營銷案例經(jīng)典分析
營銷案例經(jīng)典分析
在確定營銷計劃之前,應(yīng)先進(jìn)行案例分析,以免做出不切實際的預(yù)測。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的營銷案例經(jīng)典分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
營銷案例經(jīng)典分析一:
領(lǐng)投1.5億元,李開復(fù)為什么看上多彩飾家?
時間進(jìn)入2015年下半年,原本火熱的創(chuàng)業(yè)投資領(lǐng)域倏忽籠罩了一股涼意,先是一份“O2O項目死亡名單”廣泛流傳,而后投中集團發(fā)布的數(shù)據(jù)似乎也印證了人們這種感覺:2015年第二季度互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)VC/PE的融資規(guī)模為37.89億美元,環(huán)比下降50.36%;融資案例數(shù)222起,環(huán)比下降10.84%。投資方對創(chuàng)投項目由追捧躁動漸趨理性謹(jǐn)慎,創(chuàng)業(yè)公司融資遇冷,一時間甚至“資本寒冬”這樣的字眼也開始出現(xiàn)在人們眼前。
在資本和“互聯(lián)網(wǎng)+”兩大熱潮推動下,今年的家裝市場一度熱鬧非凡,家裝O2O成為最火熱的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域之一,也是投資大熱的吸金地,先是雷軍、俞敏洪、劉曉松等資本大鱷接踵而至,再有國美、萬科、鏈家、京東等跨界殺入??煽v然如此,也未能躲過寒流的侵襲,一家正在進(jìn)行新一輪融資的家裝O2O企業(yè)就表示,眼下投資方的謹(jǐn)慎和惜投使其融資計劃應(yīng)者寥寥,遠(yuǎn)不如以前。種種跡象顯示,融資緊縮也許成為許多創(chuàng)業(yè)公司不得不面對的一次生死大考。
不過,市場的看點在于總有反差存在。就在這種涼意漸濃的氛圍下,一筆剛剛完成的融資給人們眼前增加了一抹暖色——多彩飾家旗下的居家換新品牌“多彩換新”日前完成1.5億元B輪融資,而投資方是創(chuàng)新工場、廣聯(lián)達(dá)和天津惠達(dá)志遠(yuǎn)。
在這次融資中,李開復(fù)的創(chuàng)新工場擔(dān)綱了領(lǐng)投角色。身為創(chuàng)投界的大咖,李開復(fù)素有其獨到的眼光和投資理念,而在當(dāng)前創(chuàng)業(yè)投資普遍趨緊的背景下逆勢出手,不禁讓人產(chǎn)生一些好奇:李開復(fù)為什么會看上多彩飾家?
李開復(fù)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)
與其他投資于家裝O2O的創(chuàng)投大咖和跨界列強不同,李開復(fù)沒有選擇創(chuàng)業(yè)者和傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型企業(yè)扎堆競爭的住房新裝市場,而是另辟蹊徑投入了家裝后市場——多彩飾家的業(yè)務(wù)聚焦于家裝后市場的居家換新服務(wù)。這個選擇應(yīng)該與他所倡導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)理念有關(guān)。
PayPal公司創(chuàng)始人、美國創(chuàng)投教父彼得·蒂爾在其風(fēng)靡至今的創(chuàng)業(yè)力作《從0到1》中告誡創(chuàng)業(yè)者,創(chuàng)新不是從1到N而是從0到1,失敗者才去競爭而創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)選擇壟斷。他進(jìn)一步指出,不要小看小的壟斷優(yōu)勢,雖然小壟斷看起來微不足道,但市場就是由眾多小的部分構(gòu)成的,持續(xù)疊加小的壟斷優(yōu)勢必然能得到顯著的結(jié)果。
李開復(fù)非常認(rèn)同彼得·蒂爾的觀點,他認(rèn)為市場未來的機遇實際上是造就一種新的壟斷?;ヂ?lián)網(wǎng)的作用是把很多分散的小市場如超市、書店、商店等變成一個巨大的、統(tǒng)一的、完全競爭的市場,從表象上看是打破信息不對稱和不公平壟斷,但實際是提供新的壟斷機會,而且有更多標(biāo)準(zhǔn)化的需求,很低的交流交易門檻,每個商業(yè)的機會、每個花錢的機會、每個服務(wù)的使用都可能因此而被顛覆,這是每個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者需要深入認(rèn)識的變化。
基于這種認(rèn)識,李開復(fù)給出了創(chuàng)業(yè)公司的中國式成功范式:分析趨勢、變化、政策——尋找小壟斷的灘頭陣地——高速增長達(dá)到壟斷+打造優(yōu)勢維護(hù)壟斷——擴張+復(fù)制:動用資本的力量橫向、縱向高速擴張——鞏固:用生態(tài)系統(tǒng)及合作形成護(hù)城河。
分析這個成功范式可以聚焦于三個關(guān)鍵詞:首先是壟斷,只有壟斷才能獲取最大的市場價值,而且市場優(yōu)勢建立得越早越好;其次是擴張,取得先發(fā)優(yōu)勢并不代表就能成功,如果發(fā)展速度不夠快遲早會被趕超,但李開復(fù)也指出在創(chuàng)業(yè)早期花費大量資金去圈用戶、搶流量并不是可持續(xù)的發(fā)展模式,因為這樣得來的用戶非常隨機,并不是公司的目標(biāo)用戶,也很容易流失。創(chuàng)業(yè)公司推廣早期應(yīng)找準(zhǔn)核心用戶并建立用戶粘性,只有清楚目標(biāo)用戶、清楚他們的需求,才能以針對性的推廣實現(xiàn)用戶增長。此外,創(chuàng)業(yè)公司要適時向相關(guān)領(lǐng)域橫向或縱向拓展,完善整個生態(tài)鏈布局;最后是壁壘,創(chuàng)業(yè)者可以從技術(shù)角度建立壁壘,比如業(yè)務(wù)鏈上的關(guān)鍵技術(shù)或關(guān)鍵資源,也可以從市場和用戶規(guī)模角度建立壁壘。
回到多彩飾家這次成功融資來看,它是不是在某種程度上契合了這個創(chuàng)業(yè)范式,而贏得了李開復(fù)的認(rèn)同呢?
多彩飾家的創(chuàng)業(yè)實踐
如果拿上述“創(chuàng)業(yè)公司的中國式成功范式”來比對多彩飾家的創(chuàng)業(yè)實踐,的確能在兩者間找到不少相契之處。
簡單回顧一下多彩飾家的業(yè)務(wù)發(fā)展,它將自己定位于“O2O家居服務(wù)商”,專注于家裝后市場的居家換新服務(wù),目前可以為消費者提供臥室、客廳、書房、兒童房、餐廳、廚房、衛(wèi)生間、陽臺等居家生活八大類空間中小至一個開關(guān)面板、一個花灑、一個水龍頭及一面墻面,大至整個房間、整套居室換新的專業(yè)服務(wù)。其換新服務(wù)范圍涵蓋涂料、藝術(shù)涂料、壁紙、木地板、集成吊頂、瓷磚、電器等近20類項目,所有服務(wù)采用的主材均與國內(nèi)外一線品牌結(jié)成了戰(zhàn)略合作,而施工人員必須通過多彩飾家職業(yè)技工學(xué)校服務(wù)技能標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)培訓(xùn),以“一線產(chǎn)品品質(zhì)+專業(yè)、安全、快速、省心的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”支撐其“居家換新好幫手”的品牌理念。
在整個家裝市場的創(chuàng)業(yè)公司中,多彩飾家是第一個明確打出專注家裝后市場旗號的創(chuàng)業(yè)者,它所聚焦的居家換新市場潛在需求巨大,卻并沒有一家有規(guī)?;蚪M織的企業(yè)來響應(yīng)、挖掘、聚合這些需求,這種現(xiàn)實讓它有可能以行業(yè)開創(chuàng)者的“第一”身份,通過積極拓展達(dá)成一定的壟斷。事實上,多彩飾家目前建立起的業(yè)務(wù)體系、服務(wù)平臺和組織架構(gòu)、專業(yè)團隊等,的確也占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢。
在這次融資之前,多彩飾家通過天使輪和A輪融資拿到的數(shù)千萬元投資,沒有花在大躍進(jìn)式的補貼用戶跑馬圈地上,而是被理性地投入在產(chǎn)品開發(fā)、后臺系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、線下服務(wù)系統(tǒng)和團隊升級等它稱為“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”的方向,形成了比較完善的品牌運作、線上運營、線下服務(wù)及產(chǎn)業(yè)工人培訓(xùn)的穩(wěn)定架構(gòu)。今年下半年,多彩飾家開始進(jìn)入市場加速擴張的階段,服務(wù)品類的豐富和服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)的覆蓋已是首屈一指,扎實的基礎(chǔ)為其實施持續(xù)快速擴張、樹立壟斷地位、鞏固第一優(yōu)勢提供了可靠的保障。
對于O2O家居服務(wù)市場競爭的核心,多彩飾家認(rèn)為有三個方面——施工人員、渠道占有和線上訂單引流,而施工人員居于首要位置。因此,發(fā)展自身的產(chǎn)業(yè)工人隊伍,這個家裝市場中特立獨行的動作,被多彩飾家視為一個重要的戰(zhàn)略性舉措,也是一道重要的競爭壁壘。與此同時,涵蓋品牌管理、電子商務(wù)、職業(yè)認(rèn)證和物流、金融的多彩飾家生態(tài)系統(tǒng)建設(shè),也將會為其帶來更強大的競爭優(yōu)勢。
多彩飾家的創(chuàng)新實踐為它在“資本寒冬”前夜贏得了資本青睞,拿到了1.5億元投資的多彩飾家會有什么新動作呢?其CEO吳堂祥表示,投資將主要用于團隊完善及線上產(chǎn)品打磨、完成自有產(chǎn)業(yè)工人隊伍建設(shè)、城市業(yè)務(wù)覆蓋和商業(yè)擴張三個方向。有一個值得關(guān)注的動向是,多彩飾家不久前發(fā)起了一場“199元換新家”的推廣攻勢——看來它開始加大油門了。
營銷案例經(jīng)典分析二:
阿薩姆小奶茶:老樹開新花,情懷不配搭
2015年整個飲料行業(yè)狀況都不是特別理想,很多企業(yè)推陳出新以挽頹勢,但是效果都不顯著,統(tǒng)一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現(xiàn)在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人,以高端價位入市,去年6月陸續(xù)在北、上、廣地區(qū)試水。
近日,筆者在超市看到了這個傳說中的萌物,看見真身之后,試了一下味道,不由得想:這個小奶茶上市都大半年了,一直不溫不火,其中還是有一些原因的。
產(chǎn)品定位:賣情懷難引消費者共鳴
先說口味。統(tǒng)一在2009年10月就已經(jīng)推出了PET500ml的阿薩姆奶茶,2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統(tǒng)一晴藍(lán)阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別,濃濃的奶味加上茶香,受到了廣大消費者的喜愛,在市面上越來越流行。這次,這個小奶茶延續(xù)了阿薩姆的味道,基本上沒有變化,口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。
在產(chǎn)品定位方面,阿薩姆小奶茶主打情感牌,回憶小時候的味道,還原奶茶最原始的風(fēng)味,想要消費者認(rèn)同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。
很顯然,阿薩姆小奶茶是想賣情懷,但是這個情懷比較陳舊,沒什么新意,現(xiàn)在很多產(chǎn)品都講究返璞歸真,回到最純粹最簡單,可是就奶茶品類而言,這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶,在這個方向上發(fā)展得就比較好。牛奶這個產(chǎn)品在小時候是經(jīng)常出現(xiàn)的,用這種產(chǎn)品定位來做牛奶,引起消費者共鳴就相對比較容易。
消費群定位:跨度太大,群體定位不準(zhǔn)確
阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來,這個消費群的跨度其實是比較大的,18歲左右的年輕人是“95后”,30歲左右的年輕人那就是“85后”了。“95后”的年輕人和“85后”的年輕人其實是有代溝的,他們的消費觀也不盡相同。
“95后”一代是有鮮明自我意識的一代,雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當(dāng)下的快樂,但是相比于“85后”的沖動消費和強烈的品牌意識,“95后”認(rèn)為價格與品質(zhì)并重,可謂精明實在的“經(jīng)濟人”。
在消費上,“95后”會從價格、品質(zhì)、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌,但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95后”對品質(zhì)的認(rèn)知是通過品牌和價格來完成的,也可以說,“95后”的消費頗有點理性消費的意思。
綜合價格、品質(zhì)和外觀整體而言,阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶,品牌個性比不上小茗同學(xué),唯一的亮點可能是包裝設(shè)計比較萌——文藝小清新,但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質(zhì),雖然有珠光的效果,但是握在手里基本上沒什么質(zhì)感,而且手感很不舒服??傮w上,小奶茶基本上沒有“90后”“95后”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手里,總是顯得比較幼稚。
都是統(tǒng)一的新品,小茗同學(xué)就做得比較好,消費群定位非常明確,就是要賣給“90后”和“95后”,從口味、價格、包裝設(shè)計、宣傳上,都與消費群定位非常匹配。
所以筆者認(rèn)為,單從包裝來講,小奶茶的兩款包裝一綠一白,整體風(fēng)格文藝清新,頗有一股暖心的氣氛,比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好,而且要更偏重女性和情侶。
價格定位:差異化不足,產(chǎn)品與價格不匹配
阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml,主流商超售價為6元,便利店零售價為7元。
阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質(zhì)感和高價值。產(chǎn)品的配料很高端,采用澳洲進(jìn)口的牛奶加非洲路易波士紅茶,還有印尼進(jìn)口椰漿。從產(chǎn)品包裝的成分說明能看出,并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人,對于這樣一群年輕人,聽起來很玄乎的“高大上”進(jìn)口原料好像沒有那么重要,更何況之前已經(jīng)有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。
還有很重要的一點,奶茶長期以來被視為是不健康的飲品,6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店,6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶,在越來越注重健康的消費環(huán)境下,消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。
畢竟奶茶是拿來喝的,決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素,如果口味沒有什么差異化,其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位,就會出現(xiàn)不溫不火、不上不下的情況。
這個情況和農(nóng)夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當(dāng)時推出的也是一黑一白兩款,價位也是在6.5元/320ml,打著高端的旗號,讓很多消費者嘗了鮮,但是后來消費者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法匹配價位,最終還是被打入冷宮,悄無聲息。
價格定位:投放走偏,造勢宣傳乏力
阿薩姆小奶茶上市幾個月,基本上沒有看到宣傳的蹤跡,依托《花生漫畫大電影:史努比》造勢的效果也不顯著。
宣傳乏力這個原因是必然的,因為前面產(chǎn)品的定位就非常模糊,到宣傳的時候自然也是模糊的,效果不好也是意料之中。
產(chǎn)品強調(diào)回到小時候,回到最簡單、最純粹,消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體,營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影:史努比》,這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭,哆啦A夢不一樣,史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西,而且在國內(nèi)消費者心里,史努比的形象沒有哆啦A夢那么根深蒂固,所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統(tǒng)一是想要用娛樂營銷的玩法,這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什么大的動作,單單就這部電影而言,沒有效果是必然的。
除了產(chǎn)品本身,定價、消費者定位和宣傳這幾個方面,阿薩姆小奶茶現(xiàn)在不溫不火也可能有更深層次的原因。當(dāng)然,畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久,統(tǒng)一對這個產(chǎn)品的期待和謀劃究竟是什么樣子,不得而知,這個產(chǎn)品會不會曇花一現(xiàn)也有待觀察。