稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)法寶
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稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)法寶
1.和諧的氛圍可以激發(fā)員工激情
管理就是要重紀(jì)律,也不要忘了獎(jiǎng)賞。員工如果從主管嚴(yán)峻的外表下感受到一顆溫暖的心,一定會(huì)愿意追隨。
當(dāng)有人問(wèn)稻盛和夫?yàn)楹文軐⑵髽I(yè)管理如此之好,稻盛和夫先生則說(shuō):“我到現(xiàn)在所做的經(jīng)營(yíng),是以心為本的經(jīng)營(yíng)。換句話說(shuō),我的經(jīng)營(yíng)就是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關(guān)系這么一個(gè)中心點(diǎn)進(jìn)行的。”即怎樣與同事友好相處,怎樣建立一個(gè)緊密合作的團(tuán)隊(duì)。他采用明確的員工認(rèn)可的奮斗目標(biāo)來(lái)凝聚大家,激發(fā)大家共同關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。此外,還將員工的利益和企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái);建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力、辦事公平的領(lǐng)導(dǎo)集體。
“以心為本”具體現(xiàn)在對(duì)待員工的仁愛(ài)之心,對(duì)待合作伙伴的利他之心,對(duì)待社會(huì)的回報(bào)之心。稻盛和夫先生將此融入企業(yè)管理之中。建立起企業(yè)與員工、企業(yè)與社會(huì)的相互關(guān)系,形成具有稻盛和夫特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
身為公司高管,稻盛和夫盡力抑制自私的本能,有意摒棄私利,甚至愿意為了公司和贏得員工的愛(ài),甘愿以生命作為賭注。稻盛和夫先生說(shuō):“雖然人心脆弱不定,但是人心之間的聯(lián)結(jié)卻是所有已知現(xiàn)象中最為強(qiáng)韌的。”因此,他要做到信賴自己的員工,更要予以尊敬,并不時(shí)贊賞他們、鼓勵(lì)他們,給他們一種親切感,從而他們會(huì)更加努力工作,公司內(nèi)部關(guān)系也會(huì)變得和諧。
“管理就是要重紀(jì)律,也不要忘了獎(jiǎng)賞。員工如果從主管嚴(yán)峻的外表下感受到一顆溫暖的心,一定會(huì)愿意追隨。”稻盛和夫先生認(rèn)為,要在企業(yè)內(nèi)建立人們精神上的相互信任,心心相印,建立命運(yùn)共同體。要使大家的命運(yùn)緊密相連于一個(gè)核心。他經(jīng)常讓員工以小組為單位,一起閱讀、學(xué)習(xí),他還常常教導(dǎo)員工要“變成相互信任的同志”,要“能和他人同甘共苦”等。他以其獨(dú)到的方式感染每一個(gè)人,使其愿意為公司付出辛勞,從而也在此產(chǎn)生一種相互信任的感情。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),“人”是企業(yè)最重要,最核心的“部件”,提升企業(yè)中員工的素質(zhì)是很有必要的。
松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò):事業(yè)的成功,首先在人和。在管理實(shí)踐中,松下十分重視“人和”,以此來(lái)調(diào)適和化解內(nèi)部矛盾,使企業(yè)員工在共同價(jià)值觀念和共同的企業(yè)目標(biāo)基礎(chǔ)上,形成相依相存、和諧融合的氛圍,產(chǎn)生出對(duì)企業(yè)的巨大向心力和認(rèn)同感。
松下電器公司獲得成功的--個(gè)重要因素是“精神價(jià)值觀”在起作用。松下幸之助規(guī)定公司的活動(dòng)原則是:“認(rèn)清實(shí)業(yè)家的責(zé)任,鼓勵(lì)進(jìn)步,促進(jìn)全社會(huì)的福利,致力于世界文化的繁榮發(fā)展。” 松下先生給全體員工規(guī)定的經(jīng)營(yíng)信條是;“進(jìn)步和發(fā)展只能通過(guò)公司每個(gè)人的共同努力和協(xié)力合作才能實(shí)現(xiàn)。”進(jìn)而,松下幸之助還提出了“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大,友善一致,奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感激報(bào)恩”等七方而內(nèi)容構(gòu)成的“松下精神”。
在日常管理活動(dòng)中,公司非常重視對(duì)廣大員工進(jìn)行“松下精神”的宣傳教育。每天上午八時(shí),松下公司遍布各地的 87000多名職工都在背誦企業(yè)的信條,放聲高唱《松下之歌》松下電器公司是日本第一家有精神價(jià)值觀和公司之歌的企業(yè)。在解釋“松下精神”時(shí),松下幸之助有一句名言,如果你犯了一個(gè)誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤,公司是會(huì)寬恕你的,把它作為一筆學(xué)費(fèi);而你背離了公司的價(jià)值規(guī)范,就會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng),直至解雇,正是這種精神價(jià)值觀的作用,使得松下公司這樣一十機(jī)構(gòu)繁雜、人員眾多的企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)勁的內(nèi)聚力和向心力。
與此同時(shí),松下電器公司建立的“提案獎(jiǎng)金制度”也是很有特的。公司不僅積極鼓勵(lì)職工隨時(shí)向公司提建議,而由職工選舉成立了一個(gè)推動(dòng)提供建議的委員會(huì)。在公司職員中廣為號(hào)召.收到了良好的效果。僅1985年1月到10月,公司下屬的技術(shù)茨廠雖只有1500名職工,提案卻多達(dá)7萬(wàn)5千多個(gè),平均每人50多個(gè)。1986年,全公司職工一共提出了663475個(gè)提案建議,其中被采納的多達(dá)61299個(gè),約占全部提案的10%。公司對(duì)每一項(xiàng)提案都予以認(rèn)真的對(duì)待,及時(shí)、全面、公正地組織專家進(jìn)行評(píng)審,觀其價(jià)值大小,可行性與否,給予不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)。即使有些提案不被采納,公司仍然要給以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞。僅1986年一個(gè),松下電器公司用于獎(jiǎng)勵(lì)職員提案的獎(jiǎng)金就高達(dá)30多萬(wàn)美元。正如松下電器公司勞工關(guān)系處處長(zhǎng)阿蘇津所說(shuō):“即使我們不公開(kāi)提倡,各類提案仍會(huì)源源而來(lái),我們的職工隨時(shí)隨地在家里、在火車上,甚至在廁所里都在思索提案。”
松下幸之肋經(jīng)過(guò)常年觀察研究后發(fā)現(xiàn):按時(shí)計(jì)酬的職員僅能發(fā)揮工作效能的20%~30%,而如果受到充分激勵(lì)則可發(fā)揮80~90%。于是松下先生十分強(qiáng)調(diào)“人情味”管理,學(xué)會(huì)合理的“感情投資”和“感情激勵(lì)”,即拍肩膀、送紅包、請(qǐng)吃飯。
值得一提的是他們的“送紅包”。當(dāng)你完成一項(xiàng)重大技術(shù)革新,當(dāng)你的一條建議為企業(yè)帶來(lái)重大效益的時(shí)候,管理者會(huì)不惜代價(jià)地重賞你。他們習(xí)慣于用信封裝上錢(qián)款,個(gè)別而不是當(dāng)眾送給你。對(duì)員工來(lái)說(shuō),這樣做可以避免別人,尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤計(jì)較,減少因獎(jiǎng)金多寡而滋事的可能。
至于逢年過(guò)節(jié),或是廠慶,或是職工婚嫁,廠長(zhǎng)經(jīng)理們都會(huì)慷慨解囊,請(qǐng)員工赴宴或上門(mén)賀喜、慰問(wèn)。在餐桌上,上級(jí)和下屬可盡情嘮家常,談時(shí)事,提建議,氣氛和睦融洽,它的效果遠(yuǎn)比站在講臺(tái)上向員工發(fā)號(hào)施令好得多。
為了消除內(nèi)耗,減輕員工的精神壓力,松下公司公共關(guān)系部還專門(mén)開(kāi)辟了一間“出氣室”。里面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像,旁邊還放上幾根木棒,鐵棍。假如哪位職工對(duì)自己某位主管不滿,心有怨氣,你可以隨時(shí)來(lái)到這里,對(duì)著他的塑像拳腳相加棒打一頓,以解心中積郁的悶氣。過(guò)后,有關(guān)人員還會(huì)找你談心聊天,溝通思想,給你解惑指南。久而久之,在松下公司就形成下上下一心、和諧相容的“家庭式”氛圍。
古人說(shuō):“欲謀勝敗,先謀人和。”好的工作氛圍能提升員工的工作效率。相反,壞的工作氛圍會(huì)扼殺員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力。管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到工作氛圍的重要性,盡可能營(yíng)造出員工樂(lè)于接受、利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的工作氛圍。
營(yíng)造工作氛圍最好從企業(yè)文化出發(fā),從企業(yè)文化建設(shè)著手,激發(fā)員工的工作激情,營(yíng)造相互幫助、相互理解、相互激勵(lì)、相互關(guān)心的工作氛圍,從而穩(wěn)定員工工作情緒,形成共同的價(jià)值觀,進(jìn)而產(chǎn)生合力,達(dá)成組織目標(biāo)。
創(chuàng)建和諧的工作氛圍,并不是呆板地整齊劃一,而是利用大多數(shù)成員的方式將大家最大限度地統(tǒng)一起來(lái)。如果不能學(xué)會(huì)采用下屬的方式,哪怕只有一個(gè)下屬,也難以建立和諧的關(guān)系。只有用成員最常用的方式,團(tuán)隊(duì)成員才樂(lè)于接受,從而保證團(tuán)隊(duì)和諧。
2.與下屬一起分享成果
分享是一種偉大的精神,它能夠讓人學(xué)會(huì)愛(ài)護(hù)別人、關(guān)心別人,站在別人的立場(chǎng)去思考問(wèn)題,去尋求問(wèn)題的解決之道。我們都知道,一個(gè)人吃一頓美味可口的飯菜可能會(huì)因?yàn)楣陋?dú)寂寞而覺(jué)得如同嚼蠟,而一伙人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會(huì)吃出更香的味道,味道比之前好上很多倍,這就是分享的好處。
在稻盛和夫看來(lái),企業(yè)不單單是一個(gè)大組織,更是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)一只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)像一個(gè)和諧一致的團(tuán)隊(duì)一樣發(fā)展,那么企業(yè)才能夠獲得永葆基業(yè)常青的可能。所以稻盛和夫說(shuō):“企業(yè)就像一塊大蛋糕,每一個(gè)人都想吃一口,而且都想著吃到很大一口,這就帶來(lái)了利益分配上的沖突。所以,企業(yè)要想獲得強(qiáng)大的凝聚力,就必須讓所有的人都學(xué)會(huì)分享。在京瓷集團(tuán)中,我要求每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都要學(xué)會(huì)分享,在分享中提升自己的心性,讓自己成為最受員工愛(ài)戴的領(lǐng)導(dǎo)。”
對(duì)于現(xiàn)代的任何一個(gè)企業(yè)而言,讓企業(yè)擁有一個(gè)和諧一致的工作氛圍是讓企業(yè)快速成長(zhǎng)起來(lái)的重要條件之一。在京瓷集團(tuán)的發(fā)展歷程中,幾乎所有的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都非常注意----不要去和員工爭(zhēng)奪利益,爭(zhēng)取保護(hù)好每一個(gè)員工的權(quán)益,讓員工們學(xué)會(huì)保護(hù)自己利益的同時(shí)也學(xué)會(huì)分享,從而保證阿米巴的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。
1972年,京瓷打出一個(gè)宣傳口號(hào):“月銷量達(dá)到10億日元就去夏威夷!”就在去年,月銷量只有五六億日元,今年的目標(biāo)卻整整翻了一倍。
當(dāng)時(shí),能夠境外旅游,對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō),都是可望而不可即的奢侈消費(fèi)。很多人就問(wèn)有沒(méi)有二等獎(jiǎng),于是稻盛和夫就向員工許諾,如果達(dá)到9億日元,京瓷全體員工就到香港去旅游。
結(jié)果,當(dāng)年的銷售量達(dá)到了9.7億日元,稻盛和夫信守承諾,帶領(lǐng)著1300名員工一起去香港旅游。
很多員工都是首次海外旅行,所以場(chǎng)面非常的熱鬧。京瓷有一個(gè)非常平等的信條,從打掃衛(wèi)生的大嬸,到稻盛和夫本人,在旅游當(dāng)中都一視同仁,沒(méi)有上下級(jí)之分,這樣大家可以盡情地享受這次海外之旅。
當(dāng)時(shí)恰逢日本首相田中角榮提出“日本列島改造計(jì)劃”,使日本經(jīng)濟(jì)得到快速的發(fā)展,這對(duì)京瓷的發(fā)展也起到了推波助瀾的作用。
但是,1974年年初,全球遭遇到了前所未有的石油危機(jī),導(dǎo)致京瓷訂單急劇減少,對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)不小的沖擊。日本產(chǎn)業(yè)界出現(xiàn)了裁員和待崗風(fēng)潮,京都陶瓷雖然不會(huì)裁員,但也不得不做出減薪的舉措。
京瓷公司一直以“追求員工物質(zhì)與精神兩方面幸福”作為其經(jīng)營(yíng)理念,自從京瓷創(chuàng)辦以來(lái),公司就形成了上下團(tuán)結(jié)一心、同甘共苦的優(yōu)良傳統(tǒng)。京瓷公司一直與員工存在休戚與共、禍福相依的依賴關(guān)系,確保就業(yè)是京瓷的宣言。
由于工作量減少了,稻盛和夫就帶領(lǐng)大家對(duì)工作進(jìn)行一些改進(jìn),他還經(jīng)常舉辦一些技術(shù)研討會(huì),為將來(lái)工作恢復(fù)正常以后做準(zhǔn)備。遇到雨雪天氣,不能進(jìn)行露天作業(yè)時(shí),他就號(hào)召大家到會(huì)議室中學(xué)習(xí)京瓷哲學(xué)。
盡管公司的營(yíng)銷人員盡了他們最大的努力,但是由于世界經(jīng)濟(jì)蕭條的原因,造成了市場(chǎng)低迷的情況,而且這種情況遲遲都不見(jiàn)有好轉(zhuǎn)的跡象。1974年年底,稻盛和夫遭遇到了創(chuàng)業(yè)以來(lái)最嚴(yán)峻的時(shí)期,因此不得不向工會(huì)提出凍結(jié)一年的加薪要求。工會(huì)討論之后,全場(chǎng)一致同意接受稻盛和夫的提議。
之后,公司運(yùn)營(yíng)逐步恢復(fù)正常,京瓷全體工作人員也都回到了生產(chǎn)線。第二年,稻盛和夫在凍結(jié)的那部分加薪的基礎(chǔ)上,給員工提高了工資,而且發(fā)放了獎(jiǎng)金,作為對(duì)大家當(dāng)時(shí)理解并支持他的回報(bào)。
1973年,京瓷的兩位大恩人在這一年相繼辭世:當(dāng)初在公司成立時(shí),為了稻盛和夫而抵押自己的家宅,甚至不惜為他從銀行貸款籌集運(yùn)轉(zhuǎn)資金的西枝一江先生;一聽(tīng)到一個(gè)乳臭未干的小子要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就勃然大怒的交川有先生。當(dāng)?shù)臼⒑头蚪拥轿髦ο壬挠嚶勚蟛痪?,交川先生也駕鶴仙去,享年都是71歲。兩人是稻盛先生一生無(wú)可替代的摯友。
1974年2月,京瓷的股票在東京、大阪兩大證券交易所都從第2市場(chǎng)部躍升至第1市場(chǎng)部。1975年9月更是以2990日元成為日本股價(jià)最高的股票,而在這之前,一直都是由索尼盤(pán)踞首位。得悉這個(gè)消息,稻盛和夫并沒(méi)有太多的激動(dòng)和興奮,他只是喃喃自語(yǔ)道:“西枝先生,交川先生,當(dāng)年那個(gè)毛頭小子的公司走到了今天。”
在京瓷集團(tuán)中,培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的分享意識(shí)的方法主要有以下幾個(gè)。
第一個(gè)方法,分享是一項(xiàng)榮譽(yù),學(xué)會(huì)分享不是讓自己的榮譽(yù)更少,而是讓自己的榮譽(yù)更多。
稻盛和夫說(shuō):“分享是一種偉大的精神,它能夠讓人學(xué)會(huì)愛(ài)護(hù)別人、關(guān)心別人,站在別人的立場(chǎng)去思考問(wèn)題,去尋求問(wèn)題的解決之道。我們都知道,一個(gè)人吃一頓美味可口的飯菜可能會(huì)因?yàn)楣陋?dú)寂寞而覺(jué)得如同嚼蠟,而一伙人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會(huì)吃出更香的味道,味道比之前好上很多倍,這就是分享的好處。”
在京瓷集團(tuán)中,幾乎所有的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在獲獎(jiǎng)的時(shí)候,第一句話都是這樣的:“我感謝和我一同努力過(guò)的人,所有的獎(jiǎng)項(xiàng)不屬于我一個(gè)人,我只是很榮幸地被推舉出來(lái)站在這里代表他們而已,其實(shí)他們和我一樣,也都是獲得這項(xiàng)榮譽(yù)的人。”在京瓷集團(tuán)中,分享就是從集體榮譽(yù)中開(kāi)始的,因?yàn)榇蠹叶贾?,很多時(shí)候榮譽(yù)是用金錢(qián)換不來(lái)的,或者說(shuō)榮譽(yù)和金錢(qián)從來(lái)都不是等價(jià)物----阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人總是會(huì)將自己的榮譽(yù)讓給員工,并讓那些獲得榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)的員工學(xué)會(huì)謙虛,讓他們知道沒(méi)有同事們的幫助他們是不可能取得榮譽(yù)的。
第二個(gè)方法,學(xué)會(huì)分享就是要學(xué)會(huì)利益分配,每一個(gè)能夠?qū)⒗婧侠矸峙涞念I(lǐng)導(dǎo)人都是具有分享精神的。
任何一個(gè)企業(yè)都存在著利潤(rùn)分配不均的現(xiàn)象,而且這一現(xiàn)象是誰(shuí)也無(wú)法消除的。雖然企業(yè)中利潤(rùn)分配不均的現(xiàn)象無(wú)法消除,但是卻可以有效地減少。稻盛和夫?qū)Υ颂岢隽?ldquo;三個(gè)滿足”:第一個(gè)滿足,使得企業(yè)當(dāng)中的每一個(gè)員工的薪酬和績(jī)效都能夠緊密地聯(lián)系在一起,但是前提是要滿足企業(yè)的發(fā)展需求;第二個(gè)滿足,滿足企業(yè)、部門(mén)的整體業(yè)績(jī)與員工個(gè)人利潤(rùn)之間的缺口,使得大家都處在一個(gè)相對(duì)平衡的位置上;第三個(gè)滿足,要一切以滿足團(tuán)隊(duì)和諧的良性競(jìng)爭(zhēng)為原則。
在京瓷集團(tuán)中,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人合理公平地分配利益最主要的方法就是“崗位指標(biāo)薪酬制”。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)中,單位時(shí)間核算是考察員工績(jī)效的終極指標(biāo),同樣這個(gè)指標(biāo)也是員工們的利益分配標(biāo)準(zhǔn),即在一個(gè)阿米巴中,每一員工的利益分配都是由單位時(shí)間核算來(lái)決定的,誰(shuí)的單位時(shí)問(wèn)核算數(shù)值最高,就說(shuō)明誰(shuí)的利益分配量最大,反之,誰(shuí)的單位時(shí)間核算數(shù)值最小,就說(shuō)明誰(shuí)的利益分配量最小。
第三個(gè)方法,分享就是一種齊心協(xié)力,是團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn),每一個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都必須懂得去增強(qiáng)自己的團(tuán)隊(duì)精神。
稻盛和夫說(shuō):“我相信京瓷集團(tuán)中的每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都是具有強(qiáng)烈團(tuán)隊(duì)意識(shí)的人,我相信他們會(huì)為了團(tuán)隊(duì)的利益而放棄個(gè)人的利益,我相信他們會(huì)讓自己的團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)整體,每一天都能夠像一只鐵拳一樣揮出去,而不是像一盤(pán)散沙一樣四處飄蕩。所以,我始終認(rèn)為,京瓷集團(tuán)之所以能夠成為世界頂級(jí)企業(yè),就是因?yàn)槲覀儼⒚装偷念I(lǐng)導(dǎo)人有著強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神,犧牲自己利益滿足團(tuán)隊(duì)需要就是一種分享精神!”
在阿米巴的經(jīng)營(yíng)中,每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視企業(yè)和員工的利益,他們通常都是將自己的利益排到最后。就是這樣的一種極具分享精神的做法,不但沒(méi)有讓他們自己的利益受損,也讓企業(yè)和員工的利益得到了有效的保證。所以,在京瓷集團(tuán)中,很多的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在遇到個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益相沖突的時(shí)候,他們都會(huì)犧牲自己的利益而保證團(tuán)隊(duì)的利益。也正是因?yàn)檫@種帶有強(qiáng)烈的犧牲彩的分享精神讓每一個(gè)阿米巴都成為一個(gè)有著強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)體,發(fā)揮了強(qiáng)大的作戰(zhàn)能力----分享精神讓每一個(gè)阿米巴都開(kāi)始努力地工作,而且懂得為所有人付出,齊心協(xié)力地去工作、去戰(zhàn)斗,這就是京瓷集團(tuán)為什么能夠一直煥發(fā)出活力,擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的最根本原因。
3.用人格魅力凝聚人心
居于人上的領(lǐng)導(dǎo)們需要的不是才能和雄辯,而是以明確的哲學(xué)為基礎(chǔ)的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內(nèi)省之心,克己之心,尊崇正義的勇氣,或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之,就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。
稻盛和夫說(shuō):“居于人上的領(lǐng)導(dǎo)們需要的不是才能和雄辯,而是以明確的哲學(xué)為基礎(chǔ)的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內(nèi)省之心,克己之心,尊崇正義的勇氣,或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之,就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。”
稻盛和夫非常贊同我國(guó)明代文學(xué)家、思想家呂坤在《呻吟語(yǔ)》中提到的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)的評(píng)論:“深沉厚重是第一等資質(zhì);磊落豪雄是第二等資質(zhì);聰明才辯是第三等資質(zhì)。”也就是說(shuō),是否具備厚重人格,能否對(duì)事物進(jìn)行深入思考,是一個(gè)人能否成為管理者的關(guān)鍵所在。所以,管理者首先要具備的就是高尚的人格。
所謂人格魅力,指的是人整體的精神面貌,即人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和。列寧曾指出:“保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力,而是靠威信、毅力,靠比較豐富的經(jīng)驗(yàn)、比較淵博的學(xué)識(shí)以及比較卓越的才能。”
一個(gè)企業(yè)的管理者,就如同軍隊(duì)的統(tǒng)帥一樣,他憑什么讓自己的部屬信服自己,聽(tīng)自己的號(hào)令呢?是靠權(quán)力、金錢(qián)嗎?當(dāng)然不是。真正卓越的管理者,擁有權(quán)力和金錢(qián)影響之外的一種能力,一種能讓人欽佩、信服的人格魅力,以此來(lái)感召自己的手下。
俗話說(shuō):“士為知己者死,女為悅己者容”。我們每一個(gè)人都傾向于為自己佩服、敬重的人效力,而且往往是不計(jì)得失的。不要小看管理者的人格魅力,對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言,那是一種強(qiáng)大的推動(dòng)力。
一個(gè)富有人格魅力的企業(yè)家,對(duì)于營(yíng)造融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍、提高公司的運(yùn)營(yíng)效率,以及擴(kuò)大公司的影響力,都起著至為關(guān)鍵的作用。尤其是在企業(yè)發(fā)展的初期,由于企業(yè)機(jī)制尚不完善,管理者的人格魅力所起到的作用就更加突出。
那么,富有人格魅力的企業(yè)家是什么樣子的呢?我們來(lái)看一位企業(yè)家的例子。
這位企業(yè)家,既不是名校畢業(yè)的高材生,也沒(méi)有海外留學(xué)的經(jīng)歷,更不是任何專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)者、專家。中學(xué)時(shí)期,他的成績(jī)?cè)诎嗌现荒芩闶侵杏?,高考考了三次,才勉?qiáng)上了一所二流大學(xué)。畢業(yè)后,他成了一名英文老師,月工資只有89元。最惹人關(guān)注的是此人的相貌,用《福布斯》上的話說(shuō),他“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高、100磅重”。這樣看來(lái),這位的長(zhǎng)相確實(shí)是有點(diǎn)“對(duì)不起”觀眾了。
他,就是馬云,全球知名電子商務(wù)企業(yè)阿里巴巴的ceo(首席執(zhí)行官),一位不懂it的it英雄。
再讓我們來(lái)看看他的手下都是些什么人物:
cfo(首席財(cái)務(wù)官)蔡崇信,耶魯大學(xué)法學(xué)碩士,曾任著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司investab的副總裁,1999年加入馬云的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
cto(首席技術(shù)官)吳炯,雅虎搜索引擎的首席設(shè)計(jì)師,2000年加入阿里巴巴。
coo(首席運(yùn)營(yíng)官)關(guān)明生,曾是美國(guó)公司的資深高管,2001年加入阿里巴巴。
上述幾位在加入阿里巴巴之前,都是各自領(lǐng)域的重量級(jí)人物。是馬云用高薪把他們“挖”過(guò)來(lái)的嗎?答案是否定的。以蔡崇信為例,他當(dāng)年放棄了七位數(shù)的高額年薪來(lái)到阿里巴巴時(shí),拿的月薪是多少呢?500元!當(dāng)蔡主動(dòng)提出加入的時(shí)候,連馬云也覺(jué)得不可思議。吳炯、關(guān)明生等人也是自愿放棄了高薪職位,進(jìn)入阿里巴巴,和馬云并肩打天下。
阿里巴巴的成功,自然離不開(kāi)馬云的眼光和智慧,但他的人格魅力也起著非常重要的作用。有人這樣形容馬云:“你來(lái)了,你看到了他,你就被他征服了。”對(duì)此,除了用“人格魅力”這個(gè)詞以外,我們還能有其他更好的解釋嗎?
關(guān)于馬云的人格魅力,研究者有過(guò)不少的總結(jié)。他首先是一個(gè)有理想和追求的人,也是一個(gè)有能力去實(shí)現(xiàn)自己的理想和追求的人。在別人眼里,馬云是個(gè)狂人,但是他的狂言基本都實(shí)現(xiàn)了,這點(diǎn)讓人不得不佩服。更重要的是,在馬云的身上,你很難發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)虛榮心。他總是坦然面對(duì)自己的失敗和缺陷,連自己的長(zhǎng)相也在他自嘲之列,以至于有了那句流傳甚廣的名言:“男人的能力與長(zhǎng)相是成反比的。”
領(lǐng)袖氣概、平民氣質(zhì),為馬云贏得了很高的人氣?,F(xiàn)實(shí)中,確實(shí)有很多人都是先了解了馬云,再去了解阿里巴巴和淘寶的。很多新生代的it精英,也正是被馬云的人格魅力所吸引,進(jìn)入阿里巴巴謀求發(fā)展。
一個(gè)企業(yè)管理者,如果能長(zhǎng)期在這四個(gè)方面努力,不斷增強(qiáng)自己的人格魅力,這無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)企業(yè)管理者本人而言,都將是一筆無(wú)可替代的財(cái)富。
4.通過(guò)以身作則來(lái)影響下屬
在信息社會(huì)、偏重知識(shí)的年代,多數(shù)人認(rèn)為‘如果知曉理論就能辦到’,這種觀念其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝,能夠填補(bǔ)這道鴻溝的就是現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。
稻盛和夫是一個(gè)非常注重實(shí)際行動(dòng)的人,他重視書(shū)本知識(shí),更重視實(shí)踐,注重身體力行。注重實(shí)踐及身體力行也被他視為人生中極其重要的原則。他認(rèn)為,只有通過(guò)親身的體驗(yàn)才能積累最寶貴的財(cái)富。
“紙上得來(lái)終覺(jué)淺,絕知此事要躬行。”親歷每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng),能夠積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),這比聽(tīng)他人的“經(jīng)驗(yàn)之談”都要有用得多。所以稻盛和夫說(shuō):“在信息社會(huì)、偏重知識(shí)的年代,多數(shù)人認(rèn)為‘如果知曉理論就能辦到’,這種觀念其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝,能夠填補(bǔ)這道鴻溝的就是現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。”
有一次,稻盛和夫聽(tīng)說(shuō)在溫泉旅館有一場(chǎng)關(guān)于經(jīng)營(yíng)知識(shí)的講座,課時(shí)為三日兩晚,報(bào)名費(fèi)用達(dá)數(shù)萬(wàn)日元。這對(duì)當(dāng)時(shí)的稻盛和夫來(lái)說(shuō)是一筆極大的開(kāi)銷,但是因?yàn)槠惹邢雽W(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)知識(shí),再加上講師名單中有稻盛和夫傾慕已久的本田技研工業(yè)的創(chuàng)始人本田宗一郎先生,所以,他不顧周圍人的反對(duì),報(bào)名參加了這次講座。
講座開(kāi)講的當(dāng)天,所有學(xué)員在旅館泡過(guò)溫泉后,坐在大會(huì)場(chǎng)里等待本田先生來(lái)講課??墒牵咎锵壬某霈F(xiàn)卻讓來(lái)學(xué)習(xí)的企業(yè)家們甚為尷尬。當(dāng)時(shí)本田宗一郎先生是從本田公司的濱松工廠直接趕來(lái)的,他的工作服上沾滿了油污,到達(dá)會(huì)場(chǎng)后,他開(kāi)口就對(duì)與會(huì)人員進(jìn)行了一番訓(xùn)斥:
“大家來(lái)這里是干什么的?好像是來(lái)學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)的,可是如果有這個(gè)時(shí)間,那就請(qǐng)?jiān)琰c(diǎn)返回公司去干活兒。泡泡溫泉、吃吃喝喝不可能學(xué)好經(jīng)營(yíng)。我沒(méi)有向任何人學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)就是證據(jù)??纯次疫@樣的男人也能搞好經(jīng)營(yíng)。其實(shí),你們要做的事情只有一件,就是趕快回到公司積極投入到工作中去。”
本田先生還罵道:“支付如此昂貴費(fèi)用的傻瓜在哪里?”
見(jiàn)此情景,所有學(xué)員都陷入到沉默中,因?yàn)榇蠹叶济靼妆咎锵壬f(shuō)得確實(shí)有道理。
稻盛和夫在這次還沒(méi)有開(kāi)始就已經(jīng)結(jié)束的講座中,受到了極深的觸動(dòng)。也正是本田宗一郎先生的一番訓(xùn)斥,讓稻盛和夫領(lǐng)悟到了什么才是經(jīng)營(yíng)之道。他說(shuō):“本田先生告訴我們?cè)陂介矫咨蠈W(xué)習(xí)游泳是多么的愚蠢。在榻榻米上不可能學(xué)好游泳,還不如立刻跳入水中,奮不顧身地?fù)]動(dòng)手腳。若沒(méi)在現(xiàn)場(chǎng)揮灑汗水就不可能做好經(jīng)營(yíng)----本田先生就是如此,成就一番偉業(yè)的智慧只能從經(jīng)驗(yàn)中得到。只有親力親為的體驗(yàn)才是最寶貴的財(cái)富。”
本田宗一郎先生的話,不僅僅道出了經(jīng)營(yíng)之道,還指出了做任何事情都應(yīng)該親力親為的重要性。因此稻盛和夫在事業(yè)的經(jīng)營(yíng)中,付出了不亞于任何人的努力。這也是稻盛和夫在工作中身體力行的表現(xiàn)。
不少著名企業(yè)都很重視身體力行、以身作則。麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷?克羅克是美國(guó)社會(huì)最有影響力的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里,而是大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理上”,即到所有分公司各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn),隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問(wèn)題。
身教重于言教,榜樣的力量是無(wú)窮的。行為有時(shí)比語(yǔ)言更重要,領(lǐng)導(dǎo)的力量,很多往往不是由語(yǔ)言,而是由行為體現(xiàn)出來(lái)的。在一個(gè)組織里,管理者是眾人的榜樣,他的言行舉止都被員工看在眼里,當(dāng)管理者親臨指導(dǎo)時(shí),員工往往會(huì)有更大的信心和更多的熱情。所以,管理者要懂得通過(guò)以身作則來(lái)影響下屬,這樣管理起來(lái)也會(huì)得心應(yīng)手。
5.與員工進(jìn)行心與心的交流
最重要的就是要用真誠(chéng)進(jìn)行溝通。真誠(chéng)具有穿透性的力量,因?yàn)?,真誠(chéng)的心之間是沒(méi)有障礙的。當(dāng)你一直堅(jiān)守真誠(chéng)時(shí),你會(huì)發(fā)現(xiàn),有一天你會(huì)因此而得到更多。
稻盛和夫認(rèn)為,老板與員工在辦公室很難有推心置腹的溝通,因?yàn)檗k公室的氣氛很嚴(yán)肅,下級(jí)面對(duì)上級(jí)很難說(shuō)出真心話。在稻盛和夫的企業(yè)里,大部分人都是學(xué)工程的,他們更多的興趣在于對(duì)一件事物的研究,很少有人有興趣研究人性和與人溝通。所以,一開(kāi)始,稻盛和夫覺(jué)得跟員工溝通起來(lái)非常困難。后來(lái),稻盛和夫經(jīng)常在下班后與員工一起喝酒,當(dāng)大家喝得暈暈乎乎的時(shí)候,老板與員工的邊界就模糊了,有些話也就可以開(kāi)誠(chéng)布公地講出來(lái)了,大家就可以進(jìn)行更好的溝通。這種有效的溝通讓稻盛和夫和員工之間建立了深厚的友誼和信任,而這種友誼和信任使員工在企業(yè)面臨困難的時(shí)刻,能與他在一起全力以赴地突破難關(guān)。
稻盛和夫還主張?jiān)跍贤〞r(shí)要與他人進(jìn)行心與心的交流,在情感上建立彼此的信任。他認(rèn)為人心是最容易變的,但是一旦建立起心與心的聯(lián)盟和共同認(rèn)知,它又是最堅(jiān)固的,所以他一直相信心的力量。
如何與他人進(jìn)行心與心的交流,建立感情上的信任,擁有心的力量呢?稻盛和夫認(rèn)為,最重要的就是要用真誠(chéng)進(jìn)行溝通。真誠(chéng)具有穿透性的力量,因?yàn)?,真誠(chéng)的心之間是沒(méi)有障礙的。當(dāng)你一直堅(jiān)守真誠(chéng)時(shí),你會(huì)發(fā)現(xiàn),有一天你會(huì)因此而得到更多。真誠(chéng)也是讓人感動(dòng)的最佳方法。
尼克?贊紐克是福特汽車公司前高級(jí)總監(jiān),他在福特公司工作了 27年,曾在福特領(lǐng)導(dǎo)過(guò)林肯轎車的一個(gè)車型----大陸汽車的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,這個(gè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值40億美元,有1200個(gè)工程師參與這項(xiàng)工作。雖然項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)間比計(jì)劃晚了4個(gè)月,當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有很好地組織起來(lái),但他們?nèi)匀话从?jì)劃完成了任務(wù),并使項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)比預(yù)算節(jié)約了30%。他又是怎樣做到這一點(diǎn)的呢?
說(shuō)實(shí)話,尼克?贊紐克一開(kāi)始真不知道如何開(kāi)展工作,如何把一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)分割成許多個(gè)很小的、高效能的團(tuán)隊(duì),再把它們組成一個(gè)有機(jī)的整體。于是他去了豐田公司,想了解他們是怎么做的。
沒(méi)想到豐田公司毫不掩飾地向他介紹了全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)等知識(shí)。尼克?贊紐克有些不解地問(wèn)豐田公司的總經(jīng)理:“為什么你要和福特公司分享這些知識(shí)呢?與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享這些知識(shí),你不怕有風(fēng)險(xiǎn)嗎?”
豐田公司的經(jīng)理說(shuō):“我不怕。因?yàn)楫?dāng)你們把這些知識(shí)實(shí)施到你們的企業(yè)中去的時(shí)候,我們已經(jīng)有了新的知識(shí),我們學(xué)得比你們快。”
豐田公司的人居然對(duì)福特公司的人說(shuō)“我們學(xué)得比你們快”! 當(dāng)時(shí)尼克?贊紐克根本不懂他們這些話是什么意思,只是受到啟發(fā),知道團(tuán)隊(duì)要共同學(xué)習(xí)。
于是,福特團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了共同學(xué)習(xí)之旅。他們組織了一個(gè)由管理者組成的小組,每?jī)蓚€(gè)月開(kāi)一次或兩次例會(huì)。在這種例會(huì)中,這些高級(jí)管理人員學(xué)習(xí)怎樣進(jìn)行一些誠(chéng)懇的對(duì)話。通過(guò)這種懇談,成員之間建立了一種很真誠(chéng)的關(guān)系。在建立這種關(guān)系的同時(shí),成員之間開(kāi)始彼此吐露心聲。他們開(kāi)始“分享”他們的錯(cuò)誤,也不再害怕犯錯(cuò)誤,不再在乎面子,在乎的是真正的互相了解。這些管理者花了6個(gè)月的時(shí)間才學(xué)會(huì)懇談。其實(shí)他們不應(yīng)該花這么長(zhǎng)的時(shí)間, 因?yàn)榇蠹覒?yīng)該無(wú)時(shí)無(wú)刻不在懇談----也就是說(shuō)他們不應(yīng)該用這么長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)建立真誠(chéng)的關(guān)系,而應(yīng)該隨時(shí)擁有這種關(guān)系。
這些管理者后來(lái)明白了,他們需要建立真誠(chéng)的關(guān)系,公司的上千名工程師及其他員工也應(yīng)該建立這種真誠(chéng)的關(guān)系。
于是,他們創(chuàng)建了一個(gè)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。這是一個(gè)為期3天的培訓(xùn)。他們組織一些工程師、工人、其他員工與管理人員共同參加培訓(xùn)。管理者們讓員工把日常工作中遇到的難題與困境帶到培訓(xùn)當(dāng)中來(lái),大家通過(guò)討論和共同學(xué)習(xí),一起來(lái)解決問(wèn)題。
當(dāng)時(shí)的主題是:在一個(gè)多變的環(huán)境中如何做到持續(xù)、健康地發(fā)展。當(dāng)他們開(kāi)始學(xué)習(xí)修煉,并開(kāi)始在團(tuán)隊(duì)中實(shí)踐這些知識(shí)時(shí),整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)開(kāi)始改善,每個(gè)人都開(kāi)始真誠(chéng)地對(duì)話。當(dāng)發(fā)展和擴(kuò)大這種真誠(chéng)關(guān)系的時(shí)候,隨著關(guān)系的進(jìn)一步改善,團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)也開(kāi)始增加。當(dāng)知識(shí)增加的時(shí)候,制造的創(chuàng)新、營(yíng)銷的創(chuàng)新、設(shè)計(jì)的創(chuàng)新都在不斷地提高。因此,當(dāng)制造出第一輛樣車的時(shí)候,所有指標(biāo)都達(dá)到了預(yù)期目的。林肯大陸是當(dāng)時(shí)福特公司質(zhì)量最高、性能最好的車型,這個(gè)項(xiàng)目是福特公司第一個(gè)超出了所有預(yù)期目標(biāo)的項(xiàng)目。而在這個(gè)項(xiàng)目中,員工的奉獻(xiàn)與投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
一個(gè)溝通順暢的企業(yè)必然是一個(gè)工作氣氛融洽,工作效率極高的企業(yè),在這樣的企業(yè)里工作,哪怕再苦再累,也是心甘情愿的,因?yàn)樾那槭怯淇斓?溝通創(chuàng)造和諧,溝通贏得人心,它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志,就是支撐企業(yè)大廈的中堅(jiān)和脊梁。有了這樣的中堅(jiān)和脊梁,又何愁企業(yè)不發(fā)展呢?
在企業(yè)管理活動(dòng)中,溝通是一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。溝通的能力對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō),是比技能更重要的能力,營(yíng)造良好的人際關(guān)系,靠的就是有效的人際溝通。實(shí)踐表明,許多優(yōu)秀的管理者,同時(shí)也是溝通高手,一個(gè)成功的企業(yè)不能僅有外部溝通,由于生產(chǎn)力來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部,所以企業(yè)內(nèi)部溝通直接影響組織效率、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)完成率和合格率。只有當(dāng)企業(yè)和員工之間有了真正意義上的相互理解,并使雙方利益具有最大限度上的一致,這個(gè)企業(yè)才能快速發(fā)展,并得到超高品質(zhì)的產(chǎn)品和最大限度的利潤(rùn)。
6.為人謙遜更易受到下屬的愛(ài)戴
那些在權(quán)力與權(quán)威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權(quán)位,便開(kāi)始?jí)櫬?,傲慢不遜。正因?yàn)樗麄円愿甙恋淖藨B(tài)去面對(duì)眾人,他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)即使能獲得短暫的成功,也不能長(zhǎng)久持續(xù),以致到最后,團(tuán)隊(duì)里的人都不想再合作下去。由于得不到周圍人的通力合作,所以事業(yè)不能持續(xù)地發(fā)展、壯大。
所謂“得人心者得天下”,從古至今,但凡能夠穩(wěn)坐天下的君主帝王,大都是“得人心”者。而在當(dāng)今社會(huì),成功的企業(yè)家之所以能成功正是因?yàn)樗麄兪?ldquo;得人心”者。他們不僅贏得了社會(huì)民眾的心,更贏得了企業(yè)員工的心。只有將企業(yè)員工的心凝聚到一起,企業(yè)管理者才能帶領(lǐng)員工,推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
稻盛和夫深深認(rèn)同這個(gè)理念,他也一直致力于將企業(yè)員工的心凝聚到一起。他認(rèn)為,想要將員工的心凝聚到一起,最重要的就是要把自己置身于集體之中,擁有一顆謙卑的心靈,保持一種謙虛的態(tài)度,要認(rèn)識(shí)到正是因?yàn)橛辛似髽I(yè)員工的努力,才會(huì)有自己的今天。
謙遜的品德會(huì)讓管理者認(rèn)真聆聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和建議,并從中發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)有利的內(nèi)容付諸實(shí)施;他不會(huì)獨(dú)斷專行,他會(huì)考量各方面的意見(jiàn),從而找到正確的解決之道。相反,一個(gè)管理者驕橫自大,獨(dú)斷專行,不但會(huì)失去優(yōu)秀的下屬,還會(huì)把企業(yè)帶進(jìn)泥濘的沼澤。
福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利?福特在功成名就,之后變得狂妄自滿,目空一切,獨(dú)斷專行,不思進(jìn)取。對(duì)于他鐘愛(ài)的黑t型車,竟然長(zhǎng)達(dá)19年不許別人做任何改動(dòng)。有一次,他的兒子和一些工程師對(duì)t型車做了一些改進(jìn),于是欣喜地邀請(qǐng)他去參觀。他圍著新車轉(zhuǎn)了三圈,突然掄起一把斧子就朝新車砍去!在眾人目瞪口呆、驚魂未定之際,他扔下斧子,一言不發(fā)背著手走了……就這樣,亨利?福特開(kāi)始眾叛親離,人才不斷流失,公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也不斷滑坡,一度陷入破產(chǎn)的邊緣。
作為一名管理者,一般來(lái)講,無(wú)論從才識(shí)和能力,都應(yīng)該是出類拔萃的。但這也很容易讓他產(chǎn)生高人一等的感覺(jué),甚至瞧不起自己的下屬。而且,他還為自己叫好,認(rèn)為顯示了一個(gè)管理者的尊嚴(yán)和權(quán)威。這顯然是錯(cuò)誤的。其實(shí),你的下屬在某一方面比你優(yōu)秀,有很多真知灼見(jiàn),你應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒過(guò)來(lái),從而提高自己的素養(yǎng),你表現(xiàn)出來(lái)的驕矜的態(tài)度,一下就拉開(kāi)了你與下屬的距離,失去下屬的擁護(hù)。
相反,如果你為人謙遜,你的形象和地位不會(huì)因此受到破壞,反而會(huì)使你更加高大,更易受到下屬的愛(ài)戴和信任,你的地位也更加穩(wěn)固。
稻盛和夫說(shuō):“那些在權(quán)力與權(quán)威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權(quán)位,便開(kāi)始?jí)櫬?,傲慢不遜。正因?yàn)樗麄円愿甙恋淖藨B(tài)去面對(duì)眾人,他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)即使能獲得短暫的成功,也不能長(zhǎng)久持續(xù),以致到最后,團(tuán)隊(duì)里的人都不想再合作下去。由于得不到周圍人的通力合作,所以事業(yè)不能持續(xù)地發(fā)展、壯大。”
稻盛和夫曾引用一句日本古代的諺語(yǔ)來(lái)表達(dá)謙卑的意義:“你的存在,就是我存在的原因。”所以他認(rèn)為,維系團(tuán)隊(duì)和諧與合作的唯一方法就是管理者要把自己視為團(tuán)隊(duì)的一小部分,并明確任何事情都有兩面性,然后設(shè)法面面俱到。
真正謙卑的人,能夠用真誠(chéng)的心去尊重他人,這種真誠(chéng)正是贏得別人信賴與尊重的基礎(chǔ)。在人們的共識(shí)中,只有在需要付出與貢獻(xiàn)的工作崗位上工作的人才是可以贏得愛(ài)戴的群體。其實(shí)不止是他們,當(dāng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)、賺取利潤(rùn)的企業(yè)管理者,做到了用真誠(chéng)、謙恭的心去關(guān)心別人時(shí),也一樣能贏得他人的敬重。
管理者的謙卑和真誠(chéng)既是連接自己與員工之間關(guān)系的紐帶,也是建立彼此間信任及撫平彼此間代溝的方法。在稻盛和夫看來(lái),謙卑和真誠(chéng)能使傾聽(tīng)者和說(shuō)話者合二為一。
蘇格拉底說(shuō):“我知道自己一無(wú)所知。”這是一種謙虛向別人學(xué)習(xí)的良好品質(zhì)。在學(xué)習(xí)兩字面前,任何人都是學(xué)生,同時(shí)任何人都是老師。管理者要忘記自己的身份,放下架子,完全從學(xué)習(xí)的角度出發(fā),向比自己知識(shí)更淵博的人學(xué)習(xí)。
魯迅先生曾說(shuō)過(guò):“夾起尾巴做人。”意思就是說(shuō),做人應(yīng)該謙虛而謹(jǐn)慎,特別是要戒氣傲心躁,其實(shí)做領(lǐng)導(dǎo)也是一樣。許多人做領(lǐng)導(dǎo)很是得意,但從實(shí)際中做領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)角度考慮,恐怕慪氣的時(shí)候更多一些,得意少些。這是因?yàn)樯虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),險(xiǎn)惡之境比比皆是,如果不夾起尾巴做人,恐怕很難立足。
一位為人曾說(shuō)過(guò):“虛心使人進(jìn)步,驕傲使人落后。”巴甫洛甫也告誡人們:“決不要陷入驕傲。因?yàn)橐或湴粒銈兙蜁?huì)在應(yīng)該同意的場(chǎng)合固執(zhí)起來(lái)。因?yàn)橐或湴粒銈兙蜁?huì)拒絕別人的忠告和友誼的幫助。因?yàn)橐或湴粒銈兙蜁?huì)喪失客觀方面的準(zhǔn)繩。”謙虛,是人性的美德,也是馴服人、駕馭人的要領(lǐng)。
聰明的人將做領(lǐng)導(dǎo)與做人聯(lián)系起來(lái),以平常心去做,領(lǐng)導(dǎo)地位才能長(zhǎng)久;以虛榮心去做,不但地位保不住,恐怕家也不能興旺。所以曾國(guó)藩就說(shuō):“居官不過(guò)偶然之事,做人居家乃是長(zhǎng)久之事。”做領(lǐng)導(dǎo)與持家一樣,需苦心經(jīng)營(yíng),保持常人本。這樣,雖一旦失去領(lǐng)導(dǎo)地位,尚不失為興旺氣象,若貪圖領(lǐng)導(dǎo)地位之熱鬧,沒(méi)有平常之心,則離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)崗位之后,便覺(jué)氣象蕭索。所以,不論是做領(lǐng)導(dǎo)還是做人,凡事有盛必有衰,不可不預(yù)為計(jì)。
7.公正地對(duì)待每一個(gè)人
一個(gè)企業(yè)的管理者就應(yīng)該擁有正義的力量,因?yàn)椴肯聦?duì)管理者的弱點(diǎn)相當(dāng)敏感,而且很容易察覺(jué)出來(lái),如果管理者不公正或怯懦,就無(wú)法讓大家信賴。
在工作中,各員工、各部門(mén)之間,都會(huì)發(fā)生一些不可避免的矛盾,原因當(dāng)然是多方面的??赡苁菃T工自身素質(zhì)存在缺陷,在思想方法和工作方法上出現(xiàn)失誤,可能是各部門(mén)之間出現(xiàn)的交換、協(xié)調(diào)、溝通得不及時(shí)的情況,也有可能是在利益處理上出現(xiàn)了不公正的情況,等等。出現(xiàn)問(wèn)題非常正常,重要的是怎樣去解決問(wèn)題。倘若沒(méi)有將這些矛盾處理好,會(huì)給員工、各部門(mén)帶來(lái)不好的影響,甚至?xí)茐牧似髽I(yè)的凝聚力,對(duì)公司的發(fā)展大大不利。
在京瓷公司,各員工之間、各部門(mén)之間,都會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)一些爭(zhēng)執(zhí),雙方各執(zhí)己見(jiàn),莫衷一是。于是,多數(shù)時(shí)候他們都會(huì)爭(zhēng)執(zhí)到稻盛和夫那里,由他來(lái)作最終的裁決。于是,稻盛和夫在傾聽(tīng)雙方述說(shuō)的理由以后,所作出的結(jié)論都能夠使大家信服,好像之前的爭(zhēng)論從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò),又帶著輕松愉快的心情返回自己的工作崗位。
問(wèn)題得到了解決,并非是由于最高裁決者說(shuō)話沒(méi)人敢反駁。而是因?yàn)?,旁觀者清,當(dāng)局者迷,稻盛和夫從第三者的立場(chǎng)出發(fā),冷靜地看待這件事情,并且進(jìn)行縝密地分析,發(fā)現(xiàn)其實(shí)引起糾紛的原因是非常簡(jiǎn)單的,因此稻盛和夫能敏銳地指出問(wèn)題出現(xiàn)的原因,并給予他們解決問(wèn)題的辦法。
每一個(gè)偉大的管理者都會(huì)擁有一種力量,就是做正義之事的勇氣。在這種力量的領(lǐng)導(dǎo)下,所有部下都會(huì)對(duì)這個(gè)管理者產(chǎn)生依賴感。稻盛和夫認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)的管理者就應(yīng)該擁有這種力量,因?yàn)椴肯聦?duì)管理者的弱點(diǎn)相當(dāng)敏感,而且很容易察覺(jué)出來(lái),如果管理者不公正或怯懦,就無(wú)法讓大家信賴。
人與人之間的關(guān)系,本來(lái)就是十分微妙的,尤其是在有利害沖突的同事之間,如果雙方都盛氣凌人,就很容易發(fā)生大大小小的紛爭(zhēng)。
作為管理者,如何調(diào)解下屬之間的糾紛,實(shí)在是個(gè)棘手的問(wèn)題。問(wèn)題如果處理不當(dāng),公事之爭(zhēng)變成私人恩怨,恐怕在日后的工作中就會(huì)形成難以解開(kāi)的疙瘩。俗話說(shuō)“明槍易躲,暗箭難防”,即使有人向你發(fā)一支明箭,也足以讓你頭痛不已。如果對(duì)下屬間的矛盾處理不當(dāng),極有可能使下屬對(duì)你心存怨恨,這也就等于埋下了一顆定時(shí)炸彈。
比如某個(gè)下屬一向表現(xiàn)平平,你對(duì)他也沒(méi)有什么特別的印象,可就是這位下屬,某一天竟向你的頂頭上司告你的狀,表示對(duì)你的不滿,尤其是指責(zé)你工作分配不均。發(fā)生這種情況,很可能是由于你平時(shí)對(duì)下屬間的矛盾糾紛處置不當(dāng)造成的。
作為管理者,有許多事情需要去處理,有些還是相當(dāng)棘手的事情,這其中除了公事,還包括一些私事,比如下屬鬧情緒、同事間關(guān)系不和等,都需要你去調(diào)解。
在調(diào)解這些問(wèn)題時(shí)一定要做到公正,不偏不倚,一碗水端平。隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對(duì)公正的要求也越來(lái)越高,享受公正的待遇成為人們追求并維護(hù)的權(quán)利。在一個(gè)公司和團(tuán)隊(duì)里同樣如此。這就要求管理者胸懷一顆公正之心,處事公正,這樣才會(huì)贏得員工的愛(ài)戴和信賴,也因而激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。
摩托羅拉公司就十分明白公正對(duì)于員工的意義,他們?cè)谌耸律系淖畲筇攸c(diǎn)就是能讓他的員工放手去干,在員工中創(chuàng)造一種公正的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。公司創(chuàng)始人保羅?高爾文對(duì)待員工非常嚴(yán)格,但非常公正,正是他的這種作風(fēng),塑造了后來(lái)摩托羅拉在人事上和對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí),有一個(gè)獨(dú)特公正的風(fēng)格。
早在創(chuàng)業(yè)初期,員工們都沒(méi)有正式的崗位,不過(guò)是一些愛(ài)好無(wú)線電的人聚集在一起。這時(shí),有個(gè)叫利爾的工程師加入了摩托羅拉。他在大學(xué)學(xué)過(guò)無(wú)線電工程,這使得那些老員工產(chǎn)生了危機(jī)感,他們不時(shí)為難利爾,故意出各種難題刁難他,更出格的是,當(dāng)高爾文外出辦事時(shí),一個(gè)工頭故意找了個(gè)借口,把利爾開(kāi)除了。
高爾文回來(lái)后得知了此事,把那個(gè)工頭狠狠地批評(píng)了一頓,然后又馬上找到利爾,重新高薪聘請(qǐng)他。后來(lái),利爾為公司做出了巨大的貢獻(xiàn),向高爾文充分展示了自己的價(jià)值。在公司后來(lái)發(fā)展的過(guò)程中,摩托羅拉公司干活的人很多是一些有個(gè)性的人,當(dāng)他們發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí),都吵得非常厲害。但高爾文作為老板,以他恰當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系處理方法,使他們?cè)诿鎸?duì)各種艱難工作時(shí),能夠團(tuán)結(jié)一致,順利進(jìn)行。
管理者在處理事務(wù)時(shí),無(wú)論是獎(jiǎng)懲,還是人事安排,都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則。尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí),處理起來(lái)更要公正。不然,只去處理別人,而把自己置身事外,就失去公信力和說(shuō)服力了。
制度面前人人平等,無(wú)論是普通的員工,還是高級(jí)主管,管理者都要一視同仁,一碗水端平。
處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一,不要被手中的權(quán)力沖昏頭腦,而去做有失公正的事情,無(wú)論對(duì)于企業(yè),還是對(duì)于管理者自己,這都百害而無(wú)一利。
作為一個(gè)管理者,應(yīng)胸懷一顆公正之心,處事公正,才會(huì)贏得員工的愛(ài)戴和信賴,也因而激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。
處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一。管理者在處理事務(wù)時(shí),無(wú)論是獎(jiǎng)懲,還是人事安排,都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則。尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí),處理起來(lái)更要公正。不然,只去處理別人,而把自己置身事外,就失去公信力和說(shuō)服力了。如果被手中的權(quán)力沖昏頭腦,而去做有失公正的事情,無(wú)論對(duì)于企業(yè),還是對(duì)于管理者自己,都百害而無(wú)一利。
8.先律己后律人
每當(dāng)我?jiàn)A起他們精心為我準(zhǔn)備的菜肴時(shí),我就會(huì)想,事業(yè)的成功既不是靠美國(guó)式經(jīng)營(yíng),也不是靠日本式經(jīng)營(yíng),而是身先士卒起到了決定性作用。
稻盛和夫說(shuō):“每當(dāng)我?jiàn)A起他們精心為我準(zhǔn)備的菜肴時(shí),我就會(huì)想,事業(yè)的成功既不是靠美國(guó)式經(jīng)營(yíng),也不是靠日本式經(jīng)營(yíng),而是身先士卒起到了決定性作用。”
日本早稻田大學(xué)教授堺屋太一,1988年和稻盛和夫一起作為演講嘉賓,出席在歐洲舉辦的一個(gè)演講會(huì)。當(dāng)時(shí)的京瓷已經(jīng)是一個(gè)國(guó)際性的大企業(yè),稻盛和夫創(chuàng)立的kddi也取得了飛速發(fā)展,稻盛和夫作為日本首屈一指的企業(yè)家自然是腰纏萬(wàn)貫。無(wú)論在杜賽爾多夫,還是在巴黎,都有京瓷集團(tuán)的大批派駐人員到機(jī)場(chǎng)迎候。
但讓堺屋教授驚訝的是,稻盛和夫夫婦卻以“本次并非公務(wù)訪問(wèn)”為由而一切自理,與普通游客一起乘坐市內(nèi)觀光巴士,在尋常餐廳用餐。稻盛和夫甚至還親自到海關(guān)辦理購(gòu)物退稅手續(xù)。堺屋教授不由感嘆:“此人果然表里如一。”
稻盛和夫?yàn)槭裁茨茏龅竭@一點(diǎn)呢?我們可以想象,即便是非公務(wù)出行,他的部下們也肯定會(huì)千方百計(jì)為他提供方便,這是人之常情。這種情況下,如果作為最高領(lǐng)導(dǎo)人的稻盛和夫,思想上稍有懈怠,化私為公的事情就會(huì)很自然地發(fā)生。但是,稻盛和夫卻能夠做到公私分明,說(shuō)明他真的做到了嚴(yán)于律己。
嚴(yán)于律己是律人的前提,只有做到自我管理,才能要求下屬去執(zhí)行。優(yōu)秀管理者應(yīng)該嚴(yán)格要求自己,起到為人表率的作用.用實(shí)際行動(dòng)影響和帶動(dòng)身邊的人一起努力工作。
國(guó)外某企業(yè)家認(rèn)為,如果想知道一家企業(yè)的員工的整體素質(zhì)如何,只需要了解其中的管理人員的素質(zhì),就可以知道員工的素質(zhì)怎樣。這話的確在理。每個(gè)管理者都是下屬關(guān)注的焦點(diǎn),也是員工積極模擬的對(duì)象,管理者有什么樣的行為、舉動(dòng),會(huì)直接影響到員工。假如你想讓員工嚴(yán)格要求自己,就必須先嚴(yán)格要求你自己。
松下幸之助是日本著名跨國(guó)公司“松下電器”的創(chuàng)始人,被人稱為“經(jīng)營(yíng)之神”。他就是一個(gè)“嚴(yán)于律己,寬以待人”的人。而他自己也將“以身作則”作為自己的座右銘。我們先來(lái)看一個(gè)影響他一生的一段經(jīng)歷:
松下幸之助讀高中時(shí)是在學(xué)校住宿舍,那是1918年,他首次過(guò)集體生活。按當(dāng)時(shí)的規(guī)定,他們的自修教室要由松下和其他幾個(gè)同學(xué)共同負(fù)責(zé)清潔。但是,其他同學(xué)卻經(jīng)常偷懶,以至于每天教室的清潔,都只有他一個(gè)人干。松下覺(jué)得很委屈,于是他就向同鄉(xiāng)的一位學(xué)長(zhǎng)告狀。松下把滿肚子的怨氣一股腦抖了出來(lái)。
可是那位學(xué)長(zhǎng)卻反應(yīng)不大,他等到松下情緒穩(wěn)定之后,只是很平靜地說(shuō):“只要你自己盡到了責(zé)任和義務(wù),不就好了嗎? 你又何必去責(zé)備別人呢? ”
松下聽(tīng)后沒(méi)有再爭(zhēng)執(zhí),而是默默地回去了。于是從第二天早晨開(kāi)始,他就一言不發(fā)地獨(dú)自清掃自修教室。他盡起了自己的義務(wù),埋頭做事,也不顧其他的同學(xué)來(lái)沒(méi)來(lái)。不久,那些同學(xué)看他一個(gè)人忙,又一點(diǎn)抱怨都沒(méi)有,便有些不好意思了,于是,他們也逐漸加入到了清掃教室的隊(duì)伍之中。
開(kāi)始,松下不能包容同學(xué),結(jié)果他不但自己心理不平衡,而且還得不到學(xué)長(zhǎng)的贊賞。不過(guò),他聽(tīng)了學(xué)長(zhǎng)的勸告后,就開(kāi)始學(xué)會(huì)包容他人,這不但使他開(kāi)始變得心理平衡,而且贏得了同學(xué)們的改變。
一天,松下幸之助相當(dāng)惱怒,因?yàn)樗囊晃幌聦俎k事缺乏經(jīng)驗(yàn),弄得一筆貨款很難再收回。他為此在大會(huì)上對(duì)這位下屬毫無(wú)情面地批評(píng)了一頓。
可是事后,情緒恢復(fù)平靜的松下想了想自己的過(guò)激行為,覺(jué)得有點(diǎn)過(guò)頭。他想起自己也是在那筆貨款發(fā)放單上簽了字的,而下屬只是沒(méi)把好審核關(guān)而已。自己也應(yīng)該負(fù)責(zé)任,卻沒(méi)有主動(dòng)承擔(dān),而全都推給了那位下屬,這實(shí)在是一種錯(cuò)誤。想通之后,松下沒(méi)有因?yàn)樽约菏枪芾碚叨倪^(guò)飾非,而是馬上打電話給那位下屬,誠(chéng)懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居,松下幸之助便登門(mén)祝賀,還親自動(dòng)手幫下屬搬家具,忙得一臉汗也顧不上擦。下屬看了很受感動(dòng)。然而,松下的“悔過(guò)”并沒(méi)有結(jié)束。一年后的同一天,他又給那位下屬寄去了一張明信片,并在上面留下了一行親筆字:讓我們忘掉這可惡的一天,重新迎接新一天的到來(lái)。看了松下幸之助的親筆信,這一位下屬非常感動(dòng)。從此以后,他加倍努力,而且再也未犯過(guò)錯(cuò),對(duì)公司鞠躬盡瘁。一個(gè)如此大的公司的老總,能放下架子向下屬真誠(chéng)地認(rèn)錯(cuò),這成為了企業(yè)界的一段佳話。
松下開(kāi)始時(shí)對(duì)下屬不滿,將責(zé)任都推給對(duì)方,后來(lái),他能夠勇于自我批評(píng),同時(shí)包容下屬,結(jié)果,他贏得了下屬的加倍努力作為回報(bào)。承認(rèn)錯(cuò)誤是勇敢的表現(xiàn)、誠(chéng)實(shí)的表現(xiàn),不但能融洽人際關(guān)系、創(chuàng)造平和氛圍,而且能提高自己的威望、增進(jìn)別人對(duì)你的信任。一個(gè)嚴(yán)于律己的人應(yīng)該敢于承認(rèn)錯(cuò)誤,從另一個(gè)方面講,勇于自我批評(píng)也是包容他人的一種體現(xiàn)。
松下在嚴(yán)于律己的同時(shí),對(duì)待別人能像大海一樣包容,其中的一個(gè)表現(xiàn)就是他極善于“糊涂”。
后騰清一在松下公司擔(dān)任廠長(zhǎng)。他雄心勃勃,一直想大有作為??墒?,天不遂人,由于他的失誤,工廠失火,大火把整個(gè)工廠燒成一片廢墟。后騰清一十分惶恐,因?yàn)樗麚?dān)心發(fā)生這么大的事故不僅廠長(zhǎng)的職務(wù)保不住,還很可能被追究刑事責(zé)任。他不敢去面對(duì)松下幸之助,心灰意冷。但這一次讓后騰清一感到意外且欣慰的是,松下連問(wèn)也不問(wèn),只在他的報(bào)告后批示了四個(gè)字:“好好干。”
松下的做法深深地打動(dòng)了后騰的心。由于這次火災(zāi)發(fā)生后,沒(méi)有受到懲罰,后騰心中十分愧疚,他更加死心塌地地為松下效命,并以加倍的努力工作來(lái)回報(bào)松下的寬容。
松下幸之助的做法看似不可理解,這樣大的事故竟然不聞不問(wèn)。這說(shuō)明松下在包容能力上取得了質(zhì)的飛躍。其實(shí)這樣做正是松下的精明之舉。后騰清一的錯(cuò)誤已經(jīng)鑄下,再深究也不能挽回公司的經(jīng)濟(jì)損失。在犯小錯(cuò)誤時(shí),大多數(shù)人并不介意,所以需要嚴(yán)加管教。而犯了大錯(cuò)誤,任何人都知道自省,還用你上司去批評(píng)嗎?松下用自己的寬容和大度,換得了后騰清一的忠心擁戴。
松下幸之助,不愧為“經(jīng)營(yíng)之神”,他經(jīng)營(yíng)企業(yè)神乎其神,關(guān)鍵在于他會(huì)經(jīng)營(yíng)人:經(jīng)營(yíng)自己,以身作則,有過(guò)必究;經(jīng)營(yíng)他人,包容天地,難得糊涂。
一個(gè)心胸狹窄、對(duì)自己的錯(cuò)誤找借口甚至力圖掩蓋的人,是不會(huì)在財(cái)富的道路上走得遠(yuǎn)的;而一個(gè)“以責(zé)人之心責(zé)己,以恕己之心恕人”的人,必將擁有強(qiáng)大的自己和雄厚的人脈,從而更容易掘得財(cái)富的金礦。
競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在,處處都如戰(zhàn)場(chǎng)。我們要?jiǎng)?chuàng)富,其實(shí)就像在帶兵。我們的一舉一動(dòng)都將影響事業(yè)的進(jìn)展。對(duì)自己苛求,這有利于減少自己的錯(cuò)誤,減少事業(yè)發(fā)展中的彎路;對(duì)別人包容,這將會(huì)讓周圍的人和你相處感覺(jué)很輕松,感覺(jué)你是一個(gè)值得信任和交往的人,那么你的人際交往的圈子就會(huì)越來(lái)越大,周圍的那些能人都愿和你打交道,肯為你出力,你事業(yè)成功的可能性也就會(huì)增大。一個(gè)人要想成為富人,就應(yīng)該做到常自我反省,出了錯(cuò)要敢于承擔(dān),而對(duì)別人則要學(xué)會(huì)包容。
9.用一致的目標(biāo)團(tuán)結(jié)下屬
企業(yè)若是不能讓其中的成員密切合作,便會(huì)遭遇失敗的命運(yùn)。特別當(dāng)大家各有不同的意圖時(shí),群體的力量就會(huì)分散。成功的公司有辦法使每個(gè)成員都能朝著一定的方向前進(jìn),并讓每個(gè)人都有發(fā)展的空間。
稻盛和夫說(shuō):“企業(yè)若是不能讓其中的成員密切合作,便會(huì)遭遇失敗的命運(yùn)。特別當(dāng)大家各有不同的意圖時(shí),群體的力量就會(huì)分散。成功的公司有辦法使每個(gè)成員都能朝著一定的方向前進(jìn),并讓每個(gè)人都有發(fā)展的空間。”
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講,上下員工團(tuán)結(jié)一致才是企業(yè)成功的有力基石。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的發(fā)展并不可能依靠個(gè)人力量,而是需要依靠團(tuán)隊(duì)的力量。而團(tuán)隊(duì)中的成員只有團(tuán)結(jié)起來(lái)才能將力量最大化,如果團(tuán)隊(duì)中的成員不團(tuán)結(jié),并且相互牽制、爭(zhēng)奪,反倒不如一個(gè)人的力量了。所以,一個(gè)企業(yè)管理者,要想企業(yè)能良好地發(fā)展下去,就必須用一致的目標(biāo)將企業(yè)上下員工團(tuán)結(jié)起來(lái)。
日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到, 中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下,就會(huì)被告知松下未來(lái)20年的遠(yuǎn)景是什么。首先告訴他松下是一個(gè)有遠(yuǎn)景的企業(yè);其次,給這些人以信心;第三,使他們能夠根據(jù)整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展,制訂自己的生涯規(guī)劃,使個(gè)人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景。
在松下公司剛剛創(chuàng)業(yè)不久,松下幸之助就為所有的員工描述了公司的遠(yuǎn)景,一個(gè)250年的遠(yuǎn)景, 內(nèi)容是這樣的:
把250年分成10個(gè)時(shí)間段,第一個(gè)時(shí)間段就是25年,再分成3個(gè)時(shí)期:
第一期的10年是致力于建設(shè);
第二期的10年是“活動(dòng)時(shí)代”----繼續(xù)建設(shè),并努力活動(dòng);第三期的5年是“貢獻(xiàn)時(shí)代”----一邊繼續(xù)活動(dòng),一邊用這些建設(shè)的設(shè)施和活動(dòng)成果為社會(huì)做貢獻(xiàn)。
第一時(shí)間段以后的25年,是下一代繼續(xù)努力的時(shí)代, 同樣的建設(shè)、活動(dòng)和貢獻(xiàn)。從此一代一代相傳下去,直到第十個(gè)時(shí)間段,也就是250年之后,世間將不再是貧窮的土地,而變成一片“繁榮富庶的樂(lè)土”。
就正因?yàn)檫@一遠(yuǎn)景,激發(fā)了所有人的激情和斗志,讓所有人都誓死跟隨他。
見(jiàn)過(guò)天上在飛的大雁嗎?一群大雁在飛行的時(shí)候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的,你有沒(méi)有想過(guò),這群大雁里面誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)呢?有人說(shuō)是領(lǐng)頭的那只。假設(shè)某天有個(gè)獵人將領(lǐng)頭的大雁射了下來(lái),你覺(jué)得大雁接下去會(huì)采取什么樣的行動(dòng)呢?是繼續(xù)飛行還是一團(tuán)亂麻?實(shí)際上,大雁們會(huì)在失去領(lǐng)頭雁的那一瞬間會(huì)出現(xiàn)混亂,但是它們就會(huì)在非常短的時(shí)間內(nèi)重新產(chǎn)生領(lǐng)頭雁并且很快地恢復(fù)陣形繼續(xù)飛行。有人就在思考,為什么大雁可以如此從容地面對(duì)這么大的一件事故?其實(shí)原因就在于它們有一個(gè)共同的目標(biāo)。它們向往的那個(gè)非常舒適,能夠給它們帶來(lái)食物和美好環(huán)境的南方,這就是它們飛行的需求。其實(shí),在飛行過(guò)程中,不存在什么領(lǐng)導(dǎo),它們?cè)敢庾园l(fā)自覺(jué)的組成隊(duì)列努力飛行,就是因?yàn)樵谒鼈冃闹械哪莻€(gè)美好的未來(lái)。
同樣的,什么才可以讓員工們自發(fā)自覺(jué)的努力工作呢?答案也是目標(biāo),他們所向往的美好未來(lái)。在這樣一個(gè)美好未來(lái)的指引下,即使閃電擊破長(zhǎng)空,即使風(fēng)雨交加,即使面對(duì)獵人的追殺,它們也愿意拼搏下去,只因?yàn)樗鼈冃闹心且黄瑯O致美麗的遠(yuǎn)景。
稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)之初就曾立下重誓:“吾等定此血盟不為私利私欲,但求團(tuán)結(jié)一致,為社會(huì)、為世人成就事業(yè)。特此聚合諸位同志,血印為誓。”當(dāng)時(shí)跟隨稻盛和夫的僅有八個(gè)人,而40多年后,稻盛和夫卻成為迄今為止世界上唯一的一位一生締造兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的人。
稻盛和夫的成功正是因?yàn)樗谜_的價(jià)值觀凝聚了無(wú)數(shù)的人才,并用正確的決策將這些人才團(tuán)結(jié)在了一起。團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì),其力量是無(wú)窮大的,這力量就是企業(yè)發(fā)展壯大的原動(dòng)力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要想企業(yè)發(fā)展壯大,就一定要用正確的價(jià)值觀和決策,用一致的目標(biāo)將企業(yè)員工緊密地團(tuán)結(jié)起來(lái)。
10.以德為本創(chuàng)建“和諧企業(yè)”
以德為本可以創(chuàng)建“和諧企業(yè)”,而依靠權(quán)力來(lái)壓制別人或者依靠金錢(qián)來(lái)刺激員工,這類方法顯然無(wú)法建設(shè)“和諧企業(yè)”。
無(wú)論是做人做事,還是經(jīng)營(yíng)企業(yè),甚至一個(gè)國(guó)家的治理,都應(yīng)該本著一個(gè)“德”字。國(guó)際日本文化研究中心的川勝平太教授曾設(shè)想出“富國(guó)有德”的國(guó)家發(fā)展模式,稻盛和夫有感于川勝平太教授“立國(guó)不憑富而因德”的這個(gè)思想,他認(rèn)為,這個(gè)思想可讓日本在諸國(guó)中立足并強(qiáng)大,不是通過(guò)武力或經(jīng)濟(jì)實(shí)力,而是以“德”的行為獲得他國(guó)的信任和尊重。所以稻盛和夫也提出,應(yīng)該把“德”作為日本國(guó)策的基礎(chǔ)。他主張日本的目標(biāo)既不應(yīng)是經(jīng)濟(jì)大國(guó)也不應(yīng)是軍事大國(guó),而應(yīng)是以“德”重建國(guó)家;既不應(yīng)是擅長(zhǎng)打小算盤(pán)的國(guó)家,也不應(yīng)是忙于炫耀軍事力量的國(guó)家,而應(yīng)是以人類崇高精神之“德”作為國(guó)家理念,并與世界接軌的國(guó)家。
這是稻盛和夫的“治國(guó)安邦,德為根本”的想法。德,即道德,是安身立命的根本。從事教育,自古就講求師德;作為醫(yī)治蒼生的醫(yī)生,也必須遵循醫(yī)德。其實(shí),從事任何行業(yè)都應(yīng)講求“行業(yè)道德”,歸到本質(zhì)而言,做人與做事皆應(yīng)以“德”為本。所以,作為一個(gè)企業(yè)家,回歸到經(jīng)營(yíng)中就應(yīng)該依循“商德”。稻盛和夫也將“德”看做是經(jīng)營(yíng)之本。他引用古語(yǔ)“德勝才者,君子也。才勝德者,小人也”來(lái)表達(dá)自己對(duì)德的認(rèn)知。
這是稻盛和夫強(qiáng)調(diào)“德”在經(jīng)營(yíng)中極為重要的思想的體現(xiàn)。在經(jīng)營(yíng)中,稻盛和夫一直堅(jiān)持遵循事物的本質(zhì),用正確的原則和方法作為自己判斷的基準(zhǔn),這種始終貫徹“德治”的行為,體現(xiàn)的正是稻盛和夫開(kāi)展事業(yè)的目的與方向。
聯(lián)想集團(tuán)在柳傳志的帶領(lǐng)下,由一個(gè)只有20萬(wàn)元的小企業(yè)發(fā)展為今天在國(guó)際上都有一定影響力的大企業(yè)、中國(guó)電子工業(yè)的龍頭企業(yè),這其中與柳傳志的人格魅力和管理藝術(shù)是分不開(kāi)的。
聯(lián)想內(nèi)部有一條紀(jì)律,開(kāi)20人以上的會(huì),遲到要罰站一分鐘。這項(xiàng)紀(jì)律是很嚴(yán)肅的,不然會(huì)沒(méi)法開(kāi)。然而,這條紀(jì)律制定后,第一個(gè)被罰的人卻是柳傳志原來(lái)的老領(lǐng)導(dǎo),罰站的時(shí)候這位領(lǐng)導(dǎo)很沒(méi)面子,緊張得不得了,一身是汗,柳傳志本人更是汗流浹背。
當(dāng)時(shí),柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō):“紀(jì)律如山,你先在這兒站一分鐘,今天晚上我到您家里給您站一分鐘。”柳傳志本人也被罰過(guò)三次,其中有一次是被困在了電梯里,他“咚咚”直敲門(mén),叫別人去給他請(qǐng)假,最后因?yàn)闆](méi)找到人還是被罰了站。
就做人而言,柳傳志有一段很有名的話:“第一,做人要正。雖然是老生常談,但確確實(shí)實(shí)極為重要。一個(gè)組織里面,人怎么用呢?我們是這么看的,人和人相當(dāng)于一個(gè)個(gè)阿拉伯?dāng)?shù)字。比如說(shuō)10 000,前面的l是有效數(shù)字,帶一個(gè)0就是10,帶兩個(gè)0就是100……其實(shí)1極其關(guān)鍵。許多企業(yè)請(qǐng)了很多有水平的大學(xué)生、研究生,甚至國(guó)外的人才,依然做得不好,是因?yàn)榍懊娴挠行Э刂撇恍?,他也是個(gè)0,作為‘1’的你一定要正。”
柳傳志是這么說(shuō),也是這么做的,比如在聯(lián)想的“天條”里,就有一條是“不能有親有疏”,即領(lǐng)導(dǎo)的子女不能進(jìn)公司。柳傳志的兒子是北京郵電大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的,但是柳傳志不讓他到公司來(lái),因?yàn)樗缕髽I(yè)管理者的子女們進(jìn)了公司,互相再一結(jié)婚,互相聯(lián)起手來(lái),將來(lái)想管也管不了,一個(gè)企業(yè)被裙帶關(guān)系所籠罩了,注定要出問(wèn)題。
正是柳傳志的這種“德”治,聯(lián)想的其他管理者都以他為榜樣,自覺(jué)地遵守著各種有益于公司發(fā)展的準(zhǔn)則,使得聯(lián)想的事業(yè)得以蒸蒸日上。
在稻盛和夫看來(lái),具有高尚品德的經(jīng)營(yíng)者,能夠得到企業(yè)員工、顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊敬,所以“以德為本”的理念是一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的準(zhǔn)則,是企業(yè)持續(xù)繁榮的有效方針。稻盛和夫曾說(shuō)過(guò):“以德為本的經(jīng)營(yíng),還有一個(gè)要點(diǎn),就是要求領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)樹(shù)立明確的判斷基準(zhǔn)。”他認(rèn)為,這個(gè)判斷基準(zhǔn)可以概括為“作為人,何謂正確”這么一句話。
“正確”經(jīng)營(yíng)就是“以德為本”,在取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大企業(yè)中,這也被用來(lái)作為經(jīng)營(yíng)的核心理念。說(shuō)起自己尤為敬重的經(jīng)營(yíng)者,稻盛和夫一直很推崇松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助,以及創(chuàng)立“本田科研工業(yè)”的本田宗一郎,稻盛和夫認(rèn)為這兩位企業(yè)家就是用他們高尚的品格來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的,并在這種“德”行中獲得了成功。
稻盛和夫認(rèn)為,以德為本可以創(chuàng)建“和諧企業(yè)”,而依靠權(quán)力來(lái)壓制別人或者依靠金錢(qián)來(lái)刺激員工,這類方法顯然無(wú)法建設(shè)“和諧企業(yè)”。這樣的經(jīng)營(yíng),即使能夠獲得一時(shí)的成功,但終將招致員工的抵制,露出破綻。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須把永續(xù)繁榮作為目標(biāo),只有“以德為本”的經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo):另外,這種”以德為本”的理念,不僅在組織內(nèi)部適用.在與客戶商談交涉的時(shí)候也很有必要。比起玩弄手段、抓住對(duì)方弱點(diǎn)討價(jià)還價(jià)、以勢(shì)壓人等辦法,以“德”也就是以”仁、義、禮”為基礎(chǔ),用合理的、人性化的方法進(jìn)行協(xié)商交涉,成效將更為顯著:
稻盛和夫用孫中山先生訪問(wèn)日本時(shí)說(shuō)過(guò)的“王道”與“霸道”來(lái)喻指經(jīng)營(yíng)企業(yè)的兩種方法。孫中山這樣對(duì)日本人說(shuō):“西方的物質(zhì)文明是科學(xué)的文明,而今演變?yōu)槲淞ξ拿鱽?lái)壓迫亞洲。這種做法,用中國(guó)的古話說(shuō),就是‘霸道’文化。我們東亞有比霸道文化優(yōu)越的‘王道’文化.王道文化的本質(zhì)是道德、仁義。”
這其中的“霸道”指的是經(jīng)營(yíng)中的不當(dāng)策略,包括自私的“利己經(jīng)營(yíng)”,而“王道”即是指經(jīng)營(yíng)中的“以德為本”的經(jīng)營(yíng)理念。這表明經(jīng)營(yíng)在于經(jīng)營(yíng)者本身,只有經(jīng)營(yíng)者自己成為一個(gè)“有德之人”,那么企業(yè)的管理才能依德而治。所以,稻盛和夫認(rèn)為,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗決定于領(lǐng)導(dǎo)者本身。經(jīng)營(yíng)者本身品格的高低將決定企業(yè)發(fā)展水平的長(zhǎng)遠(yuǎn)與否,當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以德為本進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)時(shí),就是和諧企業(yè)建立的開(kāi)始。
管理就是要重紀(jì)律,也不要忘了獎(jiǎng)賞。員工如果從主管嚴(yán)峻的外表下感受到一顆溫暖的心,一定會(huì)愿意追隨。
當(dāng)有人問(wèn)稻盛和夫?yàn)楹文軐⑵髽I(yè)管理如此之好,稻盛和夫先生則說(shuō):“我到現(xiàn)在所做的經(jīng)營(yíng),是以心為本的經(jīng)營(yíng)。換句話說(shuō),我的經(jīng)營(yíng)就是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關(guān)系這么一個(gè)中心點(diǎn)進(jìn)行的。”即怎樣與同事友好相處,怎樣建立一個(gè)緊密合作的團(tuán)隊(duì)。他采用明確的員工認(rèn)可的奮斗目標(biāo)來(lái)凝聚大家,激發(fā)大家共同關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。此外,還將員工的利益和企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái);建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力、辦事公平的領(lǐng)導(dǎo)集體。
“以心為本”具體現(xiàn)在對(duì)待員工的仁愛(ài)之心,對(duì)待合作伙伴的利他之心,對(duì)待社會(huì)的回報(bào)之心。稻盛和夫先生將此融入企業(yè)管理之中。建立起企業(yè)與員工、企業(yè)與社會(huì)的相互關(guān)系,形成具有稻盛和夫特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
身為公司高管,稻盛和夫盡力抑制自私的本能,有意摒棄私利,甚至愿意為了公司和贏得員工的愛(ài),甘愿以生命作為賭注。稻盛和夫先生說(shuō):“雖然人心脆弱不定,但是人心之間的聯(lián)結(jié)卻是所有已知現(xiàn)象中最為強(qiáng)韌的。”因此,他要做到信賴自己的員工,更要予以尊敬,并不時(shí)贊賞他們、鼓勵(lì)他們,給他們一種親切感,從而他們會(huì)更加努力工作,公司內(nèi)部關(guān)系也會(huì)變得和諧。
“管理就是要重紀(jì)律,也不要忘了獎(jiǎng)賞。員工如果從主管嚴(yán)峻的外表下感受到一顆溫暖的心,一定會(huì)愿意追隨。”稻盛和夫先生認(rèn)為,要在企業(yè)內(nèi)建立人們精神上的相互信任,心心相印,建立命運(yùn)共同體。要使大家的命運(yùn)緊密相連于一個(gè)核心。他經(jīng)常讓員工以小組為單位,一起閱讀、學(xué)習(xí),他還常常教導(dǎo)員工要“變成相互信任的同志”,要“能和他人同甘共苦”等。他以其獨(dú)到的方式感染每一個(gè)人,使其愿意為公司付出辛勞,從而也在此產(chǎn)生一種相互信任的感情。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),“人”是企業(yè)最重要,最核心的“部件”,提升企業(yè)中員工的素質(zhì)是很有必要的。
松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò):事業(yè)的成功,首先在人和。在管理實(shí)踐中,松下十分重視“人和”,以此來(lái)調(diào)適和化解內(nèi)部矛盾,使企業(yè)員工在共同價(jià)值觀念和共同的企業(yè)目標(biāo)基礎(chǔ)上,形成相依相存、和諧融合的氛圍,產(chǎn)生出對(duì)企業(yè)的巨大向心力和認(rèn)同感。
松下電器公司獲得成功的--個(gè)重要因素是“精神價(jià)值觀”在起作用。松下幸之助規(guī)定公司的活動(dòng)原則是:“認(rèn)清實(shí)業(yè)家的責(zé)任,鼓勵(lì)進(jìn)步,促進(jìn)全社會(huì)的福利,致力于世界文化的繁榮發(fā)展。” 松下先生給全體員工規(guī)定的經(jīng)營(yíng)信條是;“進(jìn)步和發(fā)展只能通過(guò)公司每個(gè)人的共同努力和協(xié)力合作才能實(shí)現(xiàn)。”進(jìn)而,松下幸之助還提出了“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大,友善一致,奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感激報(bào)恩”等七方而內(nèi)容構(gòu)成的“松下精神”。
在日常管理活動(dòng)中,公司非常重視對(duì)廣大員工進(jìn)行“松下精神”的宣傳教育。每天上午八時(shí),松下公司遍布各地的 87000多名職工都在背誦企業(yè)的信條,放聲高唱《松下之歌》松下電器公司是日本第一家有精神價(jià)值觀和公司之歌的企業(yè)。在解釋“松下精神”時(shí),松下幸之助有一句名言,如果你犯了一個(gè)誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤,公司是會(huì)寬恕你的,把它作為一筆學(xué)費(fèi);而你背離了公司的價(jià)值規(guī)范,就會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng),直至解雇,正是這種精神價(jià)值觀的作用,使得松下公司這樣一十機(jī)構(gòu)繁雜、人員眾多的企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)勁的內(nèi)聚力和向心力。
與此同時(shí),松下電器公司建立的“提案獎(jiǎng)金制度”也是很有特的。公司不僅積極鼓勵(lì)職工隨時(shí)向公司提建議,而由職工選舉成立了一個(gè)推動(dòng)提供建議的委員會(huì)。在公司職員中廣為號(hào)召.收到了良好的效果。僅1985年1月到10月,公司下屬的技術(shù)茨廠雖只有1500名職工,提案卻多達(dá)7萬(wàn)5千多個(gè),平均每人50多個(gè)。1986年,全公司職工一共提出了663475個(gè)提案建議,其中被采納的多達(dá)61299個(gè),約占全部提案的10%。公司對(duì)每一項(xiàng)提案都予以認(rèn)真的對(duì)待,及時(shí)、全面、公正地組織專家進(jìn)行評(píng)審,觀其價(jià)值大小,可行性與否,給予不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)。即使有些提案不被采納,公司仍然要給以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞。僅1986年一個(gè),松下電器公司用于獎(jiǎng)勵(lì)職員提案的獎(jiǎng)金就高達(dá)30多萬(wàn)美元。正如松下電器公司勞工關(guān)系處處長(zhǎng)阿蘇津所說(shuō):“即使我們不公開(kāi)提倡,各類提案仍會(huì)源源而來(lái),我們的職工隨時(shí)隨地在家里、在火車上,甚至在廁所里都在思索提案。”
松下幸之肋經(jīng)過(guò)常年觀察研究后發(fā)現(xiàn):按時(shí)計(jì)酬的職員僅能發(fā)揮工作效能的20%~30%,而如果受到充分激勵(lì)則可發(fā)揮80~90%。于是松下先生十分強(qiáng)調(diào)“人情味”管理,學(xué)會(huì)合理的“感情投資”和“感情激勵(lì)”,即拍肩膀、送紅包、請(qǐng)吃飯。
值得一提的是他們的“送紅包”。當(dāng)你完成一項(xiàng)重大技術(shù)革新,當(dāng)你的一條建議為企業(yè)帶來(lái)重大效益的時(shí)候,管理者會(huì)不惜代價(jià)地重賞你。他們習(xí)慣于用信封裝上錢(qián)款,個(gè)別而不是當(dāng)眾送給你。對(duì)員工來(lái)說(shuō),這樣做可以避免別人,尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤計(jì)較,減少因獎(jiǎng)金多寡而滋事的可能。
至于逢年過(guò)節(jié),或是廠慶,或是職工婚嫁,廠長(zhǎng)經(jīng)理們都會(huì)慷慨解囊,請(qǐng)員工赴宴或上門(mén)賀喜、慰問(wèn)。在餐桌上,上級(jí)和下屬可盡情嘮家常,談時(shí)事,提建議,氣氛和睦融洽,它的效果遠(yuǎn)比站在講臺(tái)上向員工發(fā)號(hào)施令好得多。
為了消除內(nèi)耗,減輕員工的精神壓力,松下公司公共關(guān)系部還專門(mén)開(kāi)辟了一間“出氣室”。里面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像,旁邊還放上幾根木棒,鐵棍。假如哪位職工對(duì)自己某位主管不滿,心有怨氣,你可以隨時(shí)來(lái)到這里,對(duì)著他的塑像拳腳相加棒打一頓,以解心中積郁的悶氣。過(guò)后,有關(guān)人員還會(huì)找你談心聊天,溝通思想,給你解惑指南。久而久之,在松下公司就形成下上下一心、和諧相容的“家庭式”氛圍。
古人說(shuō):“欲謀勝敗,先謀人和。”好的工作氛圍能提升員工的工作效率。相反,壞的工作氛圍會(huì)扼殺員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力。管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到工作氛圍的重要性,盡可能營(yíng)造出員工樂(lè)于接受、利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的工作氛圍。
營(yíng)造工作氛圍最好從企業(yè)文化出發(fā),從企業(yè)文化建設(shè)著手,激發(fā)員工的工作激情,營(yíng)造相互幫助、相互理解、相互激勵(lì)、相互關(guān)心的工作氛圍,從而穩(wěn)定員工工作情緒,形成共同的價(jià)值觀,進(jìn)而產(chǎn)生合力,達(dá)成組織目標(biāo)。
創(chuàng)建和諧的工作氛圍,并不是呆板地整齊劃一,而是利用大多數(shù)成員的方式將大家最大限度地統(tǒng)一起來(lái)。如果不能學(xué)會(huì)采用下屬的方式,哪怕只有一個(gè)下屬,也難以建立和諧的關(guān)系。只有用成員最常用的方式,團(tuán)隊(duì)成員才樂(lè)于接受,從而保證團(tuán)隊(duì)和諧。
2.與下屬一起分享成果
分享是一種偉大的精神,它能夠讓人學(xué)會(huì)愛(ài)護(hù)別人、關(guān)心別人,站在別人的立場(chǎng)去思考問(wèn)題,去尋求問(wèn)題的解決之道。我們都知道,一個(gè)人吃一頓美味可口的飯菜可能會(huì)因?yàn)楣陋?dú)寂寞而覺(jué)得如同嚼蠟,而一伙人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會(huì)吃出更香的味道,味道比之前好上很多倍,這就是分享的好處。
在稻盛和夫看來(lái),企業(yè)不單單是一個(gè)大組織,更是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)一只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)像一個(gè)和諧一致的團(tuán)隊(duì)一樣發(fā)展,那么企業(yè)才能夠獲得永葆基業(yè)常青的可能。所以稻盛和夫說(shuō):“企業(yè)就像一塊大蛋糕,每一個(gè)人都想吃一口,而且都想著吃到很大一口,這就帶來(lái)了利益分配上的沖突。所以,企業(yè)要想獲得強(qiáng)大的凝聚力,就必須讓所有的人都學(xué)會(huì)分享。在京瓷集團(tuán)中,我要求每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都要學(xué)會(huì)分享,在分享中提升自己的心性,讓自己成為最受員工愛(ài)戴的領(lǐng)導(dǎo)。”
對(duì)于現(xiàn)代的任何一個(gè)企業(yè)而言,讓企業(yè)擁有一個(gè)和諧一致的工作氛圍是讓企業(yè)快速成長(zhǎng)起來(lái)的重要條件之一。在京瓷集團(tuán)的發(fā)展歷程中,幾乎所有的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都非常注意----不要去和員工爭(zhēng)奪利益,爭(zhēng)取保護(hù)好每一個(gè)員工的權(quán)益,讓員工們學(xué)會(huì)保護(hù)自己利益的同時(shí)也學(xué)會(huì)分享,從而保證阿米巴的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。
1972年,京瓷打出一個(gè)宣傳口號(hào):“月銷量達(dá)到10億日元就去夏威夷!”就在去年,月銷量只有五六億日元,今年的目標(biāo)卻整整翻了一倍。
當(dāng)時(shí),能夠境外旅游,對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō),都是可望而不可即的奢侈消費(fèi)。很多人就問(wèn)有沒(méi)有二等獎(jiǎng),于是稻盛和夫就向員工許諾,如果達(dá)到9億日元,京瓷全體員工就到香港去旅游。
結(jié)果,當(dāng)年的銷售量達(dá)到了9.7億日元,稻盛和夫信守承諾,帶領(lǐng)著1300名員工一起去香港旅游。
很多員工都是首次海外旅行,所以場(chǎng)面非常的熱鬧。京瓷有一個(gè)非常平等的信條,從打掃衛(wèi)生的大嬸,到稻盛和夫本人,在旅游當(dāng)中都一視同仁,沒(méi)有上下級(jí)之分,這樣大家可以盡情地享受這次海外之旅。
當(dāng)時(shí)恰逢日本首相田中角榮提出“日本列島改造計(jì)劃”,使日本經(jīng)濟(jì)得到快速的發(fā)展,這對(duì)京瓷的發(fā)展也起到了推波助瀾的作用。
但是,1974年年初,全球遭遇到了前所未有的石油危機(jī),導(dǎo)致京瓷訂單急劇減少,對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)不小的沖擊。日本產(chǎn)業(yè)界出現(xiàn)了裁員和待崗風(fēng)潮,京都陶瓷雖然不會(huì)裁員,但也不得不做出減薪的舉措。
京瓷公司一直以“追求員工物質(zhì)與精神兩方面幸福”作為其經(jīng)營(yíng)理念,自從京瓷創(chuàng)辦以來(lái),公司就形成了上下團(tuán)結(jié)一心、同甘共苦的優(yōu)良傳統(tǒng)。京瓷公司一直與員工存在休戚與共、禍福相依的依賴關(guān)系,確保就業(yè)是京瓷的宣言。
由于工作量減少了,稻盛和夫就帶領(lǐng)大家對(duì)工作進(jìn)行一些改進(jìn),他還經(jīng)常舉辦一些技術(shù)研討會(huì),為將來(lái)工作恢復(fù)正常以后做準(zhǔn)備。遇到雨雪天氣,不能進(jìn)行露天作業(yè)時(shí),他就號(hào)召大家到會(huì)議室中學(xué)習(xí)京瓷哲學(xué)。
盡管公司的營(yíng)銷人員盡了他們最大的努力,但是由于世界經(jīng)濟(jì)蕭條的原因,造成了市場(chǎng)低迷的情況,而且這種情況遲遲都不見(jiàn)有好轉(zhuǎn)的跡象。1974年年底,稻盛和夫遭遇到了創(chuàng)業(yè)以來(lái)最嚴(yán)峻的時(shí)期,因此不得不向工會(huì)提出凍結(jié)一年的加薪要求。工會(huì)討論之后,全場(chǎng)一致同意接受稻盛和夫的提議。
之后,公司運(yùn)營(yíng)逐步恢復(fù)正常,京瓷全體工作人員也都回到了生產(chǎn)線。第二年,稻盛和夫在凍結(jié)的那部分加薪的基礎(chǔ)上,給員工提高了工資,而且發(fā)放了獎(jiǎng)金,作為對(duì)大家當(dāng)時(shí)理解并支持他的回報(bào)。
1973年,京瓷的兩位大恩人在這一年相繼辭世:當(dāng)初在公司成立時(shí),為了稻盛和夫而抵押自己的家宅,甚至不惜為他從銀行貸款籌集運(yùn)轉(zhuǎn)資金的西枝一江先生;一聽(tīng)到一個(gè)乳臭未干的小子要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就勃然大怒的交川有先生。當(dāng)?shù)臼⒑头蚪拥轿髦ο壬挠嚶勚蟛痪?,交川先生也駕鶴仙去,享年都是71歲。兩人是稻盛先生一生無(wú)可替代的摯友。
1974年2月,京瓷的股票在東京、大阪兩大證券交易所都從第2市場(chǎng)部躍升至第1市場(chǎng)部。1975年9月更是以2990日元成為日本股價(jià)最高的股票,而在這之前,一直都是由索尼盤(pán)踞首位。得悉這個(gè)消息,稻盛和夫并沒(méi)有太多的激動(dòng)和興奮,他只是喃喃自語(yǔ)道:“西枝先生,交川先生,當(dāng)年那個(gè)毛頭小子的公司走到了今天。”
在京瓷集團(tuán)中,培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的分享意識(shí)的方法主要有以下幾個(gè)。
第一個(gè)方法,分享是一項(xiàng)榮譽(yù),學(xué)會(huì)分享不是讓自己的榮譽(yù)更少,而是讓自己的榮譽(yù)更多。
稻盛和夫說(shuō):“分享是一種偉大的精神,它能夠讓人學(xué)會(huì)愛(ài)護(hù)別人、關(guān)心別人,站在別人的立場(chǎng)去思考問(wèn)題,去尋求問(wèn)題的解決之道。我們都知道,一個(gè)人吃一頓美味可口的飯菜可能會(huì)因?yàn)楣陋?dú)寂寞而覺(jué)得如同嚼蠟,而一伙人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會(huì)吃出更香的味道,味道比之前好上很多倍,這就是分享的好處。”
在京瓷集團(tuán)中,幾乎所有的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在獲獎(jiǎng)的時(shí)候,第一句話都是這樣的:“我感謝和我一同努力過(guò)的人,所有的獎(jiǎng)項(xiàng)不屬于我一個(gè)人,我只是很榮幸地被推舉出來(lái)站在這里代表他們而已,其實(shí)他們和我一樣,也都是獲得這項(xiàng)榮譽(yù)的人。”在京瓷集團(tuán)中,分享就是從集體榮譽(yù)中開(kāi)始的,因?yàn)榇蠹叶贾溃芏鄷r(shí)候榮譽(yù)是用金錢(qián)換不來(lái)的,或者說(shuō)榮譽(yù)和金錢(qián)從來(lái)都不是等價(jià)物----阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人總是會(huì)將自己的榮譽(yù)讓給員工,并讓那些獲得榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)的員工學(xué)會(huì)謙虛,讓他們知道沒(méi)有同事們的幫助他們是不可能取得榮譽(yù)的。
第二個(gè)方法,學(xué)會(huì)分享就是要學(xué)會(huì)利益分配,每一個(gè)能夠?qū)⒗婧侠矸峙涞念I(lǐng)導(dǎo)人都是具有分享精神的。
任何一個(gè)企業(yè)都存在著利潤(rùn)分配不均的現(xiàn)象,而且這一現(xiàn)象是誰(shuí)也無(wú)法消除的。雖然企業(yè)中利潤(rùn)分配不均的現(xiàn)象無(wú)法消除,但是卻可以有效地減少。稻盛和夫?qū)Υ颂岢隽?ldquo;三個(gè)滿足”:第一個(gè)滿足,使得企業(yè)當(dāng)中的每一個(gè)員工的薪酬和績(jī)效都能夠緊密地聯(lián)系在一起,但是前提是要滿足企業(yè)的發(fā)展需求;第二個(gè)滿足,滿足企業(yè)、部門(mén)的整體業(yè)績(jī)與員工個(gè)人利潤(rùn)之間的缺口,使得大家都處在一個(gè)相對(duì)平衡的位置上;第三個(gè)滿足,要一切以滿足團(tuán)隊(duì)和諧的良性競(jìng)爭(zhēng)為原則。
在京瓷集團(tuán)中,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人合理公平地分配利益最主要的方法就是“崗位指標(biāo)薪酬制”。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)中,單位時(shí)間核算是考察員工績(jī)效的終極指標(biāo),同樣這個(gè)指標(biāo)也是員工們的利益分配標(biāo)準(zhǔn),即在一個(gè)阿米巴中,每一員工的利益分配都是由單位時(shí)間核算來(lái)決定的,誰(shuí)的單位時(shí)問(wèn)核算數(shù)值最高,就說(shuō)明誰(shuí)的利益分配量最大,反之,誰(shuí)的單位時(shí)間核算數(shù)值最小,就說(shuō)明誰(shuí)的利益分配量最小。
第三個(gè)方法,分享就是一種齊心協(xié)力,是團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn),每一個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都必須懂得去增強(qiáng)自己的團(tuán)隊(duì)精神。
稻盛和夫說(shuō):“我相信京瓷集團(tuán)中的每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都是具有強(qiáng)烈團(tuán)隊(duì)意識(shí)的人,我相信他們會(huì)為了團(tuán)隊(duì)的利益而放棄個(gè)人的利益,我相信他們會(huì)讓自己的團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)整體,每一天都能夠像一只鐵拳一樣揮出去,而不是像一盤(pán)散沙一樣四處飄蕩。所以,我始終認(rèn)為,京瓷集團(tuán)之所以能夠成為世界頂級(jí)企業(yè),就是因?yàn)槲覀儼⒚装偷念I(lǐng)導(dǎo)人有著強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神,犧牲自己利益滿足團(tuán)隊(duì)需要就是一種分享精神!”
在阿米巴的經(jīng)營(yíng)中,每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視企業(yè)和員工的利益,他們通常都是將自己的利益排到最后。就是這樣的一種極具分享精神的做法,不但沒(méi)有讓他們自己的利益受損,也讓企業(yè)和員工的利益得到了有效的保證。所以,在京瓷集團(tuán)中,很多的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在遇到個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益相沖突的時(shí)候,他們都會(huì)犧牲自己的利益而保證團(tuán)隊(duì)的利益。也正是因?yàn)檫@種帶有強(qiáng)烈的犧牲彩的分享精神讓每一個(gè)阿米巴都成為一個(gè)有著強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)體,發(fā)揮了強(qiáng)大的作戰(zhàn)能力----分享精神讓每一個(gè)阿米巴都開(kāi)始努力地工作,而且懂得為所有人付出,齊心協(xié)力地去工作、去戰(zhàn)斗,這就是京瓷集團(tuán)為什么能夠一直煥發(fā)出活力,擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的最根本原因。
3.用人格魅力凝聚人心
居于人上的領(lǐng)導(dǎo)們需要的不是才能和雄辯,而是以明確的哲學(xué)為基礎(chǔ)的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內(nèi)省之心,克己之心,尊崇正義的勇氣,或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之,就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。
稻盛和夫說(shuō):“居于人上的領(lǐng)導(dǎo)們需要的不是才能和雄辯,而是以明確的哲學(xué)為基礎(chǔ)的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內(nèi)省之心,克己之心,尊崇正義的勇氣,或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之,就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。”
稻盛和夫非常贊同我國(guó)明代文學(xué)家、思想家呂坤在《呻吟語(yǔ)》中提到的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)的評(píng)論:“深沉厚重是第一等資質(zhì);磊落豪雄是第二等資質(zhì);聰明才辯是第三等資質(zhì)。”也就是說(shuō),是否具備厚重人格,能否對(duì)事物進(jìn)行深入思考,是一個(gè)人能否成為管理者的關(guān)鍵所在。所以,管理者首先要具備的就是高尚的人格。
所謂人格魅力,指的是人整體的精神面貌,即人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和。列寧曾指出:“保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力,而是靠威信、毅力,靠比較豐富的經(jīng)驗(yàn)、比較淵博的學(xué)識(shí)以及比較卓越的才能。”
一個(gè)企業(yè)的管理者,就如同軍隊(duì)的統(tǒng)帥一樣,他憑什么讓自己的部屬信服自己,聽(tīng)自己的號(hào)令呢?是靠權(quán)力、金錢(qián)嗎?當(dāng)然不是。真正卓越的管理者,擁有權(quán)力和金錢(qián)影響之外的一種能力,一種能讓人欽佩、信服的人格魅力,以此來(lái)感召自己的手下。
俗話說(shuō):“士為知己者死,女為悅己者容”。我們每一個(gè)人都傾向于為自己佩服、敬重的人效力,而且往往是不計(jì)得失的。不要小看管理者的人格魅力,對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言,那是一種強(qiáng)大的推動(dòng)力。
一個(gè)富有人格魅力的企業(yè)家,對(duì)于營(yíng)造融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍、提高公司的運(yùn)營(yíng)效率,以及擴(kuò)大公司的影響力,都起著至為關(guān)鍵的作用。尤其是在企業(yè)發(fā)展的初期,由于企業(yè)機(jī)制尚不完善,管理者的人格魅力所起到的作用就更加突出。
那么,富有人格魅力的企業(yè)家是什么樣子的呢?我們來(lái)看一位企業(yè)家的例子。
這位企業(yè)家,既不是名校畢業(yè)的高材生,也沒(méi)有海外留學(xué)的經(jīng)歷,更不是任何專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)者、專家。中學(xué)時(shí)期,他的成績(jī)?cè)诎嗌现荒芩闶侵杏危呖伎剂巳?,才勉?qiáng)上了一所二流大學(xué)。畢業(yè)后,他成了一名英文老師,月工資只有89元。最惹人關(guān)注的是此人的相貌,用《福布斯》上的話說(shuō),他“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高、100磅重”。這樣看來(lái),這位的長(zhǎng)相確實(shí)是有點(diǎn)“對(duì)不起”觀眾了。
他,就是馬云,全球知名電子商務(wù)企業(yè)阿里巴巴的ceo(首席執(zhí)行官),一位不懂it的it英雄。
再讓我們來(lái)看看他的手下都是些什么人物:
cfo(首席財(cái)務(wù)官)蔡崇信,耶魯大學(xué)法學(xué)碩士,曾任著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司investab的副總裁,1999年加入馬云的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
cto(首席技術(shù)官)吳炯,雅虎搜索引擎的首席設(shè)計(jì)師,2000年加入阿里巴巴。
coo(首席運(yùn)營(yíng)官)關(guān)明生,曾是美國(guó)公司的資深高管,2001年加入阿里巴巴。
上述幾位在加入阿里巴巴之前,都是各自領(lǐng)域的重量級(jí)人物。是馬云用高薪把他們“挖”過(guò)來(lái)的嗎?答案是否定的。以蔡崇信為例,他當(dāng)年放棄了七位數(shù)的高額年薪來(lái)到阿里巴巴時(shí),拿的月薪是多少呢?500元!當(dāng)蔡主動(dòng)提出加入的時(shí)候,連馬云也覺(jué)得不可思議。吳炯、關(guān)明生等人也是自愿放棄了高薪職位,進(jìn)入阿里巴巴,和馬云并肩打天下。
阿里巴巴的成功,自然離不開(kāi)馬云的眼光和智慧,但他的人格魅力也起著非常重要的作用。有人這樣形容馬云:“你來(lái)了,你看到了他,你就被他征服了。”對(duì)此,除了用“人格魅力”這個(gè)詞以外,我們還能有其他更好的解釋嗎?
關(guān)于馬云的人格魅力,研究者有過(guò)不少的總結(jié)。他首先是一個(gè)有理想和追求的人,也是一個(gè)有能力去實(shí)現(xiàn)自己的理想和追求的人。在別人眼里,馬云是個(gè)狂人,但是他的狂言基本都實(shí)現(xiàn)了,這點(diǎn)讓人不得不佩服。更重要的是,在馬云的身上,你很難發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)虛榮心。他總是坦然面對(duì)自己的失敗和缺陷,連自己的長(zhǎng)相也在他自嘲之列,以至于有了那句流傳甚廣的名言:“男人的能力與長(zhǎng)相是成反比的。”
領(lǐng)袖氣概、平民氣質(zhì),為馬云贏得了很高的人氣?,F(xiàn)實(shí)中,確實(shí)有很多人都是先了解了馬云,再去了解阿里巴巴和淘寶的。很多新生代的it精英,也正是被馬云的人格魅力所吸引,進(jìn)入阿里巴巴謀求發(fā)展。
一個(gè)企業(yè)管理者,如果能長(zhǎng)期在這四個(gè)方面努力,不斷增強(qiáng)自己的人格魅力,這無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)企業(yè)管理者本人而言,都將是一筆無(wú)可替代的財(cái)富。
4.通過(guò)以身作則來(lái)影響下屬
在信息社會(huì)、偏重知識(shí)的年代,多數(shù)人認(rèn)為‘如果知曉理論就能辦到’,這種觀念其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝,能夠填補(bǔ)這道鴻溝的就是現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。
稻盛和夫是一個(gè)非常注重實(shí)際行動(dòng)的人,他重視書(shū)本知識(shí),更重視實(shí)踐,注重身體力行。注重實(shí)踐及身體力行也被他視為人生中極其重要的原則。他認(rèn)為,只有通過(guò)親身的體驗(yàn)才能積累最寶貴的財(cái)富。
“紙上得來(lái)終覺(jué)淺,絕知此事要躬行。”親歷每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng),能夠積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),這比聽(tīng)他人的“經(jīng)驗(yàn)之談”都要有用得多。所以稻盛和夫說(shuō):“在信息社會(huì)、偏重知識(shí)的年代,多數(shù)人認(rèn)為‘如果知曉理論就能辦到’,這種觀念其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝,能夠填補(bǔ)這道鴻溝的就是現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。”
有一次,稻盛和夫聽(tīng)說(shuō)在溫泉旅館有一場(chǎng)關(guān)于經(jīng)營(yíng)知識(shí)的講座,課時(shí)為三日兩晚,報(bào)名費(fèi)用達(dá)數(shù)萬(wàn)日元。這對(duì)當(dāng)時(shí)的稻盛和夫來(lái)說(shuō)是一筆極大的開(kāi)銷,但是因?yàn)槠惹邢雽W(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)知識(shí),再加上講師名單中有稻盛和夫傾慕已久的本田技研工業(yè)的創(chuàng)始人本田宗一郎先生,所以,他不顧周圍人的反對(duì),報(bào)名參加了這次講座。
講座開(kāi)講的當(dāng)天,所有學(xué)員在旅館泡過(guò)溫泉后,坐在大會(huì)場(chǎng)里等待本田先生來(lái)講課??墒牵咎锵壬某霈F(xiàn)卻讓來(lái)學(xué)習(xí)的企業(yè)家們甚為尷尬。當(dāng)時(shí)本田宗一郎先生是從本田公司的濱松工廠直接趕來(lái)的,他的工作服上沾滿了油污,到達(dá)會(huì)場(chǎng)后,他開(kāi)口就對(duì)與會(huì)人員進(jìn)行了一番訓(xùn)斥:
“大家來(lái)這里是干什么的?好像是來(lái)學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)的,可是如果有這個(gè)時(shí)間,那就請(qǐng)?jiān)琰c(diǎn)返回公司去干活兒。泡泡溫泉、吃吃喝喝不可能學(xué)好經(jīng)營(yíng)。我沒(méi)有向任何人學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)就是證據(jù)??纯次疫@樣的男人也能搞好經(jīng)營(yíng)。其實(shí),你們要做的事情只有一件,就是趕快回到公司積極投入到工作中去。”
本田先生還罵道:“支付如此昂貴費(fèi)用的傻瓜在哪里?”
見(jiàn)此情景,所有學(xué)員都陷入到沉默中,因?yàn)榇蠹叶济靼妆咎锵壬f(shuō)得確實(shí)有道理。
稻盛和夫在這次還沒(méi)有開(kāi)始就已經(jīng)結(jié)束的講座中,受到了極深的觸動(dòng)。也正是本田宗一郎先生的一番訓(xùn)斥,讓稻盛和夫領(lǐng)悟到了什么才是經(jīng)營(yíng)之道。他說(shuō):“本田先生告訴我們?cè)陂介矫咨蠈W(xué)習(xí)游泳是多么的愚蠢。在榻榻米上不可能學(xué)好游泳,還不如立刻跳入水中,奮不顧身地?fù)]動(dòng)手腳。若沒(méi)在現(xiàn)場(chǎng)揮灑汗水就不可能做好經(jīng)營(yíng)----本田先生就是如此,成就一番偉業(yè)的智慧只能從經(jīng)驗(yàn)中得到。只有親力親為的體驗(yàn)才是最寶貴的財(cái)富。”
本田宗一郎先生的話,不僅僅道出了經(jīng)營(yíng)之道,還指出了做任何事情都應(yīng)該親力親為的重要性。因此稻盛和夫在事業(yè)的經(jīng)營(yíng)中,付出了不亞于任何人的努力。這也是稻盛和夫在工作中身體力行的表現(xiàn)。
不少著名企業(yè)都很重視身體力行、以身作則。麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷?克羅克是美國(guó)社會(huì)最有影響力的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里,而是大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理上”,即到所有分公司各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn),隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問(wèn)題。
身教重于言教,榜樣的力量是無(wú)窮的。行為有時(shí)比語(yǔ)言更重要,領(lǐng)導(dǎo)的力量,很多往往不是由語(yǔ)言,而是由行為體現(xiàn)出來(lái)的。在一個(gè)組織里,管理者是眾人的榜樣,他的言行舉止都被員工看在眼里,當(dāng)管理者親臨指導(dǎo)時(shí),員工往往會(huì)有更大的信心和更多的熱情。所以,管理者要懂得通過(guò)以身作則來(lái)影響下屬,這樣管理起來(lái)也會(huì)得心應(yīng)手。
5.與員工進(jìn)行心與心的交流
最重要的就是要用真誠(chéng)進(jìn)行溝通。真誠(chéng)具有穿透性的力量,因?yàn)?,真誠(chéng)的心之間是沒(méi)有障礙的。當(dāng)你一直堅(jiān)守真誠(chéng)時(shí),你會(huì)發(fā)現(xiàn),有一天你會(huì)因此而得到更多。
稻盛和夫認(rèn)為,老板與員工在辦公室很難有推心置腹的溝通,因?yàn)檗k公室的氣氛很嚴(yán)肅,下級(jí)面對(duì)上級(jí)很難說(shuō)出真心話。在稻盛和夫的企業(yè)里,大部分人都是學(xué)工程的,他們更多的興趣在于對(duì)一件事物的研究,很少有人有興趣研究人性和與人溝通。所以,一開(kāi)始,稻盛和夫覺(jué)得跟員工溝通起來(lái)非常困難。后來(lái),稻盛和夫經(jīng)常在下班后與員工一起喝酒,當(dāng)大家喝得暈暈乎乎的時(shí)候,老板與員工的邊界就模糊了,有些話也就可以開(kāi)誠(chéng)布公地講出來(lái)了,大家就可以進(jìn)行更好的溝通。這種有效的溝通讓稻盛和夫和員工之間建立了深厚的友誼和信任,而這種友誼和信任使員工在企業(yè)面臨困難的時(shí)刻,能與他在一起全力以赴地突破難關(guān)。
稻盛和夫還主張?jiān)跍贤〞r(shí)要與他人進(jìn)行心與心的交流,在情感上建立彼此的信任。他認(rèn)為人心是最容易變的,但是一旦建立起心與心的聯(lián)盟和共同認(rèn)知,它又是最堅(jiān)固的,所以他一直相信心的力量。
如何與他人進(jìn)行心與心的交流,建立感情上的信任,擁有心的力量呢?稻盛和夫認(rèn)為,最重要的就是要用真誠(chéng)進(jìn)行溝通。真誠(chéng)具有穿透性的力量,因?yàn)?,真誠(chéng)的心之間是沒(méi)有障礙的。當(dāng)你一直堅(jiān)守真誠(chéng)時(shí),你會(huì)發(fā)現(xiàn),有一天你會(huì)因此而得到更多。真誠(chéng)也是讓人感動(dòng)的最佳方法。
尼克?贊紐克是福特汽車公司前高級(jí)總監(jiān),他在福特公司工作了 27年,曾在福特領(lǐng)導(dǎo)過(guò)林肯轎車的一個(gè)車型----大陸汽車的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,這個(gè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值40億美元,有1200個(gè)工程師參與這項(xiàng)工作。雖然項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)間比計(jì)劃晚了4個(gè)月,當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有很好地組織起來(lái),但他們?nèi)匀话从?jì)劃完成了任務(wù),并使項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)比預(yù)算節(jié)約了30%。他又是怎樣做到這一點(diǎn)的呢?
說(shuō)實(shí)話,尼克?贊紐克一開(kāi)始真不知道如何開(kāi)展工作,如何把一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)分割成許多個(gè)很小的、高效能的團(tuán)隊(duì),再把它們組成一個(gè)有機(jī)的整體。于是他去了豐田公司,想了解他們是怎么做的。
沒(méi)想到豐田公司毫不掩飾地向他介紹了全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)等知識(shí)。尼克?贊紐克有些不解地問(wèn)豐田公司的總經(jīng)理:“為什么你要和福特公司分享這些知識(shí)呢?與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享這些知識(shí),你不怕有風(fēng)險(xiǎn)嗎?”
豐田公司的經(jīng)理說(shuō):“我不怕。因?yàn)楫?dāng)你們把這些知識(shí)實(shí)施到你們的企業(yè)中去的時(shí)候,我們已經(jīng)有了新的知識(shí),我們學(xué)得比你們快。”
豐田公司的人居然對(duì)福特公司的人說(shuō)“我們學(xué)得比你們快”! 當(dāng)時(shí)尼克?贊紐克根本不懂他們這些話是什么意思,只是受到啟發(fā),知道團(tuán)隊(duì)要共同學(xué)習(xí)。
于是,福特團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了共同學(xué)習(xí)之旅。他們組織了一個(gè)由管理者組成的小組,每?jī)蓚€(gè)月開(kāi)一次或兩次例會(huì)。在這種例會(huì)中,這些高級(jí)管理人員學(xué)習(xí)怎樣進(jìn)行一些誠(chéng)懇的對(duì)話。通過(guò)這種懇談,成員之間建立了一種很真誠(chéng)的關(guān)系。在建立這種關(guān)系的同時(shí),成員之間開(kāi)始彼此吐露心聲。他們開(kāi)始“分享”他們的錯(cuò)誤,也不再害怕犯錯(cuò)誤,不再在乎面子,在乎的是真正的互相了解。這些管理者花了6個(gè)月的時(shí)間才學(xué)會(huì)懇談。其實(shí)他們不應(yīng)該花這么長(zhǎng)的時(shí)間, 因?yàn)榇蠹覒?yīng)該無(wú)時(shí)無(wú)刻不在懇談----也就是說(shuō)他們不應(yīng)該用這么長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)建立真誠(chéng)的關(guān)系,而應(yīng)該隨時(shí)擁有這種關(guān)系。
這些管理者后來(lái)明白了,他們需要建立真誠(chéng)的關(guān)系,公司的上千名工程師及其他員工也應(yīng)該建立這種真誠(chéng)的關(guān)系。
于是,他們創(chuàng)建了一個(gè)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。這是一個(gè)為期3天的培訓(xùn)。他們組織一些工程師、工人、其他員工與管理人員共同參加培訓(xùn)。管理者們讓員工把日常工作中遇到的難題與困境帶到培訓(xùn)當(dāng)中來(lái),大家通過(guò)討論和共同學(xué)習(xí),一起來(lái)解決問(wèn)題。
當(dāng)時(shí)的主題是:在一個(gè)多變的環(huán)境中如何做到持續(xù)、健康地發(fā)展。當(dāng)他們開(kāi)始學(xué)習(xí)修煉,并開(kāi)始在團(tuán)隊(duì)中實(shí)踐這些知識(shí)時(shí),整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)開(kāi)始改善,每個(gè)人都開(kāi)始真誠(chéng)地對(duì)話。當(dāng)發(fā)展和擴(kuò)大這種真誠(chéng)關(guān)系的時(shí)候,隨著關(guān)系的進(jìn)一步改善,團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)也開(kāi)始增加。當(dāng)知識(shí)增加的時(shí)候,制造的創(chuàng)新、營(yíng)銷的創(chuàng)新、設(shè)計(jì)的創(chuàng)新都在不斷地提高。因此,當(dāng)制造出第一輛樣車的時(shí)候,所有指標(biāo)都達(dá)到了預(yù)期目的。林肯大陸是當(dāng)時(shí)福特公司質(zhì)量最高、性能最好的車型,這個(gè)項(xiàng)目是福特公司第一個(gè)超出了所有預(yù)期目標(biāo)的項(xiàng)目。而在這個(gè)項(xiàng)目中,員工的奉獻(xiàn)與投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
一個(gè)溝通順暢的企業(yè)必然是一個(gè)工作氣氛融洽,工作效率極高的企業(yè),在這樣的企業(yè)里工作,哪怕再苦再累,也是心甘情愿的,因?yàn)樾那槭怯淇斓?溝通創(chuàng)造和諧,溝通贏得人心,它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志,就是支撐企業(yè)大廈的中堅(jiān)和脊梁。有了這樣的中堅(jiān)和脊梁,又何愁企業(yè)不發(fā)展呢?
在企業(yè)管理活動(dòng)中,溝通是一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。溝通的能力對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō),是比技能更重要的能力,營(yíng)造良好的人際關(guān)系,靠的就是有效的人際溝通。實(shí)踐表明,許多優(yōu)秀的管理者,同時(shí)也是溝通高手,一個(gè)成功的企業(yè)不能僅有外部溝通,由于生產(chǎn)力來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部,所以企業(yè)內(nèi)部溝通直接影響組織效率、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)完成率和合格率。只有當(dāng)企業(yè)和員工之間有了真正意義上的相互理解,并使雙方利益具有最大限度上的一致,這個(gè)企業(yè)才能快速發(fā)展,并得到超高品質(zhì)的產(chǎn)品和最大限度的利潤(rùn)。
6.為人謙遜更易受到下屬的愛(ài)戴
那些在權(quán)力與權(quán)威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權(quán)位,便開(kāi)始?jí)櫬洌谅贿d。正因?yàn)樗麄円愿甙恋淖藨B(tài)去面對(duì)眾人,他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)即使能獲得短暫的成功,也不能長(zhǎng)久持續(xù),以致到最后,團(tuán)隊(duì)里的人都不想再合作下去。由于得不到周圍人的通力合作,所以事業(yè)不能持續(xù)地發(fā)展、壯大。
所謂“得人心者得天下”,從古至今,但凡能夠穩(wěn)坐天下的君主帝王,大都是“得人心”者。而在當(dāng)今社會(huì),成功的企業(yè)家之所以能成功正是因?yàn)樗麄兪?ldquo;得人心”者。他們不僅贏得了社會(huì)民眾的心,更贏得了企業(yè)員工的心。只有將企業(yè)員工的心凝聚到一起,企業(yè)管理者才能帶領(lǐng)員工,推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
稻盛和夫深深認(rèn)同這個(gè)理念,他也一直致力于將企業(yè)員工的心凝聚到一起。他認(rèn)為,想要將員工的心凝聚到一起,最重要的就是要把自己置身于集體之中,擁有一顆謙卑的心靈,保持一種謙虛的態(tài)度,要認(rèn)識(shí)到正是因?yàn)橛辛似髽I(yè)員工的努力,才會(huì)有自己的今天。
謙遜的品德會(huì)讓管理者認(rèn)真聆聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和建議,并從中發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)有利的內(nèi)容付諸實(shí)施;他不會(huì)獨(dú)斷專行,他會(huì)考量各方面的意見(jiàn),從而找到正確的解決之道。相反,一個(gè)管理者驕橫自大,獨(dú)斷專行,不但會(huì)失去優(yōu)秀的下屬,還會(huì)把企業(yè)帶進(jìn)泥濘的沼澤。
福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利?福特在功成名就,之后變得狂妄自滿,目空一切,獨(dú)斷專行,不思進(jìn)取。對(duì)于他鐘愛(ài)的黑t型車,竟然長(zhǎng)達(dá)19年不許別人做任何改動(dòng)。有一次,他的兒子和一些工程師對(duì)t型車做了一些改進(jìn),于是欣喜地邀請(qǐng)他去參觀。他圍著新車轉(zhuǎn)了三圈,突然掄起一把斧子就朝新車砍去!在眾人目瞪口呆、驚魂未定之際,他扔下斧子,一言不發(fā)背著手走了……就這樣,亨利?福特開(kāi)始眾叛親離,人才不斷流失,公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也不斷滑坡,一度陷入破產(chǎn)的邊緣。
作為一名管理者,一般來(lái)講,無(wú)論從才識(shí)和能力,都應(yīng)該是出類拔萃的。但這也很容易讓他產(chǎn)生高人一等的感覺(jué),甚至瞧不起自己的下屬。而且,他還為自己叫好,認(rèn)為顯示了一個(gè)管理者的尊嚴(yán)和權(quán)威。這顯然是錯(cuò)誤的。其實(shí),你的下屬在某一方面比你優(yōu)秀,有很多真知灼見(jiàn),你應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒過(guò)來(lái),從而提高自己的素養(yǎng),你表現(xiàn)出來(lái)的驕矜的態(tài)度,一下就拉開(kāi)了你與下屬的距離,失去下屬的擁護(hù)。
相反,如果你為人謙遜,你的形象和地位不會(huì)因此受到破壞,反而會(huì)使你更加高大,更易受到下屬的愛(ài)戴和信任,你的地位也更加穩(wěn)固。
稻盛和夫說(shuō):“那些在權(quán)力與權(quán)威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權(quán)位,便開(kāi)始?jí)櫬?,傲慢不遜。正因?yàn)樗麄円愿甙恋淖藨B(tài)去面對(duì)眾人,他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)即使能獲得短暫的成功,也不能長(zhǎng)久持續(xù),以致到最后,團(tuán)隊(duì)里的人都不想再合作下去。由于得不到周圍人的通力合作,所以事業(yè)不能持續(xù)地發(fā)展、壯大。”
稻盛和夫曾引用一句日本古代的諺語(yǔ)來(lái)表達(dá)謙卑的意義:“你的存在,就是我存在的原因。”所以他認(rèn)為,維系團(tuán)隊(duì)和諧與合作的唯一方法就是管理者要把自己視為團(tuán)隊(duì)的一小部分,并明確任何事情都有兩面性,然后設(shè)法面面俱到。
真正謙卑的人,能夠用真誠(chéng)的心去尊重他人,這種真誠(chéng)正是贏得別人信賴與尊重的基礎(chǔ)。在人們的共識(shí)中,只有在需要付出與貢獻(xiàn)的工作崗位上工作的人才是可以贏得愛(ài)戴的群體。其實(shí)不止是他們,當(dāng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)、賺取利潤(rùn)的企業(yè)管理者,做到了用真誠(chéng)、謙恭的心去關(guān)心別人時(shí),也一樣能贏得他人的敬重。
管理者的謙卑和真誠(chéng)既是連接自己與員工之間關(guān)系的紐帶,也是建立彼此間信任及撫平彼此間代溝的方法。在稻盛和夫看來(lái),謙卑和真誠(chéng)能使傾聽(tīng)者和說(shuō)話者合二為一。
蘇格拉底說(shuō):“我知道自己一無(wú)所知。”這是一種謙虛向別人學(xué)習(xí)的良好品質(zhì)。在學(xué)習(xí)兩字面前,任何人都是學(xué)生,同時(shí)任何人都是老師。管理者要忘記自己的身份,放下架子,完全從學(xué)習(xí)的角度出發(fā),向比自己知識(shí)更淵博的人學(xué)習(xí)。
魯迅先生曾說(shuō)過(guò):“夾起尾巴做人。”意思就是說(shuō),做人應(yīng)該謙虛而謹(jǐn)慎,特別是要戒氣傲心躁,其實(shí)做領(lǐng)導(dǎo)也是一樣。許多人做領(lǐng)導(dǎo)很是得意,但從實(shí)際中做領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)角度考慮,恐怕慪氣的時(shí)候更多一些,得意少些。這是因?yàn)樯虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),險(xiǎn)惡之境比比皆是,如果不夾起尾巴做人,恐怕很難立足。
一位為人曾說(shuō)過(guò):“虛心使人進(jìn)步,驕傲使人落后。”巴甫洛甫也告誡人們:“決不要陷入驕傲。因?yàn)橐或湴粒銈兙蜁?huì)在應(yīng)該同意的場(chǎng)合固執(zhí)起來(lái)。因?yàn)橐或湴粒銈兙蜁?huì)拒絕別人的忠告和友誼的幫助。因?yàn)橐或湴?,你們就?huì)喪失客觀方面的準(zhǔn)繩。”謙虛,是人性的美德,也是馴服人、駕馭人的要領(lǐng)。
聰明的人將做領(lǐng)導(dǎo)與做人聯(lián)系起來(lái),以平常心去做,領(lǐng)導(dǎo)地位才能長(zhǎng)久;以虛榮心去做,不但地位保不住,恐怕家也不能興旺。所以曾國(guó)藩就說(shuō):“居官不過(guò)偶然之事,做人居家乃是長(zhǎng)久之事。”做領(lǐng)導(dǎo)與持家一樣,需苦心經(jīng)營(yíng),保持常人本。這樣,雖一旦失去領(lǐng)導(dǎo)地位,尚不失為興旺氣象,若貪圖領(lǐng)導(dǎo)地位之熱鬧,沒(méi)有平常之心,則離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)崗位之后,便覺(jué)氣象蕭索。所以,不論是做領(lǐng)導(dǎo)還是做人,凡事有盛必有衰,不可不預(yù)為計(jì)。
7.公正地對(duì)待每一個(gè)人
一個(gè)企業(yè)的管理者就應(yīng)該擁有正義的力量,因?yàn)椴肯聦?duì)管理者的弱點(diǎn)相當(dāng)敏感,而且很容易察覺(jué)出來(lái),如果管理者不公正或怯懦,就無(wú)法讓大家信賴。
在工作中,各員工、各部門(mén)之間,都會(huì)發(fā)生一些不可避免的矛盾,原因當(dāng)然是多方面的??赡苁菃T工自身素質(zhì)存在缺陷,在思想方法和工作方法上出現(xiàn)失誤,可能是各部門(mén)之間出現(xiàn)的交換、協(xié)調(diào)、溝通得不及時(shí)的情況,也有可能是在利益處理上出現(xiàn)了不公正的情況,等等。出現(xiàn)問(wèn)題非常正常,重要的是怎樣去解決問(wèn)題。倘若沒(méi)有將這些矛盾處理好,會(huì)給員工、各部門(mén)帶來(lái)不好的影響,甚至?xí)茐牧似髽I(yè)的凝聚力,對(duì)公司的發(fā)展大大不利。
在京瓷公司,各員工之間、各部門(mén)之間,都會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)一些爭(zhēng)執(zhí),雙方各執(zhí)己見(jiàn),莫衷一是。于是,多數(shù)時(shí)候他們都會(huì)爭(zhēng)執(zhí)到稻盛和夫那里,由他來(lái)作最終的裁決。于是,稻盛和夫在傾聽(tīng)雙方述說(shuō)的理由以后,所作出的結(jié)論都能夠使大家信服,好像之前的爭(zhēng)論從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò),又帶著輕松愉快的心情返回自己的工作崗位。
問(wèn)題得到了解決,并非是由于最高裁決者說(shuō)話沒(méi)人敢反駁。而是因?yàn)?,旁觀者清,當(dāng)局者迷,稻盛和夫從第三者的立場(chǎng)出發(fā),冷靜地看待這件事情,并且進(jìn)行縝密地分析,發(fā)現(xiàn)其實(shí)引起糾紛的原因是非常簡(jiǎn)單的,因此稻盛和夫能敏銳地指出問(wèn)題出現(xiàn)的原因,并給予他們解決問(wèn)題的辦法。
每一個(gè)偉大的管理者都會(huì)擁有一種力量,就是做正義之事的勇氣。在這種力量的領(lǐng)導(dǎo)下,所有部下都會(huì)對(duì)這個(gè)管理者產(chǎn)生依賴感。稻盛和夫認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)的管理者就應(yīng)該擁有這種力量,因?yàn)椴肯聦?duì)管理者的弱點(diǎn)相當(dāng)敏感,而且很容易察覺(jué)出來(lái),如果管理者不公正或怯懦,就無(wú)法讓大家信賴。
人與人之間的關(guān)系,本來(lái)就是十分微妙的,尤其是在有利害沖突的同事之間,如果雙方都盛氣凌人,就很容易發(fā)生大大小小的紛爭(zhēng)。
作為管理者,如何調(diào)解下屬之間的糾紛,實(shí)在是個(gè)棘手的問(wèn)題。問(wèn)題如果處理不當(dāng),公事之爭(zhēng)變成私人恩怨,恐怕在日后的工作中就會(huì)形成難以解開(kāi)的疙瘩。俗話說(shuō)“明槍易躲,暗箭難防”,即使有人向你發(fā)一支明箭,也足以讓你頭痛不已。如果對(duì)下屬間的矛盾處理不當(dāng),極有可能使下屬對(duì)你心存怨恨,這也就等于埋下了一顆定時(shí)炸彈。
比如某個(gè)下屬一向表現(xiàn)平平,你對(duì)他也沒(méi)有什么特別的印象,可就是這位下屬,某一天竟向你的頂頭上司告你的狀,表示對(duì)你的不滿,尤其是指責(zé)你工作分配不均。發(fā)生這種情況,很可能是由于你平時(shí)對(duì)下屬間的矛盾糾紛處置不當(dāng)造成的。
作為管理者,有許多事情需要去處理,有些還是相當(dāng)棘手的事情,這其中除了公事,還包括一些私事,比如下屬鬧情緒、同事間關(guān)系不和等,都需要你去調(diào)解。
在調(diào)解這些問(wèn)題時(shí)一定要做到公正,不偏不倚,一碗水端平。隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對(duì)公正的要求也越來(lái)越高,享受公正的待遇成為人們追求并維護(hù)的權(quán)利。在一個(gè)公司和團(tuán)隊(duì)里同樣如此。這就要求管理者胸懷一顆公正之心,處事公正,這樣才會(huì)贏得員工的愛(ài)戴和信賴,也因而激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。
摩托羅拉公司就十分明白公正對(duì)于員工的意義,他們?cè)谌耸律系淖畲筇攸c(diǎn)就是能讓他的員工放手去干,在員工中創(chuàng)造一種公正的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。公司創(chuàng)始人保羅?高爾文對(duì)待員工非常嚴(yán)格,但非常公正,正是他的這種作風(fēng),塑造了后來(lái)摩托羅拉在人事上和對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí),有一個(gè)獨(dú)特公正的風(fēng)格。
早在創(chuàng)業(yè)初期,員工們都沒(méi)有正式的崗位,不過(guò)是一些愛(ài)好無(wú)線電的人聚集在一起。這時(shí),有個(gè)叫利爾的工程師加入了摩托羅拉。他在大學(xué)學(xué)過(guò)無(wú)線電工程,這使得那些老員工產(chǎn)生了危機(jī)感,他們不時(shí)為難利爾,故意出各種難題刁難他,更出格的是,當(dāng)高爾文外出辦事時(shí),一個(gè)工頭故意找了個(gè)借口,把利爾開(kāi)除了。
高爾文回來(lái)后得知了此事,把那個(gè)工頭狠狠地批評(píng)了一頓,然后又馬上找到利爾,重新高薪聘請(qǐng)他。后來(lái),利爾為公司做出了巨大的貢獻(xiàn),向高爾文充分展示了自己的價(jià)值。在公司后來(lái)發(fā)展的過(guò)程中,摩托羅拉公司干活的人很多是一些有個(gè)性的人,當(dāng)他們發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí),都吵得非常厲害。但高爾文作為老板,以他恰當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系處理方法,使他們?cè)诿鎸?duì)各種艱難工作時(shí),能夠團(tuán)結(jié)一致,順利進(jìn)行。
管理者在處理事務(wù)時(shí),無(wú)論是獎(jiǎng)懲,還是人事安排,都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則。尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí),處理起來(lái)更要公正。不然,只去處理別人,而把自己置身事外,就失去公信力和說(shuō)服力了。
制度面前人人平等,無(wú)論是普通的員工,還是高級(jí)主管,管理者都要一視同仁,一碗水端平。
處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一,不要被手中的權(quán)力沖昏頭腦,而去做有失公正的事情,無(wú)論對(duì)于企業(yè),還是對(duì)于管理者自己,這都百害而無(wú)一利。
作為一個(gè)管理者,應(yīng)胸懷一顆公正之心,處事公正,才會(huì)贏得員工的愛(ài)戴和信賴,也因而激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。
處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一。管理者在處理事務(wù)時(shí),無(wú)論是獎(jiǎng)懲,還是人事安排,都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則。尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí),處理起來(lái)更要公正。不然,只去處理別人,而把自己置身事外,就失去公信力和說(shuō)服力了。如果被手中的權(quán)力沖昏頭腦,而去做有失公正的事情,無(wú)論對(duì)于企業(yè),還是對(duì)于管理者自己,都百害而無(wú)一利。
8.先律己后律人
每當(dāng)我?jiàn)A起他們精心為我準(zhǔn)備的菜肴時(shí),我就會(huì)想,事業(yè)的成功既不是靠美國(guó)式經(jīng)營(yíng),也不是靠日本式經(jīng)營(yíng),而是身先士卒起到了決定性作用。
稻盛和夫說(shuō):“每當(dāng)我?jiàn)A起他們精心為我準(zhǔn)備的菜肴時(shí),我就會(huì)想,事業(yè)的成功既不是靠美國(guó)式經(jīng)營(yíng),也不是靠日本式經(jīng)營(yíng),而是身先士卒起到了決定性作用。”
日本早稻田大學(xué)教授堺屋太一,1988年和稻盛和夫一起作為演講嘉賓,出席在歐洲舉辦的一個(gè)演講會(huì)。當(dāng)時(shí)的京瓷已經(jīng)是一個(gè)國(guó)際性的大企業(yè),稻盛和夫創(chuàng)立的kddi也取得了飛速發(fā)展,稻盛和夫作為日本首屈一指的企業(yè)家自然是腰纏萬(wàn)貫。無(wú)論在杜賽爾多夫,還是在巴黎,都有京瓷集團(tuán)的大批派駐人員到機(jī)場(chǎng)迎候。
但讓堺屋教授驚訝的是,稻盛和夫夫婦卻以“本次并非公務(wù)訪問(wèn)”為由而一切自理,與普通游客一起乘坐市內(nèi)觀光巴士,在尋常餐廳用餐。稻盛和夫甚至還親自到海關(guān)辦理購(gòu)物退稅手續(xù)。堺屋教授不由感嘆:“此人果然表里如一。”
稻盛和夫?yàn)槭裁茨茏龅竭@一點(diǎn)呢?我們可以想象,即便是非公務(wù)出行,他的部下們也肯定會(huì)千方百計(jì)為他提供方便,這是人之常情。這種情況下,如果作為最高領(lǐng)導(dǎo)人的稻盛和夫,思想上稍有懈怠,化私為公的事情就會(huì)很自然地發(fā)生。但是,稻盛和夫卻能夠做到公私分明,說(shuō)明他真的做到了嚴(yán)于律己。
嚴(yán)于律己是律人的前提,只有做到自我管理,才能要求下屬去執(zhí)行。優(yōu)秀管理者應(yīng)該嚴(yán)格要求自己,起到為人表率的作用.用實(shí)際行動(dòng)影響和帶動(dòng)身邊的人一起努力工作。
國(guó)外某企業(yè)家認(rèn)為,如果想知道一家企業(yè)的員工的整體素質(zhì)如何,只需要了解其中的管理人員的素質(zhì),就可以知道員工的素質(zhì)怎樣。這話的確在理。每個(gè)管理者都是下屬關(guān)注的焦點(diǎn),也是員工積極模擬的對(duì)象,管理者有什么樣的行為、舉動(dòng),會(huì)直接影響到員工。假如你想讓員工嚴(yán)格要求自己,就必須先嚴(yán)格要求你自己。
松下幸之助是日本著名跨國(guó)公司“松下電器”的創(chuàng)始人,被人稱為“經(jīng)營(yíng)之神”。他就是一個(gè)“嚴(yán)于律己,寬以待人”的人。而他自己也將“以身作則”作為自己的座右銘。我們先來(lái)看一個(gè)影響他一生的一段經(jīng)歷:
松下幸之助讀高中時(shí)是在學(xué)校住宿舍,那是1918年,他首次過(guò)集體生活。按當(dāng)時(shí)的規(guī)定,他們的自修教室要由松下和其他幾個(gè)同學(xué)共同負(fù)責(zé)清潔。但是,其他同學(xué)卻經(jīng)常偷懶,以至于每天教室的清潔,都只有他一個(gè)人干。松下覺(jué)得很委屈,于是他就向同鄉(xiāng)的一位學(xué)長(zhǎng)告狀。松下把滿肚子的怨氣一股腦抖了出來(lái)。
可是那位學(xué)長(zhǎng)卻反應(yīng)不大,他等到松下情緒穩(wěn)定之后,只是很平靜地說(shuō):“只要你自己盡到了責(zé)任和義務(wù),不就好了嗎? 你又何必去責(zé)備別人呢? ”
松下聽(tīng)后沒(méi)有再爭(zhēng)執(zhí),而是默默地回去了。于是從第二天早晨開(kāi)始,他就一言不發(fā)地獨(dú)自清掃自修教室。他盡起了自己的義務(wù),埋頭做事,也不顧其他的同學(xué)來(lái)沒(méi)來(lái)。不久,那些同學(xué)看他一個(gè)人忙,又一點(diǎn)抱怨都沒(méi)有,便有些不好意思了,于是,他們也逐漸加入到了清掃教室的隊(duì)伍之中。
開(kāi)始,松下不能包容同學(xué),結(jié)果他不但自己心理不平衡,而且還得不到學(xué)長(zhǎng)的贊賞。不過(guò),他聽(tīng)了學(xué)長(zhǎng)的勸告后,就開(kāi)始學(xué)會(huì)包容他人,這不但使他開(kāi)始變得心理平衡,而且贏得了同學(xué)們的改變。
一天,松下幸之助相當(dāng)惱怒,因?yàn)樗囊晃幌聦俎k事缺乏經(jīng)驗(yàn),弄得一筆貨款很難再收回。他為此在大會(huì)上對(duì)這位下屬毫無(wú)情面地批評(píng)了一頓。
可是事后,情緒恢復(fù)平靜的松下想了想自己的過(guò)激行為,覺(jué)得有點(diǎn)過(guò)頭。他想起自己也是在那筆貨款發(fā)放單上簽了字的,而下屬只是沒(méi)把好審核關(guān)而已。自己也應(yīng)該負(fù)責(zé)任,卻沒(méi)有主動(dòng)承擔(dān),而全都推給了那位下屬,這實(shí)在是一種錯(cuò)誤。想通之后,松下沒(méi)有因?yàn)樽约菏枪芾碚叨倪^(guò)飾非,而是馬上打電話給那位下屬,誠(chéng)懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居,松下幸之助便登門(mén)祝賀,還親自動(dòng)手幫下屬搬家具,忙得一臉汗也顧不上擦。下屬看了很受感動(dòng)。然而,松下的“悔過(guò)”并沒(méi)有結(jié)束。一年后的同一天,他又給那位下屬寄去了一張明信片,并在上面留下了一行親筆字:讓我們忘掉這可惡的一天,重新迎接新一天的到來(lái)。看了松下幸之助的親筆信,這一位下屬非常感動(dòng)。從此以后,他加倍努力,而且再也未犯過(guò)錯(cuò),對(duì)公司鞠躬盡瘁。一個(gè)如此大的公司的老總,能放下架子向下屬真誠(chéng)地認(rèn)錯(cuò),這成為了企業(yè)界的一段佳話。
松下開(kāi)始時(shí)對(duì)下屬不滿,將責(zé)任都推給對(duì)方,后來(lái),他能夠勇于自我批評(píng),同時(shí)包容下屬,結(jié)果,他贏得了下屬的加倍努力作為回報(bào)。承認(rèn)錯(cuò)誤是勇敢的表現(xiàn)、誠(chéng)實(shí)的表現(xiàn),不但能融洽人際關(guān)系、創(chuàng)造平和氛圍,而且能提高自己的威望、增進(jìn)別人對(duì)你的信任。一個(gè)嚴(yán)于律己的人應(yīng)該敢于承認(rèn)錯(cuò)誤,從另一個(gè)方面講,勇于自我批評(píng)也是包容他人的一種體現(xiàn)。
松下在嚴(yán)于律己的同時(shí),對(duì)待別人能像大海一樣包容,其中的一個(gè)表現(xiàn)就是他極善于“糊涂”。
后騰清一在松下公司擔(dān)任廠長(zhǎng)。他雄心勃勃,一直想大有作為。可是,天不遂人,由于他的失誤,工廠失火,大火把整個(gè)工廠燒成一片廢墟。后騰清一十分惶恐,因?yàn)樗麚?dān)心發(fā)生這么大的事故不僅廠長(zhǎng)的職務(wù)保不住,還很可能被追究刑事責(zé)任。他不敢去面對(duì)松下幸之助,心灰意冷。但這一次讓后騰清一感到意外且欣慰的是,松下連問(wèn)也不問(wèn),只在他的報(bào)告后批示了四個(gè)字:“好好干。”
松下的做法深深地打動(dòng)了后騰的心。由于這次火災(zāi)發(fā)生后,沒(méi)有受到懲罰,后騰心中十分愧疚,他更加死心塌地地為松下效命,并以加倍的努力工作來(lái)回報(bào)松下的寬容。
松下幸之助的做法看似不可理解,這樣大的事故竟然不聞不問(wèn)。這說(shuō)明松下在包容能力上取得了質(zhì)的飛躍。其實(shí)這樣做正是松下的精明之舉。后騰清一的錯(cuò)誤已經(jīng)鑄下,再深究也不能挽回公司的經(jīng)濟(jì)損失。在犯小錯(cuò)誤時(shí),大多數(shù)人并不介意,所以需要嚴(yán)加管教。而犯了大錯(cuò)誤,任何人都知道自省,還用你上司去批評(píng)嗎?松下用自己的寬容和大度,換得了后騰清一的忠心擁戴。
松下幸之助,不愧為“經(jīng)營(yíng)之神”,他經(jīng)營(yíng)企業(yè)神乎其神,關(guān)鍵在于他會(huì)經(jīng)營(yíng)人:經(jīng)營(yíng)自己,以身作則,有過(guò)必究;經(jīng)營(yíng)他人,包容天地,難得糊涂。
一個(gè)心胸狹窄、對(duì)自己的錯(cuò)誤找借口甚至力圖掩蓋的人,是不會(huì)在財(cái)富的道路上走得遠(yuǎn)的;而一個(gè)“以責(zé)人之心責(zé)己,以恕己之心恕人”的人,必將擁有強(qiáng)大的自己和雄厚的人脈,從而更容易掘得財(cái)富的金礦。
競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在,處處都如戰(zhàn)場(chǎng)。我們要?jiǎng)?chuàng)富,其實(shí)就像在帶兵。我們的一舉一動(dòng)都將影響事業(yè)的進(jìn)展。對(duì)自己苛求,這有利于減少自己的錯(cuò)誤,減少事業(yè)發(fā)展中的彎路;對(duì)別人包容,這將會(huì)讓周圍的人和你相處感覺(jué)很輕松,感覺(jué)你是一個(gè)值得信任和交往的人,那么你的人際交往的圈子就會(huì)越來(lái)越大,周圍的那些能人都愿和你打交道,肯為你出力,你事業(yè)成功的可能性也就會(huì)增大。一個(gè)人要想成為富人,就應(yīng)該做到常自我反省,出了錯(cuò)要敢于承擔(dān),而對(duì)別人則要學(xué)會(huì)包容。
9.用一致的目標(biāo)團(tuán)結(jié)下屬
企業(yè)若是不能讓其中的成員密切合作,便會(huì)遭遇失敗的命運(yùn)。特別當(dāng)大家各有不同的意圖時(shí),群體的力量就會(huì)分散。成功的公司有辦法使每個(gè)成員都能朝著一定的方向前進(jìn),并讓每個(gè)人都有發(fā)展的空間。
稻盛和夫說(shuō):“企業(yè)若是不能讓其中的成員密切合作,便會(huì)遭遇失敗的命運(yùn)。特別當(dāng)大家各有不同的意圖時(shí),群體的力量就會(huì)分散。成功的公司有辦法使每個(gè)成員都能朝著一定的方向前進(jìn),并讓每個(gè)人都有發(fā)展的空間。”
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講,上下員工團(tuán)結(jié)一致才是企業(yè)成功的有力基石。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的發(fā)展并不可能依靠個(gè)人力量,而是需要依靠團(tuán)隊(duì)的力量。而團(tuán)隊(duì)中的成員只有團(tuán)結(jié)起來(lái)才能將力量最大化,如果團(tuán)隊(duì)中的成員不團(tuán)結(jié),并且相互牽制、爭(zhēng)奪,反倒不如一個(gè)人的力量了。所以,一個(gè)企業(yè)管理者,要想企業(yè)能良好地發(fā)展下去,就必須用一致的目標(biāo)將企業(yè)上下員工團(tuán)結(jié)起來(lái)。
日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到, 中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下,就會(huì)被告知松下未來(lái)20年的遠(yuǎn)景是什么。首先告訴他松下是一個(gè)有遠(yuǎn)景的企業(yè);其次,給這些人以信心;第三,使他們能夠根據(jù)整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展,制訂自己的生涯規(guī)劃,使個(gè)人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景。
在松下公司剛剛創(chuàng)業(yè)不久,松下幸之助就為所有的員工描述了公司的遠(yuǎn)景,一個(gè)250年的遠(yuǎn)景, 內(nèi)容是這樣的:
把250年分成10個(gè)時(shí)間段,第一個(gè)時(shí)間段就是25年,再分成3個(gè)時(shí)期:
第一期的10年是致力于建設(shè);
第二期的10年是“活動(dòng)時(shí)代”----繼續(xù)建設(shè),并努力活動(dòng);第三期的5年是“貢獻(xiàn)時(shí)代”----一邊繼續(xù)活動(dòng),一邊用這些建設(shè)的設(shè)施和活動(dòng)成果為社會(huì)做貢獻(xiàn)。
第一時(shí)間段以后的25年,是下一代繼續(xù)努力的時(shí)代, 同樣的建設(shè)、活動(dòng)和貢獻(xiàn)。從此一代一代相傳下去,直到第十個(gè)時(shí)間段,也就是250年之后,世間將不再是貧窮的土地,而變成一片“繁榮富庶的樂(lè)土”。
就正因?yàn)檫@一遠(yuǎn)景,激發(fā)了所有人的激情和斗志,讓所有人都誓死跟隨他。
見(jiàn)過(guò)天上在飛的大雁嗎?一群大雁在飛行的時(shí)候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的,你有沒(méi)有想過(guò),這群大雁里面誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)呢?有人說(shuō)是領(lǐng)頭的那只。假設(shè)某天有個(gè)獵人將領(lǐng)頭的大雁射了下來(lái),你覺(jué)得大雁接下去會(huì)采取什么樣的行動(dòng)呢?是繼續(xù)飛行還是一團(tuán)亂麻?實(shí)際上,大雁們會(huì)在失去領(lǐng)頭雁的那一瞬間會(huì)出現(xiàn)混亂,但是它們就會(huì)在非常短的時(shí)間內(nèi)重新產(chǎn)生領(lǐng)頭雁并且很快地恢復(fù)陣形繼續(xù)飛行。有人就在思考,為什么大雁可以如此從容地面對(duì)這么大的一件事故?其實(shí)原因就在于它們有一個(gè)共同的目標(biāo)。它們向往的那個(gè)非常舒適,能夠給它們帶來(lái)食物和美好環(huán)境的南方,這就是它們飛行的需求。其實(shí),在飛行過(guò)程中,不存在什么領(lǐng)導(dǎo),它們?cè)敢庾园l(fā)自覺(jué)的組成隊(duì)列努力飛行,就是因?yàn)樵谒鼈冃闹械哪莻€(gè)美好的未來(lái)。
同樣的,什么才可以讓員工們自發(fā)自覺(jué)的努力工作呢?答案也是目標(biāo),他們所向往的美好未來(lái)。在這樣一個(gè)美好未來(lái)的指引下,即使閃電擊破長(zhǎng)空,即使風(fēng)雨交加,即使面對(duì)獵人的追殺,它們也愿意拼搏下去,只因?yàn)樗鼈冃闹心且黄瑯O致美麗的遠(yuǎn)景。
稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)之初就曾立下重誓:“吾等定此血盟不為私利私欲,但求團(tuán)結(jié)一致,為社會(huì)、為世人成就事業(yè)。特此聚合諸位同志,血印為誓。”當(dāng)時(shí)跟隨稻盛和夫的僅有八個(gè)人,而40多年后,稻盛和夫卻成為迄今為止世界上唯一的一位一生締造兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的人。
稻盛和夫的成功正是因?yàn)樗谜_的價(jià)值觀凝聚了無(wú)數(shù)的人才,并用正確的決策將這些人才團(tuán)結(jié)在了一起。團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì),其力量是無(wú)窮大的,這力量就是企業(yè)發(fā)展壯大的原動(dòng)力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要想企業(yè)發(fā)展壯大,就一定要用正確的價(jià)值觀和決策,用一致的目標(biāo)將企業(yè)員工緊密地團(tuán)結(jié)起來(lái)。
10.以德為本創(chuàng)建“和諧企業(yè)”
以德為本可以創(chuàng)建“和諧企業(yè)”,而依靠權(quán)力來(lái)壓制別人或者依靠金錢(qián)來(lái)刺激員工,這類方法顯然無(wú)法建設(shè)“和諧企業(yè)”。
無(wú)論是做人做事,還是經(jīng)營(yíng)企業(yè),甚至一個(gè)國(guó)家的治理,都應(yīng)該本著一個(gè)“德”字。國(guó)際日本文化研究中心的川勝平太教授曾設(shè)想出“富國(guó)有德”的國(guó)家發(fā)展模式,稻盛和夫有感于川勝平太教授“立國(guó)不憑富而因德”的這個(gè)思想,他認(rèn)為,這個(gè)思想可讓日本在諸國(guó)中立足并強(qiáng)大,不是通過(guò)武力或經(jīng)濟(jì)實(shí)力,而是以“德”的行為獲得他國(guó)的信任和尊重。所以稻盛和夫也提出,應(yīng)該把“德”作為日本國(guó)策的基礎(chǔ)。他主張日本的目標(biāo)既不應(yīng)是經(jīng)濟(jì)大國(guó)也不應(yīng)是軍事大國(guó),而應(yīng)是以“德”重建國(guó)家;既不應(yīng)是擅長(zhǎng)打小算盤(pán)的國(guó)家,也不應(yīng)是忙于炫耀軍事力量的國(guó)家,而應(yīng)是以人類崇高精神之“德”作為國(guó)家理念,并與世界接軌的國(guó)家。
這是稻盛和夫的“治國(guó)安邦,德為根本”的想法。德,即道德,是安身立命的根本。從事教育,自古就講求師德;作為醫(yī)治蒼生的醫(yī)生,也必須遵循醫(yī)德。其實(shí),從事任何行業(yè)都應(yīng)講求“行業(yè)道德”,歸到本質(zhì)而言,做人與做事皆應(yīng)以“德”為本。所以,作為一個(gè)企業(yè)家,回歸到經(jīng)營(yíng)中就應(yīng)該依循“商德”。稻盛和夫也將“德”看做是經(jīng)營(yíng)之本。他引用古語(yǔ)“德勝才者,君子也。才勝德者,小人也”來(lái)表達(dá)自己對(duì)德的認(rèn)知。
這是稻盛和夫強(qiáng)調(diào)“德”在經(jīng)營(yíng)中極為重要的思想的體現(xiàn)。在經(jīng)營(yíng)中,稻盛和夫一直堅(jiān)持遵循事物的本質(zhì),用正確的原則和方法作為自己判斷的基準(zhǔn),這種始終貫徹“德治”的行為,體現(xiàn)的正是稻盛和夫開(kāi)展事業(yè)的目的與方向。
聯(lián)想集團(tuán)在柳傳志的帶領(lǐng)下,由一個(gè)只有20萬(wàn)元的小企業(yè)發(fā)展為今天在國(guó)際上都有一定影響力的大企業(yè)、中國(guó)電子工業(yè)的龍頭企業(yè),這其中與柳傳志的人格魅力和管理藝術(shù)是分不開(kāi)的。
聯(lián)想內(nèi)部有一條紀(jì)律,開(kāi)20人以上的會(huì),遲到要罰站一分鐘。這項(xiàng)紀(jì)律是很嚴(yán)肅的,不然會(huì)沒(méi)法開(kāi)。然而,這條紀(jì)律制定后,第一個(gè)被罰的人卻是柳傳志原來(lái)的老領(lǐng)導(dǎo),罰站的時(shí)候這位領(lǐng)導(dǎo)很沒(méi)面子,緊張得不得了,一身是汗,柳傳志本人更是汗流浹背。
當(dāng)時(shí),柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō):“紀(jì)律如山,你先在這兒站一分鐘,今天晚上我到您家里給您站一分鐘。”柳傳志本人也被罰過(guò)三次,其中有一次是被困在了電梯里,他“咚咚”直敲門(mén),叫別人去給他請(qǐng)假,最后因?yàn)闆](méi)找到人還是被罰了站。
就做人而言,柳傳志有一段很有名的話:“第一,做人要正。雖然是老生常談,但確確實(shí)實(shí)極為重要。一個(gè)組織里面,人怎么用呢?我們是這么看的,人和人相當(dāng)于一個(gè)個(gè)阿拉伯?dāng)?shù)字。比如說(shuō)10 000,前面的l是有效數(shù)字,帶一個(gè)0就是10,帶兩個(gè)0就是100……其實(shí)1極其關(guān)鍵。許多企業(yè)請(qǐng)了很多有水平的大學(xué)生、研究生,甚至國(guó)外的人才,依然做得不好,是因?yàn)榍懊娴挠行Э刂撇恍?,他也是個(gè)0,作為‘1’的你一定要正。”
柳傳志是這么說(shuō),也是這么做的,比如在聯(lián)想的“天條”里,就有一條是“不能有親有疏”,即領(lǐng)導(dǎo)的子女不能進(jìn)公司。柳傳志的兒子是北京郵電大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的,但是柳傳志不讓他到公司來(lái),因?yàn)樗缕髽I(yè)管理者的子女們進(jìn)了公司,互相再一結(jié)婚,互相聯(lián)起手來(lái),將來(lái)想管也管不了,一個(gè)企業(yè)被裙帶關(guān)系所籠罩了,注定要出問(wèn)題。
正是柳傳志的這種“德”治,聯(lián)想的其他管理者都以他為榜樣,自覺(jué)地遵守著各種有益于公司發(fā)展的準(zhǔn)則,使得聯(lián)想的事業(yè)得以蒸蒸日上。
在稻盛和夫看來(lái),具有高尚品德的經(jīng)營(yíng)者,能夠得到企業(yè)員工、顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊敬,所以“以德為本”的理念是一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的準(zhǔn)則,是企業(yè)持續(xù)繁榮的有效方針。稻盛和夫曾說(shuō)過(guò):“以德為本的經(jīng)營(yíng),還有一個(gè)要點(diǎn),就是要求領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)樹(shù)立明確的判斷基準(zhǔn)。”他認(rèn)為,這個(gè)判斷基準(zhǔn)可以概括為“作為人,何謂正確”這么一句話。
“正確”經(jīng)營(yíng)就是“以德為本”,在取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大企業(yè)中,這也被用來(lái)作為經(jīng)營(yíng)的核心理念。說(shuō)起自己尤為敬重的經(jīng)營(yíng)者,稻盛和夫一直很推崇松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助,以及創(chuàng)立“本田科研工業(yè)”的本田宗一郎,稻盛和夫認(rèn)為這兩位企業(yè)家就是用他們高尚的品格來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的,并在這種“德”行中獲得了成功。
稻盛和夫認(rèn)為,以德為本可以創(chuàng)建“和諧企業(yè)”,而依靠權(quán)力來(lái)壓制別人或者依靠金錢(qián)來(lái)刺激員工,這類方法顯然無(wú)法建設(shè)“和諧企業(yè)”。這樣的經(jīng)營(yíng),即使能夠獲得一時(shí)的成功,但終將招致員工的抵制,露出破綻。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須把永續(xù)繁榮作為目標(biāo),只有“以德為本”的經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo):另外,這種”以德為本”的理念,不僅在組織內(nèi)部適用.在與客戶商談交涉的時(shí)候也很有必要。比起玩弄手段、抓住對(duì)方弱點(diǎn)討價(jià)還價(jià)、以勢(shì)壓人等辦法,以“德”也就是以”仁、義、禮”為基礎(chǔ),用合理的、人性化的方法進(jìn)行協(xié)商交涉,成效將更為顯著:
稻盛和夫用孫中山先生訪問(wèn)日本時(shí)說(shuō)過(guò)的“王道”與“霸道”來(lái)喻指經(jīng)營(yíng)企業(yè)的兩種方法。孫中山這樣對(duì)日本人說(shuō):“西方的物質(zhì)文明是科學(xué)的文明,而今演變?yōu)槲淞ξ拿鱽?lái)壓迫亞洲。這種做法,用中國(guó)的古話說(shuō),就是‘霸道’文化。我們東亞有比霸道文化優(yōu)越的‘王道’文化.王道文化的本質(zhì)是道德、仁義。”
這其中的“霸道”指的是經(jīng)營(yíng)中的不當(dāng)策略,包括自私的“利己經(jīng)營(yíng)”,而“王道”即是指經(jīng)營(yíng)中的“以德為本”的經(jīng)營(yíng)理念。這表明經(jīng)營(yíng)在于經(jīng)營(yíng)者本身,只有經(jīng)營(yíng)者自己成為一個(gè)“有德之人”,那么企業(yè)的管理才能依德而治。所以,稻盛和夫認(rèn)為,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗決定于領(lǐng)導(dǎo)者本身。經(jīng)營(yíng)者本身品格的高低將決定企業(yè)發(fā)展水平的長(zhǎng)遠(yuǎn)與否,當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以德為本進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)時(shí),就是和諧企業(yè)建立的開(kāi)始。