整合營銷傳播案例分享
企業(yè)要從觀念上重視案例分析,選擇正確的分析方法,有系統(tǒng)地開展分析活動,并建立相應的評價體系,使案例分析為企業(yè)發(fā)揮積極的作用。那么下面是學習啦小編整理的整合營銷傳播案例分享,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
整合營銷傳播案例分享一:
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與“+互聯(lián)網(wǎng)”的實體企業(yè)如何分庭抗禮
馬云和王健林
馬云是做電子商務的,并且取得了世界級的成功。
王健林是做商業(yè)地產(chǎn)的,大概是取得了亞洲級的成功。
馬云是搞新經(jīng)濟的,王健林是搞傳統(tǒng)經(jīng)濟的。
如果馬云去學習王健林,估計他的錢不夠用,且會是趕一個晚集;如果王健林去學習馬云,估計在成功之前會先成功地把自己搞死——如果做得“成功”,他的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務豈不就成了壓死自己的包袱?
馬云去“互聯(lián)網(wǎng)+”商超了。估計“+”誰最終一定是吃掉誰。
王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了。估計“+”的結果會是兩張皮——王健林吃不掉別人,如果真吃掉了,他反倒更可能會被馬云玩死;別人也不可能讓王健林按照自己的要求做,否則那就不是王健林了。
但這都不是我要表達的核心觀點,我的核心觀點是:馬云(中國的電商們)能夠起來,一半是建立在中國的實體服務業(yè)不夠發(fā)達的基礎之上。這個不用多說,從發(fā)達國家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷,中國與發(fā)達國家在生活便利性上不可同日而語。這也與中國遼闊的國土面積、高昂的物流成本及各類稅費、房租成本等具有很大的關系。這也為電商們在天上飛提供了可能。另一半是建立在大眾對虛擬生活無比狂熱的基礎之上。與中國人對微信、微博那種全方位的癡迷,那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無畏精神具有很大的關系。中國人娛樂至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會是永恒的常態(tài)嗎?我懷疑!擬或這僅僅是一個特殊時期的特定現(xiàn)象?
中國人口眾多,當然用戶就多;中國人喜歡侃,當然微信、微博受歡迎;中國人獲取信息的渠道有限,所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎;中國人憋屈多、牢騷大,在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔任何責任地發(fā)泄。互聯(lián)網(wǎng)應用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求,電商們把這些引向商業(yè),并獲得了迅猛發(fā)展。
那為什么跨國公司沒有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國的巨大商機?鬼子進了村,但并不了解村民而已。別說鬼子,就是中國港臺的巨頭,對此也不夠敏銳。中國人 研究外國人已經(jīng)有了近兩百年的歷史,而外國人研究中國人才多長時間?再一個,外國人、外國企業(yè)俯視中國和中國人的姿態(tài),也妨礙他們真正了解中國市場和中國人。
我個人認為,在電商長驅直入的同時,中國實體商業(yè)的發(fā)展,更具指標意義。看到香港、臺灣、澳門的商業(yè)沒有?那應該就是大陸商業(yè)的未來。電商肯定能拿走一定比例的市場份額,但動搖不了實體商業(yè)作為主角的根基。
馬云能夠吃掉與他合作的商超,但吃不掉中國所有的商超。即便是中國的商超都被他吃掉了,商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量。王健林也永遠不可能整體變?yōu)殡娚虒傩裕纳虡I(yè)帝國如果出問題,也只會出在他自己手里,不會死在馬云的手里。
讓大家明白這個道理有何價值呢?那就是不要恐慌,去踏踏實實地提升自己的認識水平、經(jīng)營管理水平、營銷水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”就可以了。
案例2:雷軍與董明珠
雷軍已經(jīng)成功地完成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。
董明珠正在“+互聯(lián)網(wǎng)”。
雷軍是新經(jīng)濟。
董明珠是傳統(tǒng)經(jīng)濟。
雷軍有可能通過互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強大的研發(fā)團隊,而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國屬于一流的研發(fā)團隊。作為實體產(chǎn)品供應商,起碼在可以看到的未來,雷軍想實現(xiàn)對董明珠的超越,還只是一種可能。雷軍的塊頭實在是太小了,利潤水平實在是太低了,所以他不可能像跨國公司那樣,雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品,也只能是配角,支撐不起富士康。我的意思是說,雷軍的供給側保證能力,一時還比不了董明珠。你的產(chǎn)品不行,最終卻成為巨頭,那種可能只會發(fā)生在過去,而不是未來。
馬云的成功具有標志性意義,而雷軍的成功,可能只是一個示范。因此,馬云能夠重創(chuàng)實體商業(yè),雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。
我認為,馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額,其實由于業(yè)態(tài)不同,最終會是關公戰(zhàn)秦瓊,結果是分庭抗禮,各安其事;而雷軍與董明珠之間的競爭則是殘酷的,是你死我活的。
“互聯(lián)網(wǎng)+”也好,“+互聯(lián)網(wǎng)”也好,最終仍然會回到支撐競爭的基本元素。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念,再到銷售觀念,然后到市場營銷觀念,經(jīng)營的本質發(fā)生變化了嗎?我認為從來沒有。發(fā)生質變的是方式方法和觀念。
我在20世紀末就開始不厭其煩地講這個問題:生產(chǎn)不重要嗎?產(chǎn)品不重要嗎?銷售不重要嗎?既然都重要,那為什么它們是過時的觀念?世界進步是一個辯證的否定過程,不接受新思想不行,把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行。
案例3:某經(jīng)銷商和某B端電商平臺投資者
除了費用開始大幅提升外,這個經(jīng)銷商從哪個角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內,也極有號召力。正因為如此,一般認為,他是合伙開展B端電商平臺的理想人選。
有投資B端電商的朋友希望我?guī)椭f服他——因為他是我的鐵哥們兒。但我始終只是敲個邊鼓,一直沒有動真勁。根源在于我沒有看到那個朋友做B端電商平臺的可行方案(主要是操作方案及執(zhí)行團隊),也因此沒有說服的把握。
我當然知道萬商購已經(jīng)很成功,我也知道建設B端電商平臺是大勢所趨,那個經(jīng)銷商哥們兒也知道。問題在于,那個經(jīng)銷商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會采取行動的程度。兩個朋友把我夾在了中間,他們都有道理,就是無法撮合。
于是,我就有了下列觀點。
與以往經(jīng)銷商的進步相比,這次(轉化為B端電商)是革命性的。
以往都是經(jīng)銷商自己革自己的命,不關乎自身的獨立性,不關乎利益的重新分配。但這次是整個市場服務體系的平臺化,必須跟別人一起玩,面臨的考驗是股東化、職業(yè)化和經(jīng)營模式轉型。所謂股東化,就是單個經(jīng)銷商不再是雞頭,而是把自己的一切整體上納入平臺;所謂職業(yè)化,就是自己只是股東,不再是老板。即便是董事長或者正副總,也已經(jīng)是在管理大家的事,而不再純粹是自己的事。這個考驗是巨大的。一方面,那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷商,會有巨大的失落感,好像是被別人共了自己的產(chǎn);另一方面,那些具有決策權的人,是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營管理權的人的感受,并幫助他們完成角色的轉變。根據(jù)我多年與經(jīng)銷商打交道的經(jīng)驗,他們之中能夠越過這道坎的人,是鳳毛麟角。
而那些從事這個方面投資的朋友,他們更多的是講趨勢和潮流,講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢,而不是認真且實質性地解決平臺建設過程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場存量的大經(jīng)銷商身上,而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營者。既然是大勢所趨,那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢,都是把自己的投資最終搞砸。
更明確地說,如果新的電商平臺不是由專業(yè)團隊掌管,而是由經(jīng)銷商主導,那么這比讓駕校學員開車上高速更為危險。沒有比經(jīng)銷商更短視,更固執(zhí)己見的群體了!因為經(jīng)銷商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠。
我個人認為,越是擁有遠大理想,想建立跨省甚至全國規(guī)模的B端電商平臺,越應該從建立樣板市場開始,而且這個樣板市場必須由自己主導才更容易成功。有了成功的范例,就有了最大的資本,就有了充分的底氣,當然就可以強勢出擊了——想加盟就一切聽我的。如果你僅僅是解決了認識問題和學來的操作要點,并且僅憑這個去發(fā)展加盟商,弱勢是必然的。
世界上最困難的事情不是創(chuàng)新,而是整合與協(xié)調。分歧和摩擦會讓很多希望事業(yè)輕易泡湯。想尋求大面積加盟,就必須做到“快速復制”和“一切聽我的”。否則,就會有遭不完的罪。
中國能否在全球范圍內建立經(jīng)濟王國,一方面取決于如何接受外部的新思想、優(yōu)秀的文化,另一方面取決于如何根植于自己的文化,如何形成自己的思想。日本、德國只是把產(chǎn)品賣到全球,讓世界見識了其技術、工藝和享受了一流的產(chǎn)品,所以僅僅是經(jīng)濟強國。美國讓世界接受的是包括上述因素在內的文化。德國、日本元首滿世界跑的是生意,美國元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟的東西。起碼從現(xiàn)在開始,中國已經(jīng)二者并重了。
整合營銷傳播案例分享二:
車便利:從渠道商到服務商的轉型之路
在“互聯(lián)網(wǎng)+”的形勢下,從全球范圍來看,B端電商作為本質上的渠道商,必會面臨一次大的戰(zhàn)略轉型。毋庸置疑,這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰(zhàn)略上的轉型和調整,不擁抱互聯(lián)網(wǎng),不進行上下游的資源鏈接,那么其生存的價值將不復存在。
而車便利的模式,對于經(jīng)銷商而言,可謂是另一種新的轉型與整合模式。
線上平臺與線下渠道的鏈接
車便利是由新日電動車的鄭州經(jīng)銷商宋永正與另外兩位電動車經(jīng)銷商(一位是愛瑪經(jīng)銷商,一位是雅迪經(jīng)銷商)共同發(fā)起,他們三家基本占到了鄭州市電動車市場的大部分份額。
據(jù)宋永正說,萌生車便利的想法是在2011年年底,2012年12月31日批文下來,正式開創(chuàng)了車便利品牌,定位為汽車后市場的運營平臺。
在當時還未出現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”,車便利就已打出了線上線下的概念。
車便利的主業(yè)設置以售后服務為切入點,具體展開有以下三方面:
第一,線下統(tǒng)一形象。車便利整合了多品牌的服務店面,將其改為統(tǒng)一的商標和統(tǒng)一的形象,把原來比較散亂的組織形式改為一個統(tǒng)一的模式對外傳遞線下服務體系。
第二,線上發(fā)布APP。車便利的線上服務軟件,基本模式與滴滴打車相同,目的是打通線上和線下。入口有輕量級微信端和重量級APP兩個,任何消費者通過車便利平臺在任何時間任何地點發(fā)出一個指令(比如修車),在線狀態(tài)的所有網(wǎng)點維修技師,包括內部技師和社會技師,都可以對它進行響應。通過和技術公司的深度合作,車便利可以精確定位到1米之內的范圍。后臺通過數(shù)據(jù)進行匹配,用數(shù)據(jù)決定誰來搶單,而不是人工搶單。交互點評、網(wǎng)上商城的功能,也都圍繞著維修這一業(yè)務而展開。
第三,跨界服務。數(shù)據(jù)累積到大數(shù)據(jù)可以操作的程度時,車便利會進行服務外切。
1.快遞服務。目前申通快遞與車便利已簽訂合同,在申通覆蓋不到的地方,車便利線下的網(wǎng)點可以代其設置收貨點,承接申通落地的功能,同時車便利也可以為其承接派送服務。
2.網(wǎng)絡線路。車便利將來還會代電信局裝寬帶,做線路的基本維護。
3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動車配附件的鄭州落地商,負責淘寶商城電動車產(chǎn)品的配送和組裝服務。
4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動汽車,在杭州做了第一輪調研,用互聯(lián)網(wǎng)方式租,直接交付用戶使用,但暫未投放市場。
目前,車便利的核心是必須把服務做好,把品牌打響,以爽點快修業(yè)務為切入點再進一步延伸至其他業(yè)務。
金融與社會資源的整合
在宋永正看來,所有工作做好才可能產(chǎn)生金融,金融是企業(yè)的最高表現(xiàn)形式。車便利目前主要的金融表現(xiàn)是支付,等到爽點快修APP和微信端上線后,車便利將全部改為線上支付。
目前車便利的線下網(wǎng)點已整合37家,登記在冊的有136家。宋永正計劃分為三步:第一步,在鄭州、杭州、北京、武漢這4個城市展開;第二步,在此基礎上拓展10個省會級市場城市;第三步,拓展到地級市。整個周期分為3年,從2016年到2018年。宋永正的最終目標是在一個省會級城市分布到200家線下網(wǎng)點,一個地級市50家,而這些都是線下的加盟體系,通過線下體系確立品牌存在感,以線下為基礎,以線上服務為靈魂,把有形的和無形的共同結合起來——線下網(wǎng)點為附近用戶服務,也是員工休息的驛站和配件中轉地;有形的店面經(jīng)過鄭州200家店面的測試,能夠實現(xiàn)15分鐘內響應線上指令。
問及社會資源整合的難度,宋永正說,服務質量的管控,就是依據(jù)消費者點評。連續(xù)一個月3次投訴,3個月超過6次投訴,就不能再進行搶單服務。還有暗訪和第三方測評,以此把電動車行業(yè)的服務標準制定出來,不需要社會資源給出任何承諾,穿車便利的工裝,使用車便利統(tǒng)配的車輛,按照車便利的運營規(guī)則即可。
基于消費者角度的考慮,車便利產(chǎn)生了大整合的體系。對于消費者而言,最重要的是能夠提供信譽支持和體系規(guī)模服務的品牌,而不是像原來那樣的散、亂、差,修車沒有任何質保和承諾,如此一來,車便利減少了運營成本,提升了服務速度,消費者也增強了服務信任感。
任何一家企業(yè)未來要想真正持續(xù)發(fā)展,就必須從個體思維轉向聯(lián)盟思維,從封建思維轉為民主思維,把自己的品牌當作社會的品牌,把自己的服務當作社會的服務。
而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的,究竟它會以什么形式重生呢?除了車便利的服務商轉型模式以外,我相信會有更多的形式出現(xiàn),只要你想生存。讓我們拭目以待。