品牌營銷策略理論分析及案例

　　在確定營銷計劃之前，應(yīng)先進行案例分析，以免做出不切實際的預(yù)測。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的品牌營銷策略理論分析及案例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　品牌營銷策略理論分析及案例一：

　　臭美：用O2O方式實現(xiàn)美容美發(fā)的從1到N?

　　領(lǐng)教了傳統(tǒng)美容美發(fā)店辦卡、充值、推銷之后，決定試試不久前看到的“臭美”App，體驗一把它宣稱的不用辦卡、不會推銷、高性價比、高質(zhì)量服務(wù)。

　　總體感受如下：

　　預(yù)定方便。基于LBS的臭美客戶端會顯示你周邊的店鋪名稱、距離，只要你是注冊用戶，點擊進去，會顯示這家店各項目的預(yù)定數(shù)量、原價、臭美價和相關(guān)評論等。

　　體驗尚可。整個過程確實沒有碰到那些尷尬、煩人的推銷。如，美發(fā)店總要問的用什么洗發(fā)水?辦卡了沒有?但要說是愉快的體驗，則沒有。雖然沒有推銷，但店員的熱情沒有了。

　　價格偏貴。高級發(fā)型師洗剪吹，打折后58元，不算便宜，跟不打折68元其實差別不大，互聯(lián)網(wǎng)思維體現(xiàn)很不明顯，沒有什么特點。

　　服務(wù)一般。臭美App上所宣稱的標(biāo)準化服務(wù)，享受無線WiFi、飲料什么的，基本不見，更不用提什么標(biāo)準化的服務(wù)和流程了，就連態(tài)度也是冰冷的。

　　我的目的不是在這里說說用一個App預(yù)定和體驗理發(fā)的體會。目的是，互聯(lián)網(wǎng)+美容美發(fā)，能否實現(xiàn)臭美宣稱的“用O2O方式實現(xiàn)美容美發(fā)的從1到N”?

　　我的觀點是：從1到N沒啥意思，要做應(yīng)該做到從0到1，從1到N是做傳統(tǒng)的加法;而從0到1則是“互聯(lián)網(wǎng)+美容美發(fā)”，做的是一個顛覆性的事業(yè)，是乘法。不知道臭美從1到N還這么興奮原因在哪里?

　　沒有創(chuàng)新的臭美

　　首先，這不是一個新模式。臭美就是要做一個平臺，但這個平臺還不如淘寶、天貓的平臺模式。天貓進駐了之后，可以獲取流量，不用自己線下開店，雖然在獲取流量的時候，也要進行一些宣傳，但總比線下開一個店，承擔(dān)高額風(fēng)險好啊。臭美是有流量(看店的具體位置)，還得要線下開店。也就是說，淘寶、天貓你必須進駐開店，是剛性要求;而對臭美來說，商家并不一定非要進駐臭美平臺，不是剛性的需求。

　　其次，這不是一個好模式。商業(yè)模式好不好，不是對自己好就好，而是要讓這個生態(tài)鏈上所有參與者的價值和利益都可以得到提升。是不是利益共同體更多、更開放的進行合作，這才是判斷商業(yè)模式好壞的充分必要條件。所謂萬物生長，不是你自己一個人生長成參天大樹，而在你周圍則寸草不生。

　　臭美也不是團購。上團購平臺是為了獲取流量，獲取完了大家利益分成，這種平臺控制不了商家。臭美要參與具體的服務(wù)甚至運營中來，它有很多自己的規(guī)則。實際上，商家被臭美控制，還得承擔(dān)開店的費用和風(fēng)險，原有的模式被替代：(不能辦卡)，新模式運行下去，就是店家被完全控制，對商家是有很大風(fēng)險的。

　　再次，新模式未必走得遠。臭美宣稱解決了消費者未被滿足的需求，核心是消費者被商家用會員卡捆綁、不自由，沒有更好的選擇。我個人覺得不完全如此。其實對一個住所相對固定的人或者家庭，選擇好一家美發(fā)店，幾年內(nèi)很少更換，除非不滿意或者這個店倒閉、轉(zhuǎn)讓，很少更換。

　　會員卡是非常好的培養(yǎng)消費者習(xí)慣和沉淀消費者的方式，可以穩(wěn)定客戶、源源不斷帶來客戶。也就是說會員卡可以“捆綁”和穩(wěn)定客源，還可以讓商家提前拿到一大筆預(yù)付款。你可以說這對消費者有風(fēng)險，但從另外一個角度來說，消費者也獲得了折扣，也算是一種補償。至于說到退款難、倒閉或者轉(zhuǎn)讓后顧客怎么辦?這就涉及監(jiān)管問題了，我覺得不是不能解決的，并不是真正的痛點。

　　目前臭美這種模式，對新店而言，有吸引力，因為新店沒有客戶，需要流量，生意好的店，位置好的店則不需要，因為本身就有流量，而且會員卡的方式比這種平臺散客要靠譜得多。另外，從消費者角度來說，換來換去理發(fā)、美發(fā)未必是好的選擇和體驗。

　　最后，小米模式?算了吧，你學(xué)不會。小米的高性價比、發(fā)燒級定位、粉絲經(jīng)濟、生態(tài)鏈模式，豈能輕易學(xué)到?做一個平臺你都難，還談什么生態(tài)鏈，還談什么標(biāo)準化產(chǎn)品和爆品，簡直天方夜譚。做不好平臺商業(yè)模式，后面都是空中樓閣。

　　平臺是第一步，怎么建立起來，并有影響力?高性價比的體驗產(chǎn)品才是關(guān)鍵，理發(fā)可以更便宜嗎?甚至可以免費嗎?這樣帶動其他產(chǎn)品的銷售、用戶的聚集、商家的加盟，這才是小米模式。

　　不是從1到N，而是要從0到1

　　深圳有14000家美容美發(fā)店，現(xiàn)在臭美合作800家，至于它說的很高的門檻，我實際體驗了，門檻不是很高啊。如要求生意好、開業(yè)3年以上之類的條件，大家知道，實際上做不到的。為啥啊?前面已經(jīng)說了，人家做得好好的，干嘛要加入進來，受你控制啊，多年開發(fā)的優(yōu)質(zhì)會員，鐵桿粉絲難道都讓給別人?所以，讓開業(yè)多年，生意很好的店加入是不可能的。參加臭美的店，基本是要么開業(yè)不久，要么生意一般的店，才加入這個平臺。當(dāng)然道理很簡單，他們都缺流量、缺顧客，不缺顧客還加入干嗎呢?

　　一個市場，一般20%～30%的店鋪會比較賺錢，40%～50%盈利一般，20%～30%不怎么賺錢或者虧損。要擴大規(guī)模，讓盈利一般、不怎么盈利的實現(xiàn)盈利，這個模式才能走得通，快速占據(jù)50%以上的市場。

　　所以，先要讓開業(yè)不久的店、生意不太好的店加入，迅速覆蓋這個市場，要規(guī)模、要速度——這個規(guī)模是：第一，使更多店加入，第二，覆蓋更多的用戶。

　　如果你讓好的店加入，一來成本太高，二來效果也不好，理由前面已經(jīng)說了好幾遍了：生意好的店，不理你!800家店，占14000家店的1/15，太少，至少要達到50%以上。

　　這時你再看，這個市場就被炒作起來了，這叫先易后難，而不是先難后易。

　　到時這些搞不定的大店、連鎖店不是一樣去找來嗎?你有平臺，關(guān)鍵的是你有大量的用戶，用戶在一定時空內(nèi)相對恒定，你搶占了50%或以上的客戶資源，那些大店、連鎖店不慌嗎?還會無動于衷嗎?

　　這樣的“互聯(lián)網(wǎng)+美容、美發(fā)”才有效果，這才是顛覆式創(chuàng)新!

　　至于新商業(yè)模式、平臺、生態(tài)鏈，隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，會隨時變化和找到更新方式。未來是什么?可能大家都沒法預(yù)測，唯一知道的就是不斷地去嘗試和創(chuàng)新。

　　品牌營銷策略理論分析及案例二：

　　“巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略

　　星享卡的“升級”體系

　　在全球咖啡廳做生意，最好的有兩家，星巴克和COSTA，店鋪或者對面，或者相鄰。某天，星巴克發(fā)現(xiàn)最近生意不太好，而COSTA卻一直穩(wěn)步提升。于是派人打探，原來COSTA采用了新營銷策略——會員打折卡。

　　一張會員打折卡，能有什么威力?我們周邊很多會員卡，好像都沒什么用……但COSTA的玩法不同。

　　當(dāng)你走進COSTA咖啡點了一杯36元拿鐵并準備付款時，服務(wù)員告訴你“先生你這邊價格36元的咖啡，今天可以免費得到。” “怎么得到?” “很簡單，你辦理一張88元的打折卡，這杯咖啡今天就是免費的。并且這張卡全國通用，你可以在任何時候到COSTA咖啡消費，都享受到9折優(yōu)惠哦。”

　　結(jié)果數(shù)據(jù)表明，有70%左右的客戶都會購買這張打折卡。你有沒有發(fā)現(xiàn)這個一箭雙雕之計，有多么巧妙?

　?、?擴充消費者第一次消費客單價。我們來算一筆賬：如果每天有100個用戶，每人消費36元，銷售額就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，利潤就是：3200元。

　　那么推出打折卡之后呢?如果向100個人介紹，有70個人購買了打折卡，就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元，如果每張卡的制作成本是2元，那么利潤就是：6700元?？蛻魯?shù)量不變的情況下，利潤增加了一倍。

　　關(guān)鍵是，用戶還感覺自己占了便宜。對于用戶來說，咖啡的價值是36元，所以辦一張打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然后這張卡以后還可以持續(xù)打折，很好。

　　真實的情況是什么?其實就是多花了53元，什么都沒有買到。打折是建立在你消費的基礎(chǔ)上，你不消費，這張卡對你沒有半毛錢用，就算你消費，也是給咖啡店持續(xù)貢獻利潤。

　?、?鎖住消費者。當(dāng)你響應(yīng)了COSTA咖啡的主張后，獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間，其實他們已經(jīng)鎖定了你的消費。COSTA咖啡與星巴克定價接近，當(dāng)你下一次喝咖啡的時候，因為打折卡，所以基本不會考慮星巴克。

　　于是，星巴克的應(yīng)對策略就是，推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同，但營銷策略接近，也是在你消費的時候，告知咖啡免費，然后售卡給你，但是這張卡不能打折，可以積分，還有一些優(yōu)秀的設(shè)計，例如：

　　親友邀請券：是指你一次性購買兩杯時，只需要付一杯的錢 (含三張);

　　早餐咖啡邀請券：是指你早上11點之前購買任意中(tall)杯飲品，免費;

　　升杯邀請券：是指你購買大杯飲品，只需要付中杯分量的錢。

　　這些設(shè)計可以讓你邀請小伙伴一起喝咖啡，其實就是讓用戶幫他們“抓潛”，后面兩張劵的設(shè)計，主要是讓用戶感覺票價值得，并且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處，在于設(shè)計了“升級”體系，因為人們天性就喜歡升級。

　　集齊5顆星時，就會升到玉星級啦，玉星級又有各種優(yōu)惠，而玉星級之后又會有金星級! 1積分=1塊錢，50積分=1顆星，也就是說，你夠“250積分=5顆星”時，可以升為玉星，大概8杯咖啡左右。

　　你有沒有遇到“價格陷阱”

　　看到星巴克的點餐牌，能從中發(fā)現(xiàn)什么?不錯，不管是什么產(chǎn)品，中杯、大杯、特大杯之間的價格差都只有3元。這是為了讓客戶在對比中自動前進，選擇大于等于“大杯”。對于一杯30元咖啡來說，選擇大杯的客戶高達品牌營銷策略理論分析及案例。而當(dāng)你決心購買大杯的時候，興奮地發(fā)現(xiàn)特大杯只要36元……

　　就這樣，客戶自己在內(nèi)心已將價格錨點一步步拔高，然后說“服務(wù)員，我要大杯”。注意，服務(wù)員沒有引導(dǎo)你的消費，是你自己的決定。這是由大腦本來的運作機制決定的。

　?、偃藗兘?jīng)常會放大自己的需求。我們經(jīng)常認為自己是理性的，其實不然。當(dāng)我們選擇“杯型”的時候，幾乎會忘記自己能否喝下這么多，只會盲目考慮買哪個更劃算。

　　② 人們對產(chǎn)品的價格沒有認知，只會在可見的空間內(nèi)對比。

　　美國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志做過一次實驗。以前他們的賣雜志都是賣兩個版本，一個是實物版本，100美元;另一個是電子版本，內(nèi)容一樣，60美元。通常80%的人會選擇電子版本，20%的人會選擇實物版本。

　　這樣的銷售額為：(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他們的預(yù)訂量遇到了瓶頸，也就是說如果訂購人數(shù)不增加，要增加銷售額只有一種選擇，就是增加客單價。

　　后來，有人為其選擇了這樣的營銷策略：什么都沒有改變，還是那兩個同樣的版本，同樣的雜志內(nèi)容，但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發(fā)生變化。方案如下：實物版100美元，電子版60美元，實物加電子版105美元。

　　如果是你，你會選哪個?結(jié)果是，80%的人選擇了“實體加電子版”，10%的人選擇了實體版，10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下，銷售額增長到了10000美元。

　　不難發(fā)現(xiàn)，其實人們對價值的判斷是沒有絕對標(biāo)準的，原本《經(jīng)濟學(xué)家》雜志的客戶在60美元和100美元之間做選擇，后來加入了“實體加電子版”這個選項之后，人們就在105美元和160美元之間做比較了。

　　在有限的時間和空間里，只要展示不同等級，人們就會自動對其進行比對，然后選擇那個看似最佳的，以免自己吃虧。

　　其實《經(jīng)濟學(xué)家》雜志后來又調(diào)整了一次策略，實體版：100美元，電子版：60美元，實體加電子版：100美元。結(jié)果如何?大部分人以為他們搞錯了，瘋狂下單。

　　你真能分清“大杯”與“特大杯”么?

　　這個設(shè)計雖然巧妙，但我不提倡。如果你了解“羅永浩”，那么你一定知道這點，就是“對不起先生，這個是大杯，這個才是中杯”，來自于網(wǎng)絡(luò)電影“小馬”的片段。看看星巴克的展示杯架。

　　請問哪個是大杯?我問過10個人，10個人都認為最上面那個是大杯，但是你認真看看杯子下面的文字，竟然寫著“特大杯”……

　　當(dāng)你點咖啡的時候，服務(wù)員會問你：“先生是要中杯還是大杯?”顯然，你認為大杯就是最上面那個，并且只比中杯多3元，于是回答“大杯”。

　　這就是人大腦意識中的“高中低”“大中小”，只要是三個東西放在一起，大、中、小就會自動打上標(biāo)簽，不管下面寫的是什么。

　　出于好奇你可能會問“那小杯呢?”不錯，是有小杯的，在抽屜里。如果你說要小杯，店員會拿出來給你看，但當(dāng)你看到那個杯型的時候，我確保你一定郁悶了，不信去試試?