業(yè)務(wù)賺得缽滿盆肥的同時，也沒有忘記應(yīng)用開發(fā)商的本色。出色的多平臺應(yīng)用也給團購業(yè)務(wù)提供了有力保障。)
但比最大競爭對手Groupon更加靈活的是，Livingsocial并不設(shè)定最低團購人數(shù)。用戶不用擔心因為團購人數(shù)過少，而失去優(yōu)惠的機會。此外，為了鼓勵更多用戶參加團購，Livingsocial還推出了當時全新的“推廣換免費”模式。用戶購買團購交易之后，可以將團購鏈接發(fā)送給自己的朋友，如果吸引其他三位朋友也購買，那么推廣的用戶此次交易就可以享受免費。
在餐飲領(lǐng)域推廣團購獲得成功之后，Livingsocial的那幫年輕人再次開始不安分了。他們不斷嘗試新的服務(wù)項目，博物館、SPA按摩甚至是室內(nèi)跳傘，Livingsocial的團購項目越來越別出心裁。
或許都是年輕人，都有一顆“玩的野心”。事業(yè)成功的奧肖尼斯甚至每天騎著SEGWAY電動代步車去上班。Livingsocial敏銳發(fā)現(xiàn)了都市年輕人尋求放松刺激的度假需求。在數(shù)次推出周末探險團購試水市場需求后，2010年10月，Livingsocial收購了紐約戶外探險度假公司urban Escapes，為美國大城市的年輕人推出度身定做的休閑度假服務(wù)。
融資備戰(zhàn)擴張
從2009年出道團購行業(yè)以來，Livingsocial就一直是美國第二大團購網(wǎng)站，無論是收入還是用戶數(shù)都被Groupon壓過一頭。擁有永遠“饑餓”心的奧肖尼斯當然不會甘于屈居第二。從2010年開始，Livingsocial和Groupon就開始了激烈的融資與擴張競賽。競爭刺激增長，Livingsocial的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷壯大，他們的觸角逐漸從美國東部地區(qū)擴散到整個美國，甚至蔓延到了加拿大、英國、愛爾蘭以及澳大利亞。
從2010年開始，Livingsocial的業(yè)務(wù)和公司規(guī)模一道急劇增長，幾乎每天都會有一位新員工加入公司。奧肖尼斯不得不放棄了面試每位新員工的慣例。他感慨道：“我們當時甚至都沒有足夠的辦公空間，不得不占用公司的休息室和游戲室。”
2010年1月，Livingsocial通過B輪融資籌得500萬美元，資金還是來自Grotech Ventures以及AOL創(chuàng)始人凱西。當年3月，業(yè)務(wù)急劇增長的Livingsocial再次融資2500萬美元;投資者除了Grotech和Case外，又增加了U.S. Venture Partners。接下去的幾個月，Livingsocial又接連從Lightspeed Venture Partner、U.S. Venture、Grotech和凱西等數(shù)家投資者處融資了2400萬美元。
一連串的大規(guī)模融資引發(fā)了業(yè)內(nèi)驚嘆，但好戲還在后頭。為了對抗老冤家Groupon，Livingsocial更是傍上了大款——美國電子商務(wù)巨頭亞馬遜。2010年12月，亞馬遜宣布向Livingsocial投資1.75億美元，注資幫助該網(wǎng)站擴展業(yè)務(wù)。此前的投資者Lightspeed Venture Partners也不愿放過機會，繼續(xù)向Livingsocial增資800萬美元。至此，Livingsocial的融資總額達到了2.32億美元，奧肖尼斯宣布將把所籌資金用于全球擴張。
奧肖尼斯談到亞馬遜注資交易時表示：“Livingsocial希望成為本地電子商務(wù)領(lǐng)域最為成功的公司，向亞馬遜這樣的電子商務(wù)巨頭尋求幫助無疑是非常明智的舉動。”
未來發(fā)展宏圖
目前Groupon和Livingsocial已經(jīng)控制了美國團購網(wǎng)站絕大部分的市場份額。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查公司Experian Hitwise去年11月的數(shù)據(jù)顯示，在美國81家團購網(wǎng)站中，兩家公司的總訪問量占比達到了驚人的87%。
引入亞馬遜的資金后，Livingsocial希望可以借助亞馬遜的幫助，向強大的對手Groupon發(fā)起挑戰(zhàn)。奧肖尼斯在融資成功后春風得意地宣布，2011年將把公司員工規(guī)模擴大三倍以上，達到1800人;并將業(yè)務(wù)規(guī)模擴大一倍以上，使得服務(wù)城市總數(shù)達到300個。相比之下，目前Groupon的雇員總數(shù)為3000人，服務(wù)城市為300個。
Livingsocial接受亞馬遜注資時透露，公司目前團購用戶數(shù)超過1000萬，日均收入在100萬美元左右，預計2011年收入將達到5億美元。不過，該公司并沒有透露，100萬美元是包括了團購店家營業(yè)額的毛收入，還是分成之后的凈收入。相比之下，據(jù)業(yè)界預計，Groupon去年年底用戶總數(shù)高達2500萬，較為合理的年收入是在8億美元左右。
百事可樂與可口可樂的百年爭斗成為了商界傳奇，耐克強勢崛起挑戰(zhàn)阿迪達斯也成為了市場競爭的經(jīng)典案例，如今Groupon和Livingsocial又將在團購領(lǐng)域上演了新一出的雙雄爭霸。
對奧肖尼斯來說，市場競爭的意識已經(jīng)浸入血液，滿足守業(yè)就意味著失敗將近。用他的話來說，“成功的關(guān)鍵就在看準方向全力出擊，只有永遠保持“饑餓”的進取心才能維持增長與活力。終有一天，我們會得到自己想要的(成為團購市場老大)，然后再次轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他領(lǐng)域。”
案例2：美國版樂蜂網(wǎng)：杰西卡-阿爾芭的創(chuàng)業(yè)故事
當杰西卡-阿爾芭憑借《神奇四俠》和《罪惡之城》等作品由童星發(fā)展成美國人心目中的“女神”時，她或許沒有想到，金牛座的她將會迎來另一段不同的職業(yè)生涯。8月22日，《罪惡之城2》在美國公映;8月26日，美國創(chuàng)業(yè)公司Honest宣布融資7000萬美元。如果說，分別來自好萊塢和硅谷的這兩條消息有任何交集，那么這一交匯點就是杰西卡-阿爾芭。
Honest是一家創(chuàng)立于2011年、從母嬰用品起步的電商創(chuàng)業(yè)公司，而阿爾芭則是其理念的提出者以及最主要創(chuàng)始人之一。8月26日，《華爾街日報》報道稱，Honest完成了7000萬美元的C輪融資，估值接近10億美元。在此輪融資后，Honest的融資總額達到1.42億美元，并開始探索進軍中國市場，以及籌備上市事宜。
近年來，無論是在中國還是美國，娛樂明星自主創(chuàng)業(yè)已成為一種潮流，李靜的樂蜂網(wǎng)以及美國饒舌明星Dr.Dre的Beats正是其中的佼佼者。那么，是什么原因促使阿爾芭創(chuàng)立Honest?
在2012年接受《福布斯》雜志采訪時，阿爾芭回憶了自己的創(chuàng)業(yè)動機。她表示，如果有人在25歲時對她說，她會建立一家電商公司，那么她一定會嗤之以鼻。當時，她從未想過擁有自己的公司。然而，在懷孕之后，機緣巧合之下她的想法發(fā)生了改變。
“當我懷上大女兒時，我開始像其他準媽媽一樣，希望營造更健康的家居環(huán)境。然而，在一次洗衣服時，盡管使用了標明‘對寶寶安全’的洗衣粉，我仍出現(xiàn)了皮疹。如果自己的過敏反應(yīng)都如此嚴重，那么我會覺得產(chǎn)品不適合寶寶。因此我開始了自學，并閱讀了克里斯托弗-加維甘(Christopher Gavigan)的一本書《健康的孩子和健康的家庭》。從這本書中，我開始了解嬰兒洗發(fā)露、紙尿布、家具和家用清潔劑等日用品中的有毒化學物質(zhì)。”
“隨后，我開始尋找更健康的選擇。然而我最終發(fā)現(xiàn)，我購買的所謂有機紙尿布中仍存在可能有害的化學物質(zhì)，而一些看起來更安全的產(chǎn)品則很難用。一方面，我對市場上的選擇感到失望，但另一方面，我發(fā)現(xiàn)了市場空白。我對有機產(chǎn)品進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)普通家庭很難買到健康環(huán)保的產(chǎn)品。為此，我創(chuàng)立了Honest。因為，作為一名母親，我需要這樣的產(chǎn)品，這可以給孩子們和所有家庭創(chuàng)造一個更美好的世界。”
換句話說，在成為一名母親之后，阿爾芭對環(huán)保母嬰用品市場的需求有著切身感受，這是促使她創(chuàng)業(yè)的直接動力。把握市場“痛點”毫無疑問是創(chuàng)業(yè)成功的第一要素，而如何有力地執(zhí)行也同樣非常重要。在這一方面，作為娛樂明星的阿爾芭選擇了正確的合作者：韓國人布萊恩-李(Brian Lee)。
布萊恩-李曾與許多明星合作。他曾創(chuàng)立在線法律咨詢服務(wù)LegalZoom，參與美國棒球明星辛普森的殺妻案辯護，也曾與真人秀明星金-卡戴珊共同創(chuàng)立時尚電商創(chuàng)業(yè)公司ShoeDazzle。布萊恩-李非常擅長與明星合作，知道如何利用明星的影響力來吸引人氣，發(fā)展業(yè)務(wù)。Honest在發(fā)展過程中的兩個方面值得關(guān)注：
1.專注于自己的優(yōu)勢品類
Honest從紙尿布、嬰兒濕巾和嬰兒潤膚露等產(chǎn)品起步。作為一家估值10億美元的B2C電商(作為對比，當當網(wǎng)市值約為11億美元，蘭亭集勢市值約為3億美元)，Honest目前提供的商品品類并不算多，除最初的核心產(chǎn)品之外僅僅只銷售少數(shù)種類的嬰兒護膚品、保健品，以及日化用品。
阿爾芭曾談到Honest產(chǎn)品的優(yōu)勢。例如，Honest的嬰兒濕巾能生物降解，而紙尿布則采用小麥、玉米和木纖維來制造。她在接受《快公司》雜志采訪時曾表示，大部分標榜健康環(huán)保的產(chǎn)品實際上只是不含某種化學物質(zhì)，但仍有許多其他可能有害的化學物質(zhì)存在。Honest針對這一問題進行了徹底的改進，以確保嬰兒的安全。
Honest的2014年營收預計將超過1.5億美元，較2013年增長兩倍，其中80%來自基于按月訂購模式的重復購買。這表明，該公司對核心產(chǎn)品的定位，即“環(huán)保”、“健康”、“全無氯”、“不含熒光劑”等理念準確地迎合了母嬰市場的需求，而按月訂購模式在解決年輕父母后顧之憂的同時也帶來了穩(wěn)定的重復購買率。
根據(jù)《華爾街日報》的報道，Honest將試水中國市場。目前，中國年輕一代父母有著很強的購買力，而中產(chǎn)階級對產(chǎn)品安全的關(guān)注正不斷提升。很明顯，Honest對目標市場的選擇也有著敏銳的觀察。
2.明星帶來的宣傳效應(yīng)
Honest的發(fā)展當然也離不開阿爾芭的明星效應(yīng)，而布萊恩•李很好地利用了這一點。首先，阿爾芭的親身經(jīng)歷對年輕父母來說是很好的證明，她對產(chǎn)品的親自使用極大地提升了Honest的可信度。
其次，阿爾芭的存在極大地方便了Honest的公關(guān)。博客、記者和粉絲們都非常關(guān)注阿爾芭這樣大明星的一舉一動。在英文版谷歌中搜索“杰西卡-阿爾芭+Honest”可以發(fā)現(xiàn)，美國媒體，無論是規(guī)模不大的博客還是一線雜志，對阿爾芭及其公司都有很多報道和評論。2012年，阿爾芭和布萊恩-李甚至被邀請參加了TechCrunch Disrupt大會。娛樂明星參與這種科技/創(chuàng)業(yè)大會引起了公眾的強烈興趣。
此外，明星們通常有著巨大的社會影響力，明星本身就是能聚集大量草根群體的“自我推廣機器”。在美國的一些草根評選中，阿爾芭常常被列為美國最具吸引力，或最漂亮的女明星之一。這樣的形象本身對Honest而言就是很大的幫助。
阿爾芭目前有著多重身份：電影明星、熱門創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人，以及兩個孩子的母親。因此，她需要平衡職業(yè)和家庭生活。例如，當她在拍片現(xiàn)場時，她會和孩子們一起吃午餐;而當她在Honest工作時，她會把孩子們帶到公司。阿爾芭甚至在公司設(shè)立了“兒童角”，使員工的孩子都可以在那里玩耍。
在創(chuàng)業(yè)之路上，阿爾芭的丈夫卡什給了她很大幫助，例如傾聽她在工作中的苦惱，提出建設(shè)性方案，幫助她從其他角度來看問題。實際上，阿爾芭和布萊恩-李的結(jié)識正是由于卡什的引薦。
在Honest，阿爾芭是一名非常盡職的員工。外界或許會認為，布萊恩-李主導了Honest的日常運營，而阿爾芭僅僅代表了公司對外形象，但實際上，她也親自參與日常工作。在去年參加美國的“Valley Girl Show”節(jié)目時，阿爾芭曾表示，她從事過公司的各類工作，包括接聽電話及測試產(chǎn)品包裝。而娛樂狗仔甚至發(fā)現(xiàn)，在其他員工忙于工作時，阿爾芭頂著加州的烈日外出為他們購買飲料和點心。
“VC投的更多的是人，而非公司”，這一說法或許適用于Honest。不過，在創(chuàng)立3年之后就能獲得1.5億美元年營收和10億美元估值，這表明Honest確實非常成功。用Honest投資方、Lightspeed合伙人杰雷米-劉的說法來總結(jié)，一方面，阿爾芭是國際巨星，她在全球范圍內(nèi)的粉絲將帶來巨大的需求;而另一方面，環(huán)保有機產(chǎn)品的理念已經(jīng)在發(fā)達和發(fā)展中市場深入人心。這可能正是Honest等明星電商的成功之道。
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