銷售企業(yè)有哪些困惑

　　在人生的路上困惑無處不在，每個人都有不同的困惑，來自不同的方面。困惑是由人的思想和欲望而形成的，人的欲望就是改變的動力，往哪兒變要看思想是怎么想的，變好了就從困惑中走了出來，否則就會在困惑中間越陷越深。然而企業(yè)也是同樣的道理，很多時候企業(yè)遇到的困惑往往也是造成管理失效，銷售業(yè)績上不去，最終導(dǎo)致營銷系統(tǒng)崩潰的局面。那么銷售企業(yè)有哪些困惑呢?下面，就隨小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　第一大困惑：銷售經(jīng)理掌握公司大客戶，風(fēng)險太高了，怎辦?

　　不少企業(yè)在銷售過程中都曾經(jīng)遇到過這樣的困惑：一個非常重要的營銷人員營銷員尤其是營銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開公司的時候，跳槽到競爭對手的公司任職，把他所接觸的客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)全部帶走，企業(yè)為建立營銷網(wǎng)絡(luò)和開發(fā)客戶所做的各項投入全部付之東流。它給企業(yè)帶來的巨大“陣痛“和“虛空”，讓很多企業(yè)從此一蹶不振，這種“切膚之痛”，甚至使有些企業(yè)從此走上了衰亡的不歸路。

　　幾個月前，我遇到一位民營企業(yè)家張總。他公司是上海一家高科技軟件公司在紡織行業(yè)內(nèi)有非常強(qiáng)的知名度和影響力，從2004年開始，經(jīng)過四年把銷售額的200萬發(fā)展到到2500萬，但是老板張總向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣李華，不知何故，突然離職投奔了另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買他的產(chǎn)品，為這件事情，張總大傷腦筋，并一度讓他非常迷惑，甚至非常懊惱，以致他不止一次地向筆者吐露心聲：“我是不是做錯了什么，到底是什么原因讓營銷人員“背叛”自己，最終使?fàn)I銷員投靠到競爭對手那里去了?”

　　第二大困惑：小企業(yè)靠“英雄”，但是英雄成本風(fēng)險與太高;我該如何壯大呢?

　　3年前，我在一家浙江WM電纜公司做培訓(xùn)時，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創(chuàng)造出來的;其他34個銷售人員創(chuàng)造出來的業(yè)績是16%，還有的業(yè)績是老客戶的維護(hù)產(chǎn)生了11%。

　　我馬上問了二句話：“公司業(yè)務(wù)近75%掌握在2個銷售精英手中，你沒有感覺有風(fēng)險嗎?”、“34個銷售人員創(chuàng)造的業(yè)績不好，你該怎辦呢?”，那個老總，頓時無語。

　　WM電纜公司——“銷售狀元”我們是愛他還是恨他?

　　第三大困惑：項目前期，洪洪烈烈;項目后期，偃旗息鼓;我們該如何使項目柳暗花明?

　　2007年11月，西安RH公司因市場拓展部經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低，對技術(shù)不懂，從事電力系統(tǒng)的儀表項目營銷。

　　分布在全國六個區(qū)域的經(jīng)理，經(jīng)常向公司提出申請，需要售前技術(shù)部門配合，然而本部門只有3位技術(shù)人員，導(dǎo)致技術(shù)人員經(jīng)常出差，疲于奔命，趕做技術(shù)投標(biāo)方案;

　　然而，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)，區(qū)域經(jīng)理對于技術(shù)不熟悉，導(dǎo)致不該去的去了，去了后反而項目沒有搞定，卻被區(qū)域經(jīng)理指責(zé)因為其招標(biāo)方案有問題;同時，認(rèn)為比較有把握的項目，前期招標(biāo)加班加點，中期項目信息孤島，后期項目遙無音訊!

　　導(dǎo)致技術(shù)人員成就感不夠，激勵又少，跳槽頻繁;

　　西安RH公司--“三只手指擰田螺”的項目，為什么走樣呢?

　　第四大困惑：分工不明確，相互推諉，項目團(tuán)隊如何協(xié)調(diào)呢?

　　珠海的YT電力效能公司，公司業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商為主，靠300個全國經(jīng)銷商，銷售與技術(shù)人員只是支持部門，遇到幾個問題，怎辦?

　　技術(shù)工程師是經(jīng)銷商的下屬，是直接指揮作用;

　　技術(shù)工程師通常了解用戶的信息不充分，導(dǎo)致經(jīng)銷商要求匆忙出方案;

　　技術(shù)服務(wù)部門目前只有一個重點是解決客戶投訴及質(zhì)量問題;

　　用戶使用我們的產(chǎn)品，信息不知道;

　　珠海YT公司--我是他們的下屬嗎?

　　第五大困惑：長期駐外，信息屏蔽，管理難度太大市場預(yù)測缺乏依據(jù)，我該如何加強(qiáng)管控?

　　北京HYJQ公司華東區(qū)域的張經(jīng)理這幾天一直發(fā)愁：年底馬上就到了，可是今年的銷售任務(wù)卻只完成了八成，而過幾天就要召開年度總結(jié)大會了，銷售部的部門報告實在沒辦法拿出去匯報呀。

　　想起總經(jīng)理對自己給予的厚望，張經(jīng)理真不知道該如何向總經(jīng)理交待。其實，張經(jīng)理也有說不出的苦衷：張經(jīng)理對市場上的各種信息很敏感，對市場競爭的分析把握能力也非常強(qiáng)，可以說，公司要想拿到預(yù)計的銷售業(yè)績是沒有很大問題的。

　　可是，年內(nèi)有幾個銷售人員跳槽了，帶走了幾個大客戶，使公司損失了不少訂單。而另一些銷售人員跟進(jìn)的項目卻一直沒有進(jìn)展，項目一拖再拖，到目前還是沒有拿下來。

　　銷售預(yù)測怎辦?

　　銷售人員總是說，快了，快了，怎就沒有結(jié)果呢?

　　北京HYJQ公司--“手上沒糧，心中沒底”?

　　第六大困惑：銷售政策制定左右為難，我們該如何制定?

　　一位偉大的文學(xué)家曾經(jīng)說過這樣一句話：這是最好的時代，這也是最壞的時代。任何一個銷售政策同樣如此，可以說我們作為銷售人員所面對的任何銷售政策都應(yīng)該是：這是最壞的政策，這也是最好的政策。

　　所謂到哪個山唱哪個歌，達(dá)爾文的進(jìn)化論同樣告訴我們：適應(yīng)即是進(jìn)化。任何一個企業(yè)的銷售政策的制定，都是綜合各個方面的因素考慮制定的。作為一個銷售人員在面對銷售政策的變動時，我們所要做的是以積極的心態(tài)去面對，以積極的心態(tài)的迅速適應(yīng)，以積極的心態(tài)迅速改變。

　　大凡企業(yè)銷售政策一旦制定，往往就是這個企業(yè)某一階段某一相對時間內(nèi)不會改變的政策，如果我們不能很好的面對、適應(yīng)和改變，如果我們對政策埋怨、抵觸和誤解，那么最終接受懲罰的還是自己。任何一個銷售人員都清楚，銷售政策對自己的銷售工作業(yè)績的最終達(dá)成會起到什么樣的作用。

　　但是行業(yè)里也有一句話是確切的：經(jīng)銷商永遠(yuǎn)做你考核的，決不做你希望的。

　　深圳LELT公司的蔣經(jīng)理最近他所面對的儀器兩個通路的上的經(jīng)銷商，一個是A，他的產(chǎn)品要經(jīng)過三個層次才能到達(dá)客戶的手中。在浙江，雖然這幾年，這個層級有被打破的趨勢，但相對而言還比較規(guī)范，從直銷和一級渠道有比較清晰的分界線。另一個是B經(jīng)銷商，他們的層級陣營就更加明顯，基本上還是官商的做派。LELT公司的價格執(zhí)行比較穩(wěn)定，他們不管市場上其他商家的價格如何變化，總是進(jìn)價之上加5%的利潤批發(fā)出去。而A經(jīng)銷商則手段靈活，他們求的是銷售量，看中的是公司的年終返利。因此，往往壓低價格，甚至是不賺錢、平進(jìn)平出(產(chǎn)品)，這樣導(dǎo)致了產(chǎn)品的利潤越來越低，從而又反過來影響了他們的經(jīng)銷積極性，同時又?jǐn)_亂了市場，損害了公司的利益。令蔣經(jīng)理頭疼的是，B經(jīng)銷商可不管這些，他們把責(zé)任推到了公司的身上。認(rèn)為一切皆由公司的過錯所造成。兩方剩下的都是抱怨，蔣經(jīng)理為此很煩惱。他曾經(jīng)想過種種辦法，如取消對經(jīng)銷商返利的承諾。但這一招也不行，因為這些經(jīng)銷商精明得很，反正貸款在他們手上，他照樣壓低價格走貨，到時不管你答不答應(yīng)，照樣從你的貸款中把返利的錢扣回。眼看著這個問題愈演愈烈，蔣經(jīng)理可謂是心急如焚，他必須想出一個辦法來解決這個矛盾，蔣經(jīng)理該怎麼辦呢?

　　第七大困惑：新銷售員成長困難，流失率驚人，我們該如何進(jìn)行銷售管理?

　　隨著人才市場的逐步完善和健全，現(xiàn)代的企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人才流失是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為頭痛的問題之一。“人才是企業(yè)最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補(bǔ)償費用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強(qiáng)大。許多企業(yè)已為此付出了巨大代價。就連雅虎也擔(dān)心微軟收購將引發(fā)公司人才流失。

　　2008年4月，廣州YL公司的陳總抱怨說：“現(xiàn)在的人太不務(wù)實，銷售經(jīng)驗也沒有，而且培養(yǎng)了一段時間后就離職，在工業(yè)品行業(yè)的銷售，沒有一兩年的磨練，還是對業(yè)務(wù)不熟的;往往在3個月里能夠留下來的新員工不多，而一個項目就算接的下來，也還過很長時間才能做的下來，有的往往一年才簽，但是很多新員工都留不下來，哎，想起來都不知該怎么辦，培養(yǎng)一個忠誠的員工，實在很困難。”

　　類似于陳總的困惑，相信在很多企業(yè)都會有，為什么呢?

　　第八大困惑:項目過程難以掌控，形成費用黑洞，我們該如何有效控制?

　　上海的XX自動化公司，公司業(yè)務(wù)繁多，靠銷售人員全國各地奔波，長久以來，銷售成本越來越高，然而，成本數(shù)據(jù)的歸集都倚靠手工操作進(jìn)行，部門之間成本數(shù)據(jù)的交互倚靠紙介質(zhì)進(jìn)行，無法進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、查詢、分析，而且銷售人員所報的交際費用，總有能夠找出理由的上報，以項目進(jìn)展的方式來忽悠企業(yè)的費用。然而項目當(dāng)中除了真正所需的成本外，還會出現(xiàn)大量的未知因數(shù)。還有，企業(yè)在項目成本管理工作中面臨的一個普遍現(xiàn)象是操作流程不規(guī)范，造成了成本浪費的隱患、成本管理的低效及管理漏洞。XX自動化公司的張總因這個問題，曾咨詢過很多的管理公司，但都毫無頭緒，因為企業(yè)運作項目過程中，往往是最難控制的。

　　已往，由于落后的成本管理手段，在決策時缺乏對成本對象的“定量”分析(往往只能作“定性”的分析)，使得決策往往依靠管理者的個人積累的經(jīng)驗。

　　而且管理者要等每個月報表出來后才知道哪兒超了、哪兒省了，若要等此時才決策，恐怕早已為時已晚了，這種憑經(jīng)驗決策及事后決策(控制)的方法與市場經(jīng)濟(jì)是極其不相適應(yīng)的(可能也是“實屬無奈”)，也根本無法控制住項目成本。此外，由于項目成本管理的“一次性”特點，也在客觀上決定了決策的“一次性”，過程控制中的決策失誤將無“后悔藥”可吃。