經(jīng)營策略是企業(yè)在競爭的環(huán)境中，考量本身的優(yōu)劣，據(jù)以形成優(yōu)勢和創(chuàng)造生存與發(fā)展空間所采取的反應。經(jīng)營策略不能一成不變，必須隨內部條件、外部環(huán)境的變動而調整。下面小編大家講解一下經(jīng)營策略的重要性。

　　重要性分析

　　管理也必須根據(jù)企業(yè)體質、不同的階段，會有不同的管理模式。在世界大環(huán)境瞬息萬變的時代，以變應變，隨時調整服務于經(jīng)營戰(zhàn)略的經(jīng)營策略是經(jīng)營管理的真諦。由此可見，我們認為，所謂經(jīng)營策略，就是在企業(yè)經(jīng)營管理中，為了實現(xiàn)某一經(jīng)營目標，在一定的市場環(huán)境條件下，所有可能實現(xiàn)經(jīng)營目標采取的行動及其行動方針，方案和競爭方式，均可稱為經(jīng)營策略。

　　它規(guī)定了在一種可能遇見和可能發(fā)生的情況下，應該采取的行動。由于經(jīng)營策略活動是一項艱巨的用腦活動和理性思考的創(chuàng)造性活動，正確運用經(jīng)營策略要滿足三個條件：一是要按順序采取行動，那種以后不能修改或遵循的，以不變應萬變的行動，不能稱為經(jīng)營策略。二是未來將會出現(xiàn)的情況是不確定的，如果可能發(fā)生的情況是確定的，就不必制定經(jīng)營策略了。三是發(fā)生情況的不確定性隨著信息的獲取而減少，要及時對得到原不確定事物的信息做出反應。實踐中，由于這三個條件的經(jīng)常出現(xiàn)，使策定經(jīng)營策略的工作相當復雜。

　　經(jīng)營策略案例解說

　　我們今天所看到的，其實并不是一家個人電腦制造商在后個人電腦時代苦苦掙扎的故事。戴爾的麻煩早在八年之前，個人電腦還是王者的時候就已經(jīng)開始了——當市場份額增長到60%，戴爾電腦的腳步就陷入了停滯。準確地說，這其實是一家個人電腦裝配商退出裝配業(yè)務的故事。

　　在過去，戴爾曾經(jīng)是一家富有創(chuàng)新意義的公司。他們從來就不投資進行研發(fā)，他們的產品也沒有什么出人意表之處——他們只是采購部件，然后將其組裝在一起——但是他們的經(jīng)營模式卻成功地推動著他們走上了行業(yè)之巔。當時個人電腦還價格不菲，購買者對表現(xiàn)有著很高的要求。這是一個由企業(yè)和大客戶驅動的市場，戴爾能夠以流水線的價格來為用戶構筑量身定制的硬件，在市場上自然會獲得不俗的成就。

　　避開零售商，就意味著庫存不再必要。零部件來自就近的供應商的倉庫，裝配之后就直接運往客戶那里，這樣，在自己的供應商拿到錢之前，戴爾的口袋就已經(jīng)裝滿了。

　　可是之后，個人電腦價格下跌了，而且是持續(xù)下跌。能夠買得起電腦的消費者越來越多，在這種情況下，個人電腦公司開始轉移重點客戶目標，愈來愈重視那些更看重便攜性，而不是運算能力的客戶的需求。廉價的，批量生產的筆記本開始取代那些為用戶量身定制的大機箱。在這個關口，戴爾所做的和眾多的其他公司一樣，遵循了傳統(tǒng)思路的指示。他們關閉了工廠，實行了產品標準化，將制造外包給中國，客戶服務外包給印度——這家公司最初的崛起是因為他們取消了中間環(huán)節(jié)，但是最后，他們自己卻變成了中間環(huán)節(jié)。

　　2005年，戴爾的命運開始變化，而正是在這一年，IBM(IBM)將自己的個人電腦業(yè)務出售給了聯(lián)想，一家中國的小電腦公司。在許多方面，聯(lián)想都同戴爾恰好相反。他們建立了與分銷商和零售商的密切關系，自己制造產品，以比低廉更低廉的價格銷售廉價產品，推動公司的成長。

　　在獲得了IBM的著名產品，Thinkpad系列筆記本之后，聯(lián)想開始變得可怕起來——一家擁有高端個人電腦的低成本制造商。此前，宏碁等亞洲公司已經(jīng)在將戴爾和惠普趕出低價個人電腦市場，而聯(lián)想則將在高端市場重復同樣的事情。

　　現(xiàn)在，兩家公司的處境形成了鮮明的對比。在不到八年的時間當中，聯(lián)想的全球份額已經(jīng)從6.9%增長到了最近一個季度的15.5%，而同期之內，戴爾的份額卻從16.8%萎縮到了10.2%。