對(duì)于市場(chǎng),沒(méi)有仔細(xì)的分析就沒(méi)有發(fā)言權(quán),企業(yè)作為市場(chǎng)的一部分,案例分析理所應(yīng)當(dāng)?shù)谋黄髽I(yè)越來(lái)越看重。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐案例分析一：

　　一次糟糕的傳統(tǒng)企業(yè)線上轉(zhuǎn)型體驗(yàn)

　　小A是一個(gè)做虛擬社區(qū)的純互聯(lián)網(wǎng)公司高管，在全民“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)業(yè)浪潮下，被一家傳統(tǒng)企業(yè)老板高薪挖走，幫著搭建電子商務(wù)這塊。入職以后，小A發(fā)現(xiàn)，新老板是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對(duì)自己線下成功的自信，同樣落根在從來(lái)沒(méi)有涉及的電子商務(wù)領(lǐng)域。老板認(rèn)為電子商務(wù)這事其實(shí)跟他線下去開(kāi)發(fā)幾個(gè)點(diǎn)沒(méi)啥區(qū)別，只是把要做的事改成網(wǎng)上罷了。小A預(yù)感這事可能要壞了。

　　老板怎么想其實(shí)還算可以扛，因?yàn)榇蠖鄷r(shí)候他雖然很有興趣，卻沒(méi)那個(gè)精力插手任何一個(gè)細(xì)節(jié)。但接下來(lái)就遇到了新組建起來(lái)的團(tuán)隊(duì)與原來(lái)部門人員的磨合問(wèn)題，極度嚴(yán)重。

　　問(wèn)題之一，報(bào)酬不平衡。老板給了新組建的電商團(tuán)隊(duì)里骨干或?qū)I(yè)人員以市場(chǎng)報(bào)酬價(jià)，但這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他原來(lái)團(tuán)隊(duì)的薪水。而敏感的這塊，在經(jīng)營(yíng)了近十年的民營(yíng)企業(yè)里幾乎是沒(méi)有秘密可言的。當(dāng)大多數(shù)職員都知道這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨(老板關(guān)系戶)都想來(lái)湊個(gè)熱鬧往這個(gè)團(tuán)隊(duì)里塞個(gè)小孩的情況下，小A體驗(yàn)了一把被整個(gè)公司羨慕嫉妒恨的壓力。

　　問(wèn)題之二，溝通問(wèn)題。新組建的團(tuán)隊(duì)成員平均年齡不超過(guò)30歲，而其他部門的人極少有低于30歲的，來(lái)源及身份較復(fù)雜，有不少是裙帶關(guān)系。而電子商務(wù)部門雖說(shuō)是獨(dú)立組建，其實(shí)得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財(cái)務(wù)到采購(gòu)到銷售到渠道，林林總總。3個(gè)月后，15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)就走了3個(gè)人，年紀(jì)最輕的那3個(gè)人。人家說(shuō)“干的真不是啥玩意兒”。

　　平時(shí)，老板接到任何線上促銷方案都不想看，只問(wèn)“一個(gè)月能賣掉多少”“賺進(jìn)來(lái)多少”。然后拿線上和線下進(jìn)行最簡(jiǎn)單粗線條的數(shù)據(jù)對(duì)比。有時(shí)比下來(lái)，覺(jué)得還挺合算，雖然人員成本高了點(diǎn)，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動(dòng)性也不算大，沒(méi)那么麻煩。這時(shí)他會(huì)高興點(diǎn)，一些必不可少的網(wǎng)絡(luò)推廣預(yù)算才會(huì)批一批。有時(shí)他比下來(lái)又覺(jué)得不合算，就啥都不批，小A團(tuán)隊(duì)要做啥事他都不高興，整個(gè)團(tuán)隊(duì)籠罩在高壓氣氛之下，如此反復(fù)，又走了2人。而此時(shí)線下與線上的價(jià)格差異問(wèn)題，導(dǎo)致某部門去老板那里鬧了鬧，雖然小A反復(fù)說(shuō)影響不大，他們做的是線下的區(qū)域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復(fù)原價(jià)，月銷售量大幅下降。這時(shí)，整個(gè)部門都深感無(wú)力了。

　　無(wú)奈之下，小A找老板進(jìn)行了一次深談，他初步同意了新交的線上營(yíng)銷方案。但這時(shí)小A又犯了一個(gè)錯(cuò)誤，老板同意不代表就萬(wàn)事OK了，他忽略了最應(yīng)該去溝通或爭(zhēng)取資源的部門老總就決定實(shí)施了。這家企業(yè)并非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來(lái)最關(guān)鍵最有權(quán)勢(shì)的線下銷售帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)壓力，而這塊他們與公司其他團(tuán)隊(duì)都磨合及互惠了十幾年，新勢(shì)力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒(méi)。

　　小A自覺(jué)缺乏游刃于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)思維和電商部門使命之間的水平和經(jīng)驗(yàn)，完全達(dá)不到混跡于復(fù)雜人際環(huán)境內(nèi)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老板一再誠(chéng)意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐案例分析二：

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與“+互聯(lián)網(wǎng)”的實(shí)體企業(yè)如何分庭抗禮

　　馬云和王健林

　　馬云是做電子商務(wù)的，并且取得了世界級(jí)的成功。

　　王健林是做商業(yè)地產(chǎn)的，大概是取得了亞洲級(jí)的成功。

　　馬云是搞新經(jīng)濟(jì)的，王健林是搞傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的。

　　如果馬云去學(xué)習(xí)王健林，估計(jì)他的錢不夠用，且會(huì)是趕一個(gè)晚集;如果王健林去學(xué)習(xí)馬云，估計(jì)在成功之前會(huì)先成功地把自己搞死——如果做得“成功”，他的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)豈不就成了壓死自己的包袱?

　　馬云去“互聯(lián)網(wǎng)+”商超了。估計(jì)“+”誰(shuí)最終一定是吃掉誰(shuí)。

　　王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了。估計(jì)“+”的結(jié)果會(huì)是兩張皮——王健林吃不掉別人，如果真吃掉了，他反倒更可能會(huì)被馬云玩死;別人也不可能讓王健林按照自己的要求做，否則那就不是王健林了。

　　但這都不是我要表達(dá)的核心觀點(diǎn)，我的核心觀點(diǎn)是：馬云(中國(guó)的電商們)能夠起來(lái)，一半是建立在中國(guó)的實(shí)體服務(wù)業(yè)不夠發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)之上。這個(gè)不用多說(shuō)，從發(fā)達(dá)國(guó)家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷，中國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家在生活便利性上不可同日而語(yǔ)。這也與中國(guó)遼闊的國(guó)土面積、高昂的物流成本及各類稅費(fèi)、房租成本等具有很大的關(guān)系。這也為電商們?cè)谔焐巷w提供了可能。另一半是建立在大眾對(duì)虛擬生活無(wú)比狂熱的基礎(chǔ)之上。與中國(guó)人對(duì)微信、微博那種全方位的癡迷，那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無(wú)畏精神具有很大的關(guān)系。中國(guó)人娛樂(lè)至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會(huì)是永恒的常態(tài)嗎?我懷疑!擬或這僅僅是一個(gè)特殊時(shí)期的特定現(xiàn)象?

　　中國(guó)人口眾多，當(dāng)然用戶就多;中國(guó)人喜歡侃，當(dāng)然微信、微博受歡迎;中國(guó)人獲取信息的渠道有限，所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎;中國(guó)人憋屈多、牢騷大，在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔(dān)任何責(zé)任地發(fā)泄?；ヂ?lián)網(wǎng)應(yīng)用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求，電商們把這些引向商業(yè)，并獲得了迅猛發(fā)展。

　　那為什么跨國(guó)公司沒(méi)有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)的巨大商機(jī)?鬼子進(jìn)了村，但并不了解村民而已。別說(shuō)鬼子，就是中國(guó)港臺(tái)的巨頭，對(duì)此也不夠敏銳。中國(guó)人 研究外國(guó)人已經(jīng)有了近兩百年的歷史，而外國(guó)人研究中國(guó)人才多長(zhǎng)時(shí)間?再一個(gè)，外國(guó)人、外國(guó)企業(yè)俯視中國(guó)和中國(guó)人的姿態(tài)，也妨礙他們真正了解中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)人。

　　我個(gè)人認(rèn)為，在電商長(zhǎng)驅(qū)直入的同時(shí)，中國(guó)實(shí)體商業(yè)的發(fā)展，更具指標(biāo)意義?？吹较愀邸⑴_(tái)灣、澳門的商業(yè)沒(méi)有?那應(yīng)該就是大陸商業(yè)的未來(lái)。電商肯定能拿走一定比例的市場(chǎng)份額，但動(dòng)搖不了實(shí)體商業(yè)作為主角的根基。

　　馬云能夠吃掉與他合作的商超，但吃不掉中國(guó)所有的商超。即便是中國(guó)的商超都被他吃掉了，商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量。王健林也永遠(yuǎn)不可能整體變?yōu)殡娚虒傩?，他的商業(yè)帝國(guó)如果出問(wèn)題，也只會(huì)出在他自己手里，不會(huì)死在馬云的手里。

　　讓大家明白這個(gè)道理有何價(jià)值呢?那就是不要恐慌，去踏踏實(shí)實(shí)地提升自己的認(rèn)識(shí)水平、經(jīng)營(yíng)管理水平、營(yíng)銷水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”就可以了。

　　案例2：雷軍與董明珠

　　雷軍已經(jīng)成功地完成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。

　　董明珠正在“+互聯(lián)網(wǎng)”。

　　雷軍是新經(jīng)濟(jì)。

　　董明珠是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。

　　雷軍有可能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國(guó)屬于一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。作為實(shí)體產(chǎn)品供應(yīng)商，起碼在可以看到的未來(lái)，雷軍想實(shí)現(xiàn)對(duì)董明珠的超越，還只是一種可能。雷軍的塊頭實(shí)在是太小了，利潤(rùn)水平實(shí)在是太低了，所以他不可能像跨國(guó)公司那樣，雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品，也只能是配角，支撐不起富士康。我的意思是說(shuō)，雷軍的供給側(cè)保證能力，一時(shí)還比不了董明珠。你的產(chǎn)品不行，最終卻成為巨頭，那種可能只會(huì)發(fā)生在過(guò)去，而不是未來(lái)。

　　馬云的成功具有標(biāo)志性意義，而雷軍的成功，可能只是一個(gè)示范。因此，馬云能夠重創(chuàng)實(shí)體商業(yè)，雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。

　　我認(rèn)為，馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額，其實(shí)由于業(yè)態(tài)不同，最終會(huì)是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，結(jié)果是分庭抗禮，各安其事;而雷軍與董明珠之間的競(jìng)爭(zhēng)則是殘酷的，是你死我活的。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”也好，“+互聯(lián)網(wǎng)”也好，最終仍然會(huì)回到支撐競(jìng)爭(zhēng)的基本元素。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念，再到銷售觀念，然后到市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)發(fā)生變化了嗎?我認(rèn)為從來(lái)沒(méi)有。發(fā)生質(zhì)變的是方式方法和觀念。

　　我在20世紀(jì)末就開(kāi)始不厭其煩地講這個(gè)問(wèn)題：生產(chǎn)不重要嗎?產(chǎn)品不重要嗎?銷售不重要嗎?既然都重要，那為什么它們是過(guò)時(shí)的觀念?世界進(jìn)步是一個(gè)辯證的否定過(guò)程，不接受新思想不行，把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行。

　　案例3：某經(jīng)銷商和某B端電商平臺(tái)投資者

　　除了費(fèi)用開(kāi)始大幅提升外，這個(gè)經(jīng)銷商從哪個(gè)角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內(nèi)，也極有號(hào)召力。正因?yàn)槿绱?，一般認(rèn)為，他是合伙開(kāi)展B端電商平臺(tái)的理想人選。

　　有投資B端電商的朋友希望我?guī)椭f(shuō)服他——因?yàn)樗俏业蔫F哥們兒。但我始終只是敲個(gè)邊鼓，一直沒(méi)有動(dòng)真勁。根源在于我沒(méi)有看到那個(gè)朋友做B端電商平臺(tái)的可行方案(主要是操作方案及執(zhí)行團(tuán)隊(duì))，也因此沒(méi)有說(shuō)服的把握。

　　我當(dāng)然知道萬(wàn)商購(gòu)已經(jīng)很成功，我也知道建設(shè)B端電商平臺(tái)是大勢(shì)所趨，那個(gè)經(jīng)銷商哥們兒也知道。問(wèn)題在于，那個(gè)經(jīng)銷商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會(huì)采取行動(dòng)的程度。兩個(gè)朋友把我?jiàn)A在了中間，他們都有道理，就是無(wú)法撮合。

　　于是，我就有了下列觀點(diǎn)。

　　與以往經(jīng)銷商的進(jìn)步相比，這次(轉(zhuǎn)化為B端電商)是革命性的。

　　以往都是經(jīng)銷商自己革自己的命，不關(guān)乎自身的獨(dú)立性，不關(guān)乎利益的重新分配。但這次是整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)體系的平臺(tái)化，必須跟別人一起玩，面臨的考驗(yàn)是股東化、職業(yè)化和經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。所謂股東化，就是單個(gè)經(jīng)銷商不再是雞頭，而是把自己的一切整體上納入平臺(tái);所謂職業(yè)化，就是自己只是股東，不再是老板。即便是董事長(zhǎng)或者正副總，也已經(jīng)是在管理大家的事，而不再純粹是自己的事。這個(gè)考驗(yàn)是巨大的。一方面，那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷商，會(huì)有巨大的失落感，好像是被別人共了自己的產(chǎn);另一方面，那些具有決策權(quán)的人，是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的人的感受，并幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變。根據(jù)我多年與經(jīng)銷商打交道的經(jīng)驗(yàn)，他們之中能夠越過(guò)這道坎的人，是鳳毛麟角。

　　而那些從事這個(gè)方面投資的朋友，他們更多的是講趨勢(shì)和潮流，講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，而不是認(rèn)真且實(shí)質(zhì)性地解決平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場(chǎng)存量的大經(jīng)銷商身上，而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營(yíng)者。既然是大勢(shì)所趨，那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢(shì)，都是把自己的投資最終搞砸。

　　更明確地說(shuō)，如果新的電商平臺(tái)不是由專業(yè)團(tuán)隊(duì)掌管，而是由經(jīng)銷商主導(dǎo)，那么這比讓駕校學(xué)員開(kāi)車上高速更為危險(xiǎn)。沒(méi)有比經(jīng)銷商更短視，更固執(zhí)己見(jiàn)的群體了!因?yàn)榻?jīng)銷商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠(yuǎn)。

　　我個(gè)人認(rèn)為，越是擁有遠(yuǎn)大理想，想建立跨省甚至全國(guó)規(guī)模的B端電商平臺(tái)，越應(yīng)該從建立樣板市場(chǎng)開(kāi)始，而且這個(gè)樣板市場(chǎng)必須由自己主導(dǎo)才更容易成功。有了成功的范例，就有了最大的資本，就有了充分的底氣，當(dāng)然就可以強(qiáng)勢(shì)出擊了——想加盟就一切聽(tīng)我的。如果你僅僅是解決了認(rèn)識(shí)問(wèn)題和學(xué)來(lái)的操作要點(diǎn)，并且僅憑這個(gè)去發(fā)展加盟商，弱勢(shì)是必然的。

　　世界上最困難的事情不是創(chuàng)新，而是整合與協(xié)調(diào)。分歧和摩擦?xí)尯芏嘞Ｍ聵I(yè)輕易泡湯。想尋求大面積加盟，就必須做到“快速?gòu)?fù)制”和“一切聽(tīng)我的”。否則，就會(huì)有遭不完的罪。

　　中國(guó)能否在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)濟(jì)王國(guó)，一方面取決于如何接受外部的新思想、優(yōu)秀的文化，另一方面取決于如何根植于自己的文化，如何形成自己的思想。日本、德國(guó)只是把產(chǎn)品賣到全球，讓世界見(jiàn)識(shí)了其技術(shù)、工藝和享受了一流的產(chǎn)品，所以僅僅是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。美國(guó)讓世界接受的是包括上述因素在內(nèi)的文化。德國(guó)、日本元首滿世界跑的是生意，美國(guó)元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟(jì)的東西。起碼從現(xiàn)在開(kāi)始，中國(guó)已經(jīng)二者并重了。