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      2017市場營銷銷售案例分析

      時間: 弘達781 分享

      2017市場營銷銷售案例分析

        科學的市場調(diào)查可以幫助企業(yè)及時掌握市場信息,提高經(jīng)營管理水平,在競爭中占據(jù)有利地位。那么下面是學習啦小編整理的2017市場營銷案例分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

        2017市場營銷案例分析一

        大品牌產(chǎn)品升級引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

        2015年,老高每天上班的第一件事就是看報表。

        看著越來越糟糕的數(shù)據(jù),老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

        老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商,在別人看來,在省會中心地帶,擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán),前邊四層辦公樓,后邊大片庫房,近百臺車,200多人的團隊,生意夠大夠土豪。

        可事實上,老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市場成本,每月七八百萬元銷售額,利潤不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑,鬧心憋屈,掙這幾個錢,不是廠家的裝卸工是什么!

        與老高一樣,A企業(yè)的多數(shù)客戶,正面臨著一個普遍難題:銷售額提高很多,卻時不時虧損?

        但即便如此,2017年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。

        終于,在看到鄰省省會經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后,老高堅定了退出的決心,要知道,老劉一直是這個廠家的大區(qū)級標桿客戶,配合好,執(zhí)行強,可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務(wù),就被廠家拆分了,這讓老高感到刺骨的寒意。

        逼迫在花樣翻新

        2013年到2014年,A企業(yè)持續(xù)高速增長,年均增長率達到了30%,但增長動力是一樣的:密集分銷,核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

        但越來越明顯的是,靠密集資源投入換得的擴張性增長格局,已經(jīng)不可能無限期成為拉動這家企業(yè)增長的源泉了。

        首先,擴張越來越困難,能鋪的網(wǎng)點都鋪了,渠道越來越飽和;

        其次,競爭越來越激烈,為了搶占份額,價格戰(zhàn)成為常態(tài),利潤越來越薄。

        2015年初,面對董事會要求年度增長40%的目標,營銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略,要點是“產(chǎn)品升級”“管理復(fù)制”和“費用檢核”。

        其一,開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品,毛利高,讓經(jīng)銷商有錢賺,同時優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤矩陣;

        其二,強硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式,經(jīng)銷商要建立巡查隊伍,要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系,對配送員工資進行改革,實行專車專送,用“排他性”條款高效占用配送資源;

        其三,加大促銷檢核力度,費用必須專款專用,必須100%落地,避免經(jīng)銷商截留,錢要花到市場上,從而壓出渠道銷量極限來!

        在營銷高層看來,“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費用檢核”,費用只有和目標量完美掛鉤,才能有效確保目標達成。為此,他們設(shè)計了如下流程:

        1.任務(wù)分解

        任務(wù)自上而下分解,總部分給大區(qū),大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成,每個層級都有自己的小算盤,就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個點。而層層加碼后,經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長40%”的目標不少。

        2. 合同簽訂

        要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責任狀,為確保新產(chǎn)品推廣成功,還要單獨簽訂新產(chǎn)品銷量責任狀,輔以銷售提成,目的只有一個,把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起,逼出各自的極限來!

        由于是大品牌,加上各種威逼和利誘,老高們雖然很有意見,但最終還是被迫簽了合同。

        3. 費用逼迫

        首先,將公司產(chǎn)品進行梳理,將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品,實行隨車搭贈,但拿到這筆費用是有條件的:以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標準,按照銷售額達成率進行補貼,完成95%,費用全額補貼,低于95%,分坎級扣除一定比例,要是低于70%,那一分也沒有。設(shè)置70%,那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

        其次,單獨申請的促銷活動要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤,只有規(guī)劃量和月銷售額都達標,才能拿到全額費用,否則將按照坎級扣除一定比例費用,但月銷售額達成率最低是70%,低于這個數(shù),促銷費用只能報銷50%。

        最關(guān)鍵的是,A廠家要求嚴控價格和經(jīng)銷商毛利,執(zhí)行的促銷活動,要限定供貨價和出貨價,老產(chǎn)品,經(jīng)銷商毛利不得超過10%,新產(chǎn)品,毛利不得高于20%。目的是讓消費者能夠獲得產(chǎn)品紅利,進而持久拉動消費。

        最后,大區(qū)、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查,一旦查出問題,除扣除該項費用之外,還要重罰。

        過度逼迫引發(fā)的“血案”

        2015年,老高被綁架了:因為促銷費用是自己墊付的,所以為了掙出費用和開銷,老高只能壓貨。不單老高,A廠家多數(shù)經(jīng)銷商,也都被迫選擇壓貨。

        問題是,壓貨之后,麻煩才剛剛開始:

        1.因為壓貨,老高銷售節(jié)奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存,到了月底,為了拿到費用,不得不繼續(xù)沖量,如此反復(fù)循環(huán)。這樣,扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏,扭曲的銷售節(jié)奏又要求進貨繼續(xù)扭曲,否則就難以為繼。

        2.壓貨壓多了,產(chǎn)品新鮮度自然就差,為了處理舊貨,廠家的辦法是,只管高端產(chǎn)品處理,而且要集中回收清點,費用嘛,按照到岸價,你一半,我一半!至于返貨成本,以及低端產(chǎn)品處理,廠家壓根就不管。于是,老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

        3.頻繁處理舊貨,不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象,而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機會。

        4.再看“產(chǎn)品升級”策略,為了做大新產(chǎn)品,由大區(qū)牽頭,自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計劃量,考核經(jīng)銷商的進貨活躍度和環(huán)比增長率,也就是限定經(jīng)銷商的單月進貨次數(shù)和單次必達進貨量,如果未完成計劃,就予以強配。這樣,在新品尚未被市場接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時候,老高又被壓了一堆庫存。相反,總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息,于是繼續(xù)逐月增加任務(wù),而且廠家各級業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵,接著再壓。

        5.雖然后來,A廠家要求,當月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%,否則即視為壓貨,要對區(qū)域予以重罰。但上有政策,下有對策,一線常用的辦法是:要不在當月23日壓一批大單子,要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內(nèi)集中進貨,這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險,要知道,A品牌的相當部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天,為了不砸到手里,老高只能平進平出,甚至低價拋售,這不是虧損是什么!

        老高很快力不從心了。2015年11月,老高費盡氣力,依舊還有3個月的任務(wù)沒有完成,A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū),要求述職,并且強調(diào),那三個月欠賬,年底必須補齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外,還要落實到紙面,簽訂責任狀!否則,就考慮市場拆分!

        老高很生氣,說來說去,還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬,擺明了不是關(guān)心你們年終獎嗎!至于壓來的貨以及高庫存,還不是我自己去想辦法?

        隨后的事,讓老高更加不爽。因為未完成任務(wù),周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮,什么鋪市率不足啦,什么終端表現(xiàn)弱啦,總之,意圖昭然若揭,那就是你老高的市場基礎(chǔ)建設(shè)弱化,這嚴重影響了任務(wù)達成!嚴重拉了大區(qū)后腿!而且,周新還不時來老高這視察,夾槍帶棍,威脅要搞市場拆分!

        比老高更悲催的是老劉。

        兩年前,老劉積極響應(yīng)周新號召,砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌,專心做A品牌的“專營”代理商,而且還開設(shè)了不少終端“專營”店。周新大加贊賞,大會小會表揚之外,總部來了人,都往老劉那里帶。

        這兩年,周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶,效果很不錯。拿2014年來說,老劉率先任務(wù)撞線,可誰都知道,老劉是壓貨壓出來的。到了2015年,因為2014年基數(shù)高,老劉拼了大半年老命,還是沒能完成任務(wù),而且很明顯,隨著欠賬隨來隨多,老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

        標桿沒有起到標桿的作用,這嚴重影響了所在大區(qū),所以,2015年10月份,周新拆分了老劉。

        因為自廢武功,手頭沒有幾個知名品牌,面對周新的霹靂手段,老劉不得不忍氣吞聲。

        老高想,任務(wù)年年增長,總有一天,今天的老劉,就是明天的自己。

        與其投入巨大成本,忍受日益高昂的利潤侵蝕,以及并不明朗的經(jīng)銷前途,還不如趁早退出。

        于是,2017年3月,春節(jié)剛過,老高就不干了。

        拿逼迫保增長,前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間

        在經(jīng)濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,在更困難地培育全新增長模式,和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇,他們更喜歡用“短、平、快”的打法,快速壓出渠道的極限來,而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點。

        至于許多廠家強調(diào)的“轉(zhuǎn)型”,不過是換了個馬甲,本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說,所謂“產(chǎn)品升級”,以產(chǎn)品活躍度和訂單必達率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”,可能短時間內(nèi)壓出了銷量,可從更大的尺度來看,只會越來越加深產(chǎn)品動銷和庫存這對矛盾,直到崩盤。

        老高放棄代理時,周新還說:“我們企業(yè)2015年增長率領(lǐng)跑行業(yè),你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下,把市場基礎(chǔ)做好了,那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

        可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強,不是增長率還在高位運行,而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價的,是靠壓貨來拉動的,而這注定不會長久。

        反思:面對大品牌的壓貨式高壓,經(jīng)銷商如何拯救利潤?

        1.要多元化經(jīng)營,不要把雞蛋放在一個籃子里

        像老高那樣自愿退場是一種選擇,但前提是,你得有退路。如果像老劉那樣,為了迎合廠家,自己自廢武功,踢掉其他同類品牌,專心搞什么“專營”代理商,搞什么終端品牌“專營”店,那只會成倍放大經(jīng)營風險,到最后,只能被迫接受廠家設(shè)計。

        經(jīng)銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下,還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

        經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想,經(jīng)銷商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進行梳理,明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次,確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,提高產(chǎn)品組合盈利水平,提升抗風險能力。

        只有多元化設(shè)計,才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

        2.聚焦渠道分類管理建設(shè),不要“貪多求全”

        對快消品企業(yè)來說,鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個極有用手段。你說任務(wù)高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準,那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至會說,和產(chǎn)品稍有點聯(lián)系的渠道,能不能鋪貨?!

        但問題是,有些網(wǎng)點,或剛開業(yè),或人流量不足,或為獲得銷售費用而過度囤貨,或不適合該類產(chǎn)品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過度鋪市”,只會是鋪市率、陳列有了,可最終多數(shù)返貨,只好再掏費用去處理。不知不覺中,經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

        因此,經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網(wǎng)點的過度鋪貨。

        終端網(wǎng)點臺賬不應(yīng)是建了檔案就完事,也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項,每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),單次鋪貨底數(shù),以及單店單位時間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù),最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點,提高終端網(wǎng)點質(zhì)量。

        3.經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,同時關(guān)注價值和數(shù)量變化

        很多大品牌業(yè)務(wù)人員,甚至管理人員,喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當作自己的倉庫,很多時候,不經(jīng)經(jīng)銷商同意,直接替經(jīng)銷商下單,或者是強行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費特性的行為,最令人不齒。為了完成任務(wù),結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存,把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。

        經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,對不同產(chǎn)品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷,不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率,用價值變化和數(shù)量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風險。這樣,在廠家不合理配貨時,才能有理有據(jù)予以反擊。

        4.優(yōu)化內(nèi)部管理,規(guī)避不合理的管理復(fù)制,減少隱形管理成本支出

        經(jīng)銷商要對管理體系進行梳理,各個崗位要進行定量分解,在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,減少隱形管理成本支出。

        尤其要注意,一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說,該方案設(shè)定了基本工資、品項工資、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個省會城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對沖基本工資的成本支出”,再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”,以及其他細分考核和產(chǎn)品提成,運營成本十分巨大。因此,在渠道越來越飽和的背景下,當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時,經(jīng)銷商一定要警惕,因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

        2017市場營銷案例分析二

        一家網(wǎng)吧居然禁煙?

        1998年網(wǎng)魚第一家店鋪上海封雨店正式開業(yè)。

        2007年網(wǎng)魚成為上海第一家具有連鎖經(jīng)營資質(zhì)的民營企業(yè)。

        2009年網(wǎng)魚網(wǎng)咖創(chuàng)始人黃峰首次將“網(wǎng)吧+咖啡”相結(jié)合的業(yè)態(tài)引入中國大陸。

        2011年網(wǎng)魚下轄直營門店有60多家。

        目前開業(yè)及簽約500多家門店,進入50多個城市,會員超過600萬,年底將突破800萬。

        在如今,電腦已經(jīng)如此的普及,人們已經(jīng)漸漸地從過去對網(wǎng)吧的依賴中脫離出來了,網(wǎng)吧行業(yè)日漸衰退,可為何網(wǎng)咖不僅沒有沒落,反而成了引領(lǐng)網(wǎng)吧行業(yè)的先鋒呢?

        傳統(tǒng)網(wǎng)吧帶來的不良印象

        “在接觸網(wǎng)魚網(wǎng)咖之前,網(wǎng)吧我就去過三次,還是迫不得已地去查詢考試成績。”網(wǎng)魚運營副總監(jiān)王澤波說。

        沒錯,早些年網(wǎng)吧雖然很火,但并不是被所有人接受的,至少它帶來的不好印象阻止了一部分本來想要去網(wǎng)吧消費的人群。又臟、又亂,還差勁,就是一些消費者的評價。

        因為傳統(tǒng)網(wǎng)吧大多選在房屋租金低廉的地方,甚至比較偏僻,周圍環(huán)境比較復(fù)雜,前去消費的人群魚龍混雜。傳統(tǒng)網(wǎng)吧往往限于空間狹小,沒有服務(wù)觀念,在這樣一個只以盈利為目標的不合理空間內(nèi),總是充斥著刺鼻的煙熏味和吵鬧聲,經(jīng)常還會發(fā)生一些治安事件,給前來消費的顧客造成了極大的困擾。

        隨著網(wǎng)吧行業(yè)的發(fā)展,這些不良印象在大眾心中深深埋下了種子,甚至不少人認為,去網(wǎng)吧的都是不良少年,網(wǎng)吧里的消費者,總是與城鄉(xiāng)接合部的殺馬特造型聯(lián)系在一起的。

        “禁煙”開啟了一個新業(yè)態(tài)

        網(wǎng)魚意識到了這些問題。于是他們做出了一個顛覆傳統(tǒng)觀念的決定——禁煙。

        2010年《上海市公共場所控制吸煙條例》出臺,網(wǎng)魚開始實行了禁煙制度。“我沒想到,網(wǎng)吧竟然能有禁煙意識。”這對于消費者的傳統(tǒng)觀念來說完全是一股強有力的沖擊。

        是啊,網(wǎng)吧怎么可能禁煙,這不是把既有顧客往外趕嗎?但是網(wǎng)魚就是這么做了,并且打出了“給顧客創(chuàng)造健康快樂的生活”的理念。

        顯然,網(wǎng)魚此舉意在迎合現(xiàn)今消費者對于健康舒適環(huán)境強烈追求的意向。這意味著網(wǎng)魚在重新定位消費人群。

        “禁煙”為網(wǎng)魚開拓了一片新的藍天,這也就是為什么網(wǎng)咖這一業(yè)態(tài)能夠獲取市場認可并找尋取得連鎖規(guī)模這一大的突破口。此舉對于網(wǎng)吧來說不僅僅是停留在環(huán)境得以改善這一層面,而是打破了消費者的傳統(tǒng)認知,將網(wǎng)吧推向網(wǎng)咖,將網(wǎng)吧的消費面向了新一代的人群。

        那么,網(wǎng)魚消費的人群都包含哪些層次呢?

        王澤波告訴我們,網(wǎng)魚的消費人群是復(fù)雜的,年齡集中在18~35歲之間。這部分人的時間層次也比較豐富,顧客消費時間層次的豐富帶來了經(jīng)營層次的豐富。

        在正常的觀念中,情侶消費、白領(lǐng)消費、商務(wù)消費人群在想要休閑娛樂之時會去一家地處偏僻、室內(nèi)煙霧繚繞、魚龍混雜的網(wǎng)吧嗎?不會的,大家對網(wǎng)吧不安全環(huán)境都會抵觸。網(wǎng)魚一“禁煙”,立刻就會改變?nèi)藗儗W(wǎng)吧的不良印象,讓網(wǎng)吧變成一個正常、健康的娛樂場所。

        其實“禁煙”在一開始的實施中,結(jié)果是令網(wǎng)魚沮喪的。因為,在網(wǎng)吧傳統(tǒng)的消費人群占比中,煙民是極具代表性的一類人,禁煙措施難免會導(dǎo)致部分消費者離去。

        “這對我們是不利的。”王澤波說,“但是,我們的目光不應(yīng)該只停留在初期。雖然我們丟失了這樣的一部分消費者,但是網(wǎng)魚同樣開拓了一批新的消費人群,中高層階級的消費者,他們的消費能力和水平會更高,更加認可網(wǎng)魚的服務(wù)理念,網(wǎng)魚將會成為新消費人群娛樂休閑所考慮的場所。”

        這就是一種顛覆,一種新的開拓。為了進一步俘獲新時代的消費人群,網(wǎng)魚還在努力進行一次又一次的更新迭代,為服務(wù)消費者增添著新的元素,營造著更為舒適的氛圍。

        那么,在網(wǎng)魚變遷的路上,都有哪些特殊的地方?

        網(wǎng)咖的元素并不只是電腦

        傳統(tǒng)網(wǎng)吧消費的目的很簡單,就是去網(wǎng)吧上網(wǎng)娛樂,這樣的消費方式在現(xiàn)今看來,是頗為單調(diào)失色的。如今消費者的追求是充滿多樣化的,因此網(wǎng)魚也是首家將“網(wǎng)吧+咖啡”相結(jié)合的業(yè)態(tài)實施應(yīng)用并且推廣的。

        在這里,網(wǎng)魚不僅可以給顧客提供現(xiàn)磨咖啡,還可以提供奶茶、西點等,一改以往網(wǎng)吧極具代表性的低端食品:方便面。

        為了給顧客營造舒適的上網(wǎng)環(huán)境,網(wǎng)魚還提升了裝修標準,以愜意的風格搭配舒適的沙發(fā),這是網(wǎng)魚2.0的模式,給消費顧客帶來了耳目一新的感覺。

        有人會問,他們?yōu)槭裁匆x擇去網(wǎng)咖上網(wǎng)?電腦不是哪里都有嗎?

        “顧客喜歡網(wǎng)魚舒適的環(huán)境,更喜歡在網(wǎng)魚這里得到多人的娛樂、社交的滿足。”王澤波說。

        顧客在家也可以玩電腦。就單拿游戲來說,你開著語音和朋友一起玩游戲,跟你在網(wǎng)咖面對面地與朋友交流著玩,不一樣的是什么呢?

        氛圍。

        是的,一種社交氛圍,這是你一個人在家看不到、摸不到的氛圍。網(wǎng)魚就是致力于給顧客營造這種氛圍,使氛圍更加極致,使他們身心滿足,這也就是為什么顧客對于體驗的追求愈來愈高的潛在原因。

        如今,網(wǎng)魚已經(jīng)推出到4.0模式,以交朋友、打造多功能游戲空間、新產(chǎn)品三大亮點重新定義網(wǎng)咖模式,首次采用自主研發(fā)的“魚桌面”系統(tǒng)。

        網(wǎng)魚網(wǎng)吧區(qū)的分類逐漸豐富起來,有休閑區(qū)、情侶卡座區(qū)、對戰(zhàn)區(qū)和日式包房等,這些大都是簡約的風格。不同的空間組合以價格區(qū)分,休閑區(qū)多采用木質(zhì)元素,卡座區(qū)則適合情侶顧客,注重私密性;對戰(zhàn)區(qū)適合三五好友互相結(jié)伴對戰(zhàn);日式包房有榻榻米的主題場景。電腦主機全部是蘋果iMac,并配上游戲?qū)S玫谋彻鈾C械鍵盤和游戲耳機,圓弧六面設(shè)計的白蠟?zāi)緦嵞咀?,全部配時尚的金屬風格沙發(fā)座。

        自主研發(fā)的魚桌面以及移動APP魚泡泡,方便顧客保存自己的使用習慣,每次登錄都是自己的界面。

        隨著電子競技的日漸鼎盛,網(wǎng)魚更是積極參與其中,與電子競技公司合作,包括賽事的組織與直播。為此,網(wǎng)魚還專門在網(wǎng)區(qū)分類里增加了開黑房。黑房的營收甚至可以占到整個網(wǎng)咖的30%,雖然價格很高,依然供不應(yīng)求。

        隨著手游的不斷沖擊,網(wǎng)魚以電腦為主的理念也在隨之變化。在網(wǎng)魚,已經(jīng)有相當大一部分區(qū)域是專門為消費者設(shè)定的手游空間,給顧客提供了各種電源插座,方便消費者。

        手游的隨時隨地性是網(wǎng)魚顧忌的,但網(wǎng)魚正在探索一種模式,讓手游消費者愿意第一時間選擇去網(wǎng)魚享受手游。

        就算是聯(lián)合手游電子競技,也已不能吸引顧客總是選擇在手游區(qū)消費,但是總有那么一個元素,會吸引顧客來網(wǎng)魚。網(wǎng)魚追求的,是消費者想起手游,依然會想到網(wǎng)魚網(wǎng)咖。

        網(wǎng)咖徹底改變了傳統(tǒng)網(wǎng)吧為人詬病的幾大缺陷:

        1.沉迷。從網(wǎng)魚網(wǎng)咖的大數(shù)據(jù)來看,全國上機時間是4小時,北上廣深平均上機時間為3.5小時,基本是一個月來網(wǎng)魚網(wǎng)咖一次,網(wǎng)咖已經(jīng)是一種全新的休閑方式,而非傳統(tǒng)意義上的沉迷網(wǎng)吧。

        2.賺小孩子的錢。網(wǎng)魚網(wǎng)咖是嚴控身份證登錄,18歲以下未成年人無法入內(nèi),這是管理紅線,絕對不會出問題。

        3.魚龍混雜,滋生不安定因素的人群。這在網(wǎng)魚網(wǎng)咖也不存在,網(wǎng)魚的店鋪都是開在鬧市區(qū)。

        加盟的賬本

        王澤波說:“早期做投資,經(jīng)驗不足,選址不對,虧了好多。但在后來,每一次選址都會越來越謹慎。”

        網(wǎng)魚的選址絕不是隨隨便便的。從門店選址看,大致分為五種類型,A級核心商業(yè)區(qū)的街鋪,次級商業(yè)區(qū)的購物中心或辦公樓裙房,大型居住區(qū)的社區(qū)商業(yè),大學城和純社區(qū)街鋪。

        “一個好的地方可以解決你70%的收益。”王澤波強調(diào)。

        網(wǎng)魚網(wǎng)咖客人,平均單人用機時間為4小時。核心商圈門店工作日翻機率3次左右,周末則有4~5次翻機。每臺電腦平均占用使用面積為3.8平方米推算,門店的單機收入約58元/天,其中核心商圈達到有120元/天。全國門店的平均單機收入約55元/天。根據(jù)投資模型,使用面積380平方米的門店,年總收入約372萬元。

        從成本角度看,網(wǎng)魚網(wǎng)咖租金占營業(yè)額比例約為20%,比如,上海A級商圈門店的平均租金5元/平方米/天,租金最高為7元/平方米/天,位于淮海西路襄陽路口的街鋪。全國A級商圈租金則在8元/平方米/天左右;基于網(wǎng)吧24小時營業(yè)的特點,不僅要求物業(yè)有專用通道,兩班倒服務(wù),每家門店需求8~10名員工,因此,人力成本占營業(yè)額比例約15%。

        網(wǎng)魚網(wǎng)咖門店需求使用面積350~400平方米之間,可配置100~120臺電腦,平均單機投入2萬元左右,單店投資額約在280萬元左右,平均投資回報周期28個月。

        網(wǎng)魚網(wǎng)咖的連鎖擴張是迅速的。“我們持有開放的態(tài)度,并且擁有一套完整的體系,能夠做到讓加盟者放心。”王澤波說道。

        其實,早期的網(wǎng)魚網(wǎng)咖一直是直管經(jīng)營的,也就是說,如果你想加盟網(wǎng)魚,那么你的所有經(jīng)營事宜都是要網(wǎng)魚來直接管理的。而今,隨著連鎖規(guī)模的擴大,網(wǎng)魚也認識到,這樣的直管模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求了。

        2014年網(wǎng)魚網(wǎng)咖正式推出加盟合作,目前全國大部分門店已轉(zhuǎn)為加盟店。加盟店也是由網(wǎng)魚網(wǎng)咖統(tǒng)一進行管理和運營,加盟者僅作為投資方,并以該店管理組的身份管理加盟店,但必須經(jīng)過總部的培訓(xùn),并承擔房租和物業(yè)費。品牌方收取每臺電腦3000元的加盟費,上限30萬元,并有加盟保證金10萬元,每年提取營業(yè)額的5%作為管理費。

        在運營過程中,遇到店長不能解決的問題,網(wǎng)魚則會通過全國大區(qū)總部,加盟商服務(wù)部,責任專員來按級解決。

        但是,隨著加盟商的日益增多,就連這樣的方式似乎也已不能滿足,所以,網(wǎng)魚網(wǎng)咖決定將加盟商也納入到培訓(xùn)流程,讓加盟者直接參與經(jīng)營。

        與此同時,你可能會有一個比較初始的疑問,加盟商可以選擇加盟的類別有很多,為何要去選擇網(wǎng)咖這一類別呢?很簡單,第一,網(wǎng)魚擁有成熟的加盟體系,能夠合理地幫助加盟商解決在門店運營方面所出現(xiàn)的問題。第二,不斷優(yōu)化的加盟體系,在已有標準的基礎(chǔ)上降低了加盟門檻,解決了部分加盟者資金不充裕的問題。第三,回收成本快,在網(wǎng)魚合理的門店布置、安排經(jīng)營之下,兩年之內(nèi)就可以完成門店整體投入的成本回收。

        其實,從網(wǎng)魚的禁煙掀起了網(wǎng)吧的新浪潮開始,網(wǎng)魚就已將消費的需求、舒適的環(huán)境、合理的空間、精良的設(shè)備、到位的服務(wù)、良好的選址等諸多元素融合到了一起,并且不斷更新?lián)Q代、與時俱進。網(wǎng)魚營造了一個全新的業(yè)態(tài),將網(wǎng)吧消費的觀念、方式和認知帶到了一個全新的境界,圈住了非常具有潛力的消費人群,帶動了整個行業(yè)的前行。

        顯然,這是又一個消費升級的范本。

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