分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那么下面是學習啦小編分析的2016年最新市場營銷案例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　2016年最新市場營銷案例一

　　君樂寶在下一盤好棋

　　猴年春節(jié)，國內(nèi)首個“孝道綜藝”節(jié)目《旋風孝子》在湖南衛(wèi)視熱播。君樂寶開啡爾酸奶作為近兩年常溫高端酸奶領域最具成長性的代表品牌，不僅成為《旋風孝子》第一合作伙伴，并與參與節(jié)目的當紅明星“教主”黃曉明簽署合作代言協(xié)議，伴隨節(jié)目的熱播備受關注。黃曉明、開啡爾、湖南衛(wèi)視三者攜手推“孝”，共同在春節(jié)為觀眾奉上一場合家共享、養(yǎng)身暖心的快樂盛宴，營造一種開心過年，帶愛回家的溫馨氛圍。

　　三大“現(xiàn)象級”元素聚變

　　據(jù)悉，《旋風孝子》是湖南衛(wèi)視攜手國際知名金牌制作人打造的原創(chuàng)綜藝節(jié)目，節(jié)目以中華傳統(tǒng)“孝”文化為核心，呈現(xiàn)6位明星的“父母贍養(yǎng)記”，是2016年湖南衛(wèi)視傾力打造的現(xiàn)象級綜藝節(jié)目。當紅“一哥”黃曉明作為6位節(jié)目嘉賓中的頭號大咖，攜母加盟《旋風孝子》，不僅令節(jié)目未播先熱，也為其代言產(chǎn)品、節(jié)目第一合作伙伴開啡爾帶來了新一輪的市場關注。

　　從冠名《中國成語大會》，弘揚中國傳統(tǒng)文化，到獨家贊助中國首部關注兒童性格養(yǎng)成的動畫片《小小魯班》，關愛兒童健康成長，再到成為《旋風孝子》第一合作伙伴，全國知名乳業(yè)品牌君樂寶始終在品牌傳播中延續(xù)著傳統(tǒng)的尊老愛幼傳統(tǒng)與愛的溫情，這種溫情與君樂寶“至誠、至善、至愛”的企業(yè)理念極其吻合，將君樂寶創(chuàng)“心”營銷闡釋得淋漓盡致。隨著當代老齡化趨勢和家庭親情的需求越發(fā)凸顯，君樂寶再度出擊，借助《旋風孝子》的強勢登陸與代言人黃曉明的號召力，倡導回歸傳統(tǒng)價值的家庭關愛。

　　“一個是現(xiàn)象級的創(chuàng)新酸奶產(chǎn)品，一個是現(xiàn)象級的原創(chuàng)孝道綜藝，一個是現(xiàn)象級的當紅‘一哥’，三方的首度合作令人期待。”業(yè)內(nèi)人士指出，開啡爾常溫酸奶、湖南衛(wèi)視《旋風孝子》和“教主”黃曉明三方合力在年末團圓季出招，勢必引發(fā)新一輪的關注熱潮。

　　開啡爾攜手黃曉明 倡導暖心孝道

　　君樂寶乳業(yè)副總裁陳君透露，之所以傾力支持《旋風孝子》，一方面是對企業(yè)長久以來堅持弘揚傳統(tǒng)文化的貫徹，另一方面也是進一步加強與其新晉代言人黃曉明的深度合作，借力向外界展示君樂寶這一老牌乳業(yè)越來越年輕化的品牌形象轉變，鞏固開啡爾酸奶在消費者心中高端、健康的輕奢產(chǎn)品形象。

　　“開啡爾作為一款高端常溫酸奶，能夠滿足不同季節(jié)、不同人群對酸奶產(chǎn)品的需求，特別適合冬天給不愿冷食的父母補充營養(yǎng)。” 陳君介紹，開啡爾是國內(nèi)首款由8種益生菌構成的kefir菌群發(fā)酵而成的常溫酸奶，富含3.0g優(yōu)質(zhì)乳蛋白，不添加防腐劑，奶香濃郁，柔滑醇厚，可在常溫下存儲150天，在寒冷冬日也可隨時暢飲。產(chǎn)品上市以來已先后摘得SIAL(國際食品展覽會)國際創(chuàng)新大獎、婦兒博覽會優(yōu)秀產(chǎn)品等多項大獎。

　　“在寒冷的冬日和團圓的季節(jié)，給父母一包開啡爾，陪TA一起看黃曉明加盟的《旋風孝子》，也是一種暖心孝道的方式。開啡爾倡導，陪伴就是對父母最好的愛和滋養(yǎng)。”陳君表示。

　　2016年最新市場營銷案例二

　　跟娃哈哈學終端管理

　　一個市場的健康成長，除了組建團隊建設和網(wǎng)絡渠道開發(fā)建設，就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細作、決勝終端”，至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年，千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地，各種招式的促銷活動泛濫成災，這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設這個環(huán)節(jié)很重要，是產(chǎn)品形成銷售的末端，是產(chǎn)品到達消費者的端口，比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等，消費者通過這個端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié)，各種品牌產(chǎn)品都會在這里短兵相接，如何把握終端節(jié)奏，吸引消費者的眼光和影響消費者的購買心理，是終端工作的關鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發(fā)達了，才會枝繁葉茂。

　　老實說，娃哈哈以前在這個環(huán)節(jié)上的做法并不是很好，但是跟隨市場的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后，娃哈哈形成了自己獨特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。

　　終端價差管理

　　娃哈哈對終端價差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎，執(zhí)行的是指導價。為了保證價格體系穩(wěn)定，娃哈哈實行各級價差體系管理制度，明確制定出每個產(chǎn)品在一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價和零售價，各級必須嚴格執(zhí)行價格順差，一批商的單件利潤要小于二批商，二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡時，對于批發(fā)商能整車要貨的，娃哈哈公司規(guī)定一級批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達批發(fā)商倉庫，批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達終端零售門店，零售門店統(tǒng)一按照零售指導價2.5元1瓶賣給消費者。也就是一級批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎勵獲取利潤，與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關鍵，但是走貨量小，因此他們的價差相對就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價增加利潤，同時各個賣場零售價必須統(tǒng)一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價格的穩(wěn)定。

　　如何抑制竄貨行為

　　娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護區(qū)域價格體系的穩(wěn)定，要求各個環(huán)節(jié)都必須嚴格執(zhí)行公司的規(guī)定，最有效的辦法就是嚴厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴密工作：

　　1.設置反竄貨督察部。集團公司設置有督察部，專門核查沖竄貨及相關不利于市場銷售工作的行為;各省內(nèi)也設置有內(nèi)部督察人員，能快速核實查處跨區(qū)域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典范。

　　2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)時就打上了生產(chǎn)日期、時間段、班組次和編號，按照計劃訂單，在發(fā)往各區(qū)域各客戶時，每件產(chǎn)品包裝上都打上了對應客戶的編號，在出廠時就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng)，就像每個人的身份證一樣，輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外，一級批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時，也要按照公司要求在產(chǎn)品相關位置打印上暗碼和記號，一是保護自己，二是防止二批商跨區(qū)域銷售。

　　3.受理舉報快速核查。無論是業(yè)務人員、一級批發(fā)商還是二批商，只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源，只需要把產(chǎn)品包裝上的編號或者生產(chǎn)日期填寫舉報表，及時報給總公司督察或者省內(nèi)主管督察，督察人員就會根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源，并快速前往可疑貨源地取證核實，同時通知相關貨源主管業(yè)務前來確認。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報→核查匯報→處理。

　　陳列管理技巧

　　對終端的爭奪是產(chǎn)品到達消費者的必經(jīng)之門，陳列活動管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動化陳列管理，絕不是只為了好看，也不是只為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費都被浪費了，但是不知道浪費在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，于是很多常規(guī)的做法，比如陳列、堆頭、特價、買贈、抽獎、積分、免費品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊、導購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背后，總是隱藏著“過度”“浪費”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實際效果往往不容樂觀，常常投得多、產(chǎn)得少，甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么，終端促銷還能怎么搞，如何從終端陷阱中突圍?

　　1.時間效應創(chuàng)新

　　娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應用落地試錯的方式專門研究終端陳列活動，一是要求陳列必須規(guī)范，每次都要進行改進前和改進后的對比。二是講究投入產(chǎn)出比，比如花一樣多的費用，用不同的落地方式，然后對比數(shù)據(jù)變化，做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時間的使用為例，豫北市場在研究時定為“錯時效應”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區(qū)別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個例子：

　　你選擇的是誰的方案?

　　最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續(xù)時間的幾個關鍵：1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數(shù)量補足，因為活動要求是50箱集中陳列。3.起止時間正好把國慶節(jié)也帶上了，而且最后的檢查時間離結束時間相差2天。如果在活動結束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上，會是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點貨多賺點錢，就是你沒有陳列費用，店主也會把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費陳列。

　　小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時的習慣，逢年過節(jié)你就是不給陳列費用，終端老板都會主動把貨擺出來，同時小張對效果的監(jiān)督時間特別是最后相隔了半個月，回訪時間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時間稍微有些早，最主要的還是監(jiān)督回訪時間前面間隔太長，后面回訪的結束時間又太早。

　　陳列活動中對時間的不合理應用會造成銷售損失和資源浪費，研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對比，小王的這個方案能為娃哈哈增加16%的效益。

　　經(jīng)過豫北督察組和培訓組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn)，一場不規(guī)范和不合理使用時間段的陳列活動，會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策，否則你的活動就是白白地浪費資源。比如右圖所示，在制定陳列活動政策時，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動政策，活動還沒有開始，你至少就輸給對手50%了。

　　據(jù)我們統(tǒng)計，由于不規(guī)范的陳列，每一場活動下來會有15.58%的銷售機會白白流失，資源浪費達到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動費是1000萬元，其他忽略不計，根據(jù)研究結果，把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折，相當于一個年任務700萬元的縣城沒有了。

　　2.革新陳列傳統(tǒng)

　　消費者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動為什么不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍，你就要為此付出代價，不斷創(chuàng)新，不斷試錯，對傳統(tǒng)方式方法進行革命，找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場培訓組經(jīng)過多年的研究，總結出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。

　　由于終端結構的多樣化和復雜化，任何一項終端管理活動都必須先做市場調(diào)研和現(xiàn)狀分析，然后針對實際結構做相應的調(diào)整，靈活執(zhí)行，不能一刀切。比如對飲品陳列類型的選擇，常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那么哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點以報刊亭、冰糕攤等門店類型集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務休閑會所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。

　　有一次娃哈哈豫北培訓組在焦作市場給基層業(yè)務員做培訓，在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動效果不錯時，一名業(yè)務員站起來說，他上個月也做了端架陳列活動，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時，又一名業(yè)務員站起來說，他的主管說某個區(qū)域零瓶陳列活動效果很好，也在上個月安排他們做零瓶陳列活動，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。

　　培訓活動結束后，我們決定去市場走訪，看看到底是什么原因。經(jīng)過對這兩個區(qū)域現(xiàn)場的走訪發(fā)現(xiàn)，原來第一個業(yè)務員的問題在他負責的區(qū)域里，終端結構大部分都是批發(fā)部，根本就不適合做端架陳列。第二個業(yè)務員也是他負責區(qū)域里終端結構問題，另外，我們還發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務員嚴格按照公司對零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個排面)，而競品的零瓶陳列是10個排面，從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個現(xiàn)實案例，一方面反映出在做活動時，業(yè)務員對自己的終端結構沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進一步考慮。另一方面業(yè)務人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個排面，而當競品達到10個排面時，是否也需要具體問題具體分析呢?

　　3.流動冰攤管理

　　每年夏天，大量的流動冰攤都出來經(jīng)營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動性都很大，冰攤的陳列很難管理，對這樣的特殊終端，你會怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時，采取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎陳列為例，執(zhí)行時間1天，隨機拜訪并現(xiàn)場兌現(xiàn)，只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎勵相等數(shù)量的綠茶。

　　準備工作做好后，娃哈哈派業(yè)務員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動冰攤，只要現(xiàn)場打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業(yè)務人員就會立馬獎勵多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板，聽說娃哈哈的活動后都會主動把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞，因為他們不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么時候會突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么，會根據(jù)競品氛圍和自身市場需要，活動政策不會很小氣，可能會是三五天，也可能是七八天，一般會是連續(xù)突訪兩到三次，覆蓋整個夏天冰攤出來的季節(jié)。

　　面對終端同質(zhì)化這個復雜的難題，企業(yè)只要參照案例舉一反三再結合自身實際情況，因地制宜地進行管理創(chuàng)新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!

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