企業(yè)市場營銷活動案例分析
企業(yè)市場營銷活動案例分析
要設計一個案例分析計劃,則需要決定數(shù)據(jù)來源、分析著手點、分析工具、樣板工具和聯(lián)系方法等細節(jié)。那么下面是學習啦小編整理的企業(yè)市場營銷活動案例分析,希望能夠有所幫助。
企業(yè)市場營銷活動案例分析一:
七波輝總裁·CEO陳錦波:求實務實的品牌發(fā)展之道
偏愛鮮艷色彩,一身潮人打扮的陳錦波,顛覆了人們印象中“商界領袖”的嚴謹形象,打造了屬于他自己的風格。28年來,他以驚人的膽識和智慧,帶領七波輝成為青少年鞋服行業(yè)龍頭老大。他堅持“固守穩(wěn)健,謹慎行事,絕不投機”的經(jīng)營理念,也深知企業(yè)不在一時高速增長,而在能否持續(xù);他強調(diào)品牌的價值,致力于青少年專屬領域的產(chǎn)品研發(fā);他也從不涉及與青少年無關的產(chǎn)業(yè),立志把七波輝打造成全球青少年行業(yè)第一品牌。
扎根——“螞蟻精神” 夯實基礎穩(wěn)中求進
1988年,陳錦波兄弟幾人開始走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。
從一開始,陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規(guī)劃了明確的分工,建立起了基礎的生產(chǎn)流程和團隊協(xié)作機制,而這種團隊意識和管理,是奠定七波輝能夠穩(wěn)步向前發(fā)展的根基。對于創(chuàng)業(yè)時期的總結(jié),陳錦波用“螞蟻精神”做了概述:“企業(yè)創(chuàng)立的初期,不可能一蹴而就。想要取得更大的成功,就要求團隊必須像螞蟻一樣精誠協(xié)作、鍥而不舍,向著共同的目標一步一步地扎實邁進。”
兄弟們的團結(jié)協(xié)作,對市場和行業(yè)科學、合理的判斷,在“合適的時候做合適的事情”;對產(chǎn)品品質(zhì)的執(zhí)著追求,不斷提升品牌和經(jīng)營模式,正是七波輝在數(shù)次轉(zhuǎn)型拓展期能夠“立于不敗之地”的根本原因。
夯實,再出擊。20世紀90年代的七波輝適時地向批發(fā)銷售模式轉(zhuǎn)型,并開始著手進行銷售渠道的建設。甚至在當時,七波輝便已經(jīng)進行過“訂貨會”的嘗試,這一如今在鞋服行業(yè)中極為普遍的形式,在那個年代幾乎是不可想象的。
飛躍——“甘蔗定位學” 長遠謀劃尋找新藍海
到了21世紀,品牌時代全面來臨,鞋服品牌高速發(fā)展的黃金十年也正式開啟。
在這個階段,陳錦波領導下的七波輝,并沒有隨波逐流,選擇“粗放式”的跑馬圈地發(fā)展道路。他富有先見性地預測到了,只有精準定位,走向細分市場才是品牌的可持續(xù)發(fā)展之道。于是,七波輝進行了大規(guī)模的市場調(diào)研,將目標市場定位在青少年這一細分群體,從而成功開辟出一片市場新藍海。
“選擇什么樣的品牌定位,就像是選擇甘蔗的部位一樣:接近土里的甘蔗根部糖分最多,但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多,但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優(yōu)劣,硬度和甜味恰到好處。選擇‘哪一段甘蔗’,與選擇細分市場和品牌定位是同一個道理,實際上就是要找到‘最好’的那一段。”當時,陳錦波的這個“甘蔗定位學”理論,也與后來被引入中國的“特勞特定位理論”不謀而合。
在有了精準的市場定位之后,七波輝開始構(gòu)建“青少年專屬”的品牌核心價值體系,延展出由“專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩”四大模塊構(gòu)成的完整品牌體系,真正確立了七波輝品牌的發(fā)展方向。
自此,找準方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道三條主線全面推進的發(fā)展道路:簽約當紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產(chǎn)品品類,開啟“鞋服一體化”工程,進一步深化“青少年專屬”概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續(xù)投放;成立七波輝商學院,大力度輸出營銷服務,加強終端競爭優(yōu)勢等等舉措,推動著品牌一步一步地邁向行業(yè)“制高點”。
邁進——求實務實,鞏固行業(yè)領軍地位
“在品牌28年的歷程當中,有一批又一批忠誠的消費者熱愛著七波輝品牌,所以我們才能走到今天。而且我們在市場當中的口碑、美譽度、忠誠度也都保持著較高的水準。但在互聯(lián)網(wǎng)+時代,要應對新的挑戰(zhàn),就要從品牌自身再去調(diào)整,去做‘減法’,保持求實務實的態(tài)度,以‘簡單化’的思維處理復雜的問題。”在陳錦波看來,傳統(tǒng)鞋服品牌想要利用互聯(lián)網(wǎng)抓住消費者,更應當找準“出手的點”,而非貪求一劑猛藥解決所有問題。
跨入互聯(lián)網(wǎng)新時代,借勢互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)品牌的再升級成為現(xiàn)如今的行業(yè)大趨勢。而與互聯(lián)網(wǎng)時代行業(yè)普遍浮躁以及投機性的經(jīng)營心態(tài)不同,陳錦波秉持了求實務實的心態(tài),引領七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。
近年來,持續(xù)在央視少兒頻道進行壟斷式投放的同時,七波輝聯(lián)合國家部委,創(chuàng)建了青少年之家大型公益網(wǎng)站,給予青少年群體全方位的關愛。隨著“青少年之家”走進校園系列活動的逐步落地,七波輝也在行業(yè)中開創(chuàng)了線上平臺、線下活動及門店終端相結(jié)合的創(chuàng)新公益模式,真正打造出了屬于自己的“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)系統(tǒng),實現(xiàn)良性循環(huán)。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優(yōu)勢得以不斷增強,行業(yè)“制高點”的地位越發(fā)鞏固,2015年,七波輝榮膺“中國500最具價值品牌”。
在擁抱互聯(lián)網(wǎng)趨勢,持續(xù)進行品牌塑造的同時,陳錦波對于產(chǎn)品及終端的夯實與提升,也給予了同樣的重視。
2015年,是七波輝“三年品質(zhì)升級”計劃的開端。在未來的三年當中,七波輝將秉承“開發(fā)要精致、制作要細致、采購要品質(zhì)、生產(chǎn)要無微不至”的理念,從四大專屬的核心產(chǎn)品定位進行不斷深挖。將工藝和生產(chǎn)流程進行全盤的重新升級、優(yōu)化,同時引入智能生產(chǎn)設備,在引領青少年時尚流行趨勢的同時,促使七波輝青少年專屬產(chǎn)品更趨人性化,更為貼合青少年成長的需求,讓七波輝的產(chǎn)品能夠持續(xù)走在行業(yè)的最前沿。
而在終端層面,七波輝后續(xù)將秉承“全國一盤棋”市場戰(zhàn)略,對市場全局進行重新梳理,從各市場區(qū)域的實際情況出發(fā),在旗艦市場樹立標桿、在重點市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘,并切合各區(qū)域?qū)嶋H情況,因地制宜,幫助各市場區(qū)域終端實現(xiàn)制度化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化運營,從而實現(xiàn)各區(qū)域終端的全面優(yōu)化及市場優(yōu)勢地位的全盤鞏固。
可以看到,在陳錦波清晰的戰(zhàn)略思路指引下,能夠把握先機、勇于創(chuàng)新而又保持求實務實的態(tài)度,七波輝的百年名企之路,也走得越發(fā)扎實。
企業(yè)市場營銷活動案例分析二:
看好未來,才有未來
王云濱經(jīng)營名門品牌15年,如今已是上海門鎖市場銷量最大的經(jīng)銷商。在建材行業(yè),終端就是品牌。王云濱是否靠著終端升級成為當?shù)厥袌龅睦洗?經(jīng)過五個小時的訪談記者心中有了答案:終端形象領先確實幫助其建立了品牌認知、實現(xiàn)了銷量增長,但終端升級只是表現(xiàn),深層次的運營理念才是關鍵。
賣品牌產(chǎn)品才賺錢
2000年,王云濱發(fā)現(xiàn)建材市場蘊含的市場機遇,在上海九星市場開了家小五金門店。憑著生意人的直覺和勤奮,他分別在中山和溫州采購了高、中、低三個檔次的門鎖,連批發(fā)帶零售做下來,一年銷售額做到了100萬元左右。
量做得不算少,卻沒賺到什么錢:賣好鎖能掙點錢,中等鎖只能保本,便宜鎖卻在賠錢。以低價的溫州鎖為例,拿貨時60元一把,過兩個月就變成55元,再過段時間就變50元甚至45元。從拿貨起就開始賠,再加上批發(fā)客戶的退貨,生意根本沒法做。
王云濱深刻地意識到,只有經(jīng)營品牌產(chǎn)品才能盈利。有了強烈的品牌意識,王云濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌。
選品牌要選對老板
2005年之前,上海市場年銷售額三五百萬元的品牌有好幾個,怎樣選擇呢?王云濱的訣竅是選老板。
2000年,為了采購到品質(zhì)好一點的門鎖,王云濱初次接觸名門??春昧水a(chǎn)品自然要討價還價,名門董事長陳力的話讓他畢生難忘:“跟我不用討價還價,產(chǎn)品你拿回去如果沒有競爭力、不好賣,最終倒霉的還是我。”惺惺相惜之下,二人直接成交了。
經(jīng)銷商選擇品牌時,應該注意自身與企業(yè)價值觀的匹配度,而企業(yè)的價值觀體系更多是由老板的價值觀決定的。共事幾年之后,王云濱和陳力因為共同的品牌理念和市場運作思路,逐漸成為志同道合的親密伙伴。
認定了就樂于嘗試
2007年,當名門在全國率先推廣專賣店形象時,喜歡挑戰(zhàn)、樂于嘗試的王云濱果斷地在“中國建材第一村”九星市場的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。
事實證明,這家專賣店投對了,開店三個月實現(xiàn)盈虧平衡,第一年就有盈利,第二年的盈利超過了老店,至今每年的盈利持續(xù)增長。而“雜貨店”業(yè)態(tài)的老店,十年來幾乎從未增長。
2008年,他又敢為門鎖市場先,在九星市場投入16萬元做了戶外廣告牌,當時在同行看來這都是不可思議的冒險。大膽嘗試又一次讓他領先一步,品牌形象和店面銷售都顯著提升。
緊跟品牌處處領先
談起十多年的經(jīng)營心得,王云濱認為:“處處領先,才能保持先發(fā)優(yōu)勢”。每次名門搞終端升級,他都是最積極響應的一個:企業(yè)的眼界肯定高過經(jīng)銷商,從全國范圍對行業(yè)的判斷和趨勢的把握一定更為精準;方案是企業(yè)投資幾百萬元由國際團隊精心設計的,一定勝過經(jīng)銷商自己絞盡腦汁“修修補補”。
要在當?shù)厥袌霰3纸K端形象領先,緊跟品牌步伐是最直接有效的方法?;谶@種考慮,除了終端升級之外,不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖,還是終端話術(shù)培訓和經(jīng)銷商管控體系,他都全力配合。
為做到處處領先,王云濱很重視自身和團隊的學習。開始公司化運營,從日常事務解放出來之后,他開始思考、學習如何管理店面日常運營,如何設計分配制度有效調(diào)動員工積極性。他先后出資近百萬元并投入大量精力培訓團隊,取得了顯著成效:導購的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進入顧客心智的能力極大提升,員工顯示出前所未有的從容和自信。
處處領先贏得了先發(fā)優(yōu)勢,當被問及當?shù)馗偁帉κ智闆r時,王云濱信心滿滿地回答:“沒有真正意義上的對手,最大的競爭對手是自己,不過我會向同行學習他們的閃光點。”
專注才能做強做久
被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意,王云濱講出了十多年來對市場的觀察:雜貨店都是夫妻店,生意隨市場周期波動,很難有大的增長;開幾家專賣店做不同的品類,市場好的時候可能會多賺一些,一旦市場波動或競爭加劇,往往會因為每家店的相對競爭優(yōu)勢較弱,最終被對手各個擊破——前期賺的錢又都賠進去了;不貪大、比較專注的經(jīng)銷商,基本都能伴隨品牌穩(wěn)定發(fā)展、越做越強,也最有可能做長久。
“沒有真正意義上的對手”,有一層含義就是競爭品牌涉足品類太多不夠?qū)W?。一個品牌經(jīng)營的品類太多,經(jīng)銷商再往店里加一些自己代理的品類,混亂的終端形象一定是在給專注的對手做陪襯,連導購的銷售話術(shù)提煉都是很大的挑戰(zhàn)。
在工程渠道方面,涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內(nèi)有一定的優(yōu)勢。但王云濱認為,從長期來看,消費市場的成功最終會倒逼工程渠道采購名門靜音門鎖。
為五年后做投資
據(jù)王云濱的洞察:五年前沒有積累的品牌現(xiàn)在日子很難過,換句話講,要想五年后過得舒服點,現(xiàn)在必須做好積累。
從2012年開始每年開一家專賣店,底氣從何而來?首先,名門于2012年確立了靜音定位,發(fā)展思路更加清晰;其次,裝修周期為13年,二次裝修的高峰即將到來;再次,通過開店占領市場盲點,可以提高未來的市場份額。
今年,王云濱又在九星市場核心位置投資100多萬元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店,同時戶外廣告投放40萬元,全面打造品牌形象、提升競爭門檻。在不景氣的市場環(huán)境下投資,很多人都認為他“瘋了”。而他再次證明,看好未來,才有未來:第一個月打平房租,第二個月打平人工和房租……
很多經(jīng)銷商擔心品牌政策變化造成的投資風險,對此王云濱有自己的看法:企業(yè)和經(jīng)銷商是利益共同體,經(jīng)銷商一直推動品牌向上走,企業(yè)也會盡力幫扶經(jīng)銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證;而患得患失往往會錯過最佳戰(zhàn)略機遇,先發(fā)優(yōu)勢一旦喪失就很難翻盤。