沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略

　　沃爾瑪進入中國十幾年來，雖然其相對保守的經(jīng)營風(fēng)格使其并沒有取得與美國本土相似的增長速度，但是憑借其強大的財力支持，現(xiàn)代化的技術(shù)支撐，多年的中國市場營銷經(jīng)驗的積累，沃爾瑪在中國的市場營銷策略，又是什么。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略，歡迎閱讀!

　　沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略篇一

　　沃爾瑪中國SWOT分析

　　(一)、優(yōu)勢

　　1、良好的企業(yè)和品牌形象：他最先進入中國市場的行動——運用先進的管理技術(shù)(它運用的是國內(nèi)資本)，沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進入中國零售業(yè)。他始終在竭力扮演一個有益的形象。

　　2、在Wal-Mart購物可以體驗到“一站式”的服務(wù)：顧客在店中可以一次性購齊所有需要貨品，可以得到及時的新產(chǎn)品銷售信息，可以享有送貨上門、免費停車等附加服務(wù)，可以在任何有空閑的時間入店購物 „

　　3、規(guī)模經(jīng)濟 Every Day Low Price產(chǎn)品多樣化種類齊全 ：在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等„

　　4、管理人性化，企業(yè)文化: 重視人力資源管理, 將員工視為伙伴。沃爾頓總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁, 把員工看作是公司成功的最重要因素。他倡導(dǎo)團隊精神, 鼓勵員工與領(lǐng)導(dǎo)者以及員工之間的溝通。

　　5、有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。

　　6、與政府的良好關(guān)系：他遵守中國的政策和政府保持比較好的互動。以上幾點可以看出，沃爾瑪?shù)恼P(guān)比較到位。

　　7、強大的物流系統(tǒng)：規(guī)模經(jīng)濟、永遠低價、產(chǎn)品多樣化及強大的物流系統(tǒng)。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊, 這是其供貨系統(tǒng)的一個無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪一直堅持有自己的車隊和自己的司機, 以保持為一線商店提供最好的服務(wù)。

　　8、 擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供應(yīng)商, 并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。沃爾瑪?shù)牟少徯枨罅糠浅４? 這增長了供應(yīng)商的生產(chǎn), 因而其供應(yīng)商都具有一定的實力。這首先使貨源供給有了很大的保障, 也給沃爾瑪本身帶來了很多更優(yōu)惠的價格。這樣的價格使得其“天天低價”的戰(zhàn)略得以更好的實施, 對競爭對手而言也是一個巨大的

　　沖擊。

　　(二)、劣勢

　　沃爾瑪是全球最好的企業(yè)之一, 然而其在中國的盈利紀錄并不佳。整整十年, 沃爾瑪在華的銷售額僅約10億元。在不久前公布的2005年國內(nèi)市場連鎖30強排名中, 沃爾瑪并未上榜, 有人據(jù)此認為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。沃爾瑪今天在中國的困境源自其進軍中國時的戰(zhàn)略考慮不周, 及對傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴。沃爾瑪在中國的主要劣勢有:

　　1、在中國沒有形成經(jīng)營規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心, 影響其削減成本。中國的人力資源比較廉價, 且中國并不發(fā)達的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。

　　2、國情不同使得沃爾瑪需要改變的更多。中國有購買力的人口分布與美國十分不同, 其選址的指導(dǎo)思想不適用。中國人購買生鮮類的產(chǎn)品比重更大, 品種要求更多。而沃爾瑪經(jīng)營方式上比較講究控制, 無法做到快速反應(yīng); 堅持自己的經(jīng)營流程, 損害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。

　　3、海外采購的價格優(yōu)勢難以體現(xiàn)。中國相對世界較廉價的勞動力使得中國的市場物價較低, 而沃爾瑪海外采購成本上升, 與中國產(chǎn)品的價格形成了一個正面的沖擊,致使沃爾瑪實施“天天低價”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。

　　(三)、機會

　　我國零售業(yè)的對外開放始于1992年。其后, 外國零售商紛紛涌入。到目前為止, 世界10大商業(yè)巨頭中已有6家在中國內(nèi)地落戶( 沃爾瑪、麥德龍、凱馬特、家樂福、大榮、伊藤洋華堂) 。幾年下來, 這些零售商的經(jīng)營業(yè)績大多良好。中國入世后, 零售商業(yè)將在更大程度上對外開放。沃爾瑪在中國的主要機會有:

　　1、中國入世, 擴大放開。中國入世后, 許多國外品牌都紛紛涌進中國巨大的市場, 中國相應(yīng)的政策對沃爾瑪來說十分有利。

　　2、擁有更多的收購中國本土零售業(yè)的機會, 利于做大做強。沃爾瑪?shù)牡蛢r策略給周邊零售店造成了巨大的威脅, 一旦“十公里死亡策略”出現(xiàn), 就是沃爾瑪收購機會的到來。

　　3、零售業(yè)高級人才將不斷增多。隨著中國高等教育的大發(fā)展, 以及近年來熱門專業(yè)的興起, 中國的零售領(lǐng)域高級人才快速增加, 給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機會。

　　(四)、挑戰(zhàn)

　　總結(jié)沃爾瑪在中國面臨的威脅, 主要有: 網(wǎng)絡(luò)購物的興起, 新型的購物形式不斷涌現(xiàn); 競爭對手不斷提高經(jīng)營技巧,原有的競爭特色不斷被“克隆”;

　　中國本土的零售業(yè)態(tài)不斷成長;一些零售企業(yè)率先享受到中國政府“千鄉(xiāng)萬村工程”的政策支持, 積極開拓農(nóng)村市場;沃爾瑪作為世界巨頭, 一直受到各界的關(guān)注, 遭受的阻力也隨之正比增加。

　　沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略篇二

　　沃爾瑪?shù)?P策略

　　(一)、產(chǎn)品策略

　　零售業(yè)來講，賣場是顧客接觸商品的第一線，加上沃爾瑪?shù)慕?jīng)營規(guī)模巨大，它擁有大量品種繁多的商品，對商品進行科學(xué)化的分類，規(guī)范化管理就是商品策略中的重點。

　　零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律從一般品牌開始的，但在形成規(guī)模效應(yīng)后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應(yīng)的必由之路。自有品牌具有風(fēng)格獨特、價格低廉、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價格的優(yōu)勢，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適應(yīng)特定顧客的要求。

　　沃爾瑪在創(chuàng)立自身品牌中，特別注意同著名企業(yè)聯(lián)婚。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達成獨家使用通用電氣小家電系列產(chǎn)品品牌的協(xié)議。由于顧客對沃爾瑪和通用電氣的高度信任，使品牌的質(zhì)量和價值令其他品牌無法與之相比。這種聯(lián)婚給沃爾瑪和通用電氣都帶來了巨大的無形資產(chǎn)效應(yīng)。

　　(二)、價格策略

　　任何一個企業(yè)開展的營銷策略都是在它的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下開展的，沃爾瑪經(jīng)營理念中的“天天低價”正是其價格策略的表現(xiàn)。

　　1、商品屬性定價法

　　根據(jù)消費者屬性和消費者熟悉程度的不同：

　　(1)、敏感商品。主要是指可以反映購買頻率高的大眾日常消費品以及廠家在媒體上大肆宣傳的促銷商品，一般來說消費者對這種商品的價格記憶深刻，非常容易對此進行比較。對于這類商品，沃爾瑪要采取超低價位策略。

　　(2)、一般商品。這類商品消費者不太敏感、同類商品類多、短期內(nèi)很難作出價格比較的商品。對這類商品，沃爾瑪一般采取正常經(jīng)營加成本加適當(dāng)毛利定價，但以不高于市價為原則。

　　(3)、沖動商品。表現(xiàn)在保健品、護膚品、禮品、休閑娛樂品等上面，由于這類商

　　品市場定位有別，價格彈性大、敏感度低，消費者難以比較。針對此類商品，沃爾瑪?shù)亩▋r依不同時間、不同地理位置而有所不同。

　　2、量販定價法

　　這是沃爾瑪?shù)纳侥窌T為加大顧客購買批量，用加大商品包裝進而定價的一種方法。一般來說，價格不貴重、消費頻繁、保質(zhì)期較長的可采用較大的商品包裝;二是大包裝商品的單價要比小包裝的明顯地低，否則無法起到刺激消費者購買的作業(yè)。

　　3、促銷商品定價法

　　沃爾瑪為達成某種促銷目的，有時會對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性大幅度的降價活動，甚至不惜把價格降至成本價之下，這被稱為促銷商品定價法。其目的是追求商場的整體利益，雖然作為誘餌的降價商品會給商店利益帶來損失，但這些商品招來了許多顧客光臨。

　　(三)、 促銷策略

　　沃爾瑪運用的促銷策略主要有：

　　1、服務(wù)促銷

　　為顧客提供滿意服務(wù)是沃爾瑪從它的第一次店鋪開始就采用的促銷策略，也是沃爾瑪經(jīng)營理念之一。為顧客方便著想，沃爾瑪專門提供了多項的服務(wù)類型，如：

　　2、車位服務(wù)。

　　例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。

　　3、食品服務(wù)。

　　沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都為顧客提供在購物勞頓之余以休閑享受。

　　4、免費咨詢。

　　店內(nèi)應(yīng)聘專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄象機及相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。

　　5、商務(wù)中心。

　　店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。

　　6、送貨服務(wù)。

　　一次購買滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收廉價的費用。

　　7、收銀七步曲。

　　收銀時要符合七個要求，包括說“您好，謝謝”。

　　8、迎賓員設(shè)立。

　　迎賓員為沃爾瑪所獨創(chuàng)。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。

　　9、委屈獎。

　　面對顧客，要罵不還口打不還手，否則可能立刻被辭退或受到處分。

　　(四)、渠道策略

　　1、供應(yīng)鏈系統(tǒng)

　　沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源。在沃爾瑪看來，整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng)，是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時，提高中央采購系統(tǒng)能力并借此與供應(yīng)商侃價以實施零售傾銷戰(zhàn)略，擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源，黃金店址的失去不免可惜。沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購力度加大及逐漸進入二級城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制人。

　　2、物流配送系統(tǒng)

　　在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進行全球運作。90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：

　　(1)、高效的配送中心。

　　沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。配送中心則負責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費用。

　　(2)、迅速的運輸系統(tǒng)。

　　沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其配送系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪可以保證貨

　　品從倉庫運送到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其它同業(yè)商店平均兩周補發(fā)一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。通過迅速的信息傳送與先進的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。

　　(3)、先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。

　　沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。

　　準確性。

　　3、信息管理系統(tǒng)

　　沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。

　　沃爾瑪國際市場營銷戰(zhàn)略篇三

　　沃爾瑪在中國的運營策略

　　(一)、沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營

　　通過以上對沃爾瑪?shù)腟WOT分析, 管理者能夠確認組織應(yīng)當(dāng)開發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機會的交集, 即組織的機會, 也就是戰(zhàn)略構(gòu)造空間。低成本運作模式、品牌價值、企業(yè)文化等方面是沃爾瑪主要的優(yōu)勢。目前, 中國零售業(yè)的發(fā)展受到國家政策的支持, 尤其表現(xiàn)在開拓農(nóng)村市場方面, 整個零售業(yè)正處于競爭重組的過渡期, 對于沃爾瑪這個國際知名品牌來說是個難得的機遇。所以, 其總體發(fā)展戰(zhàn)略是增長戰(zhàn)略, 并可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化及多元化來實現(xiàn)。

　　(二)、沃爾瑪?shù)娜瞬艖?zhàn)略

　　“人才就是財富”，這在沃爾瑪表現(xiàn)尤其突出。沃爾瑪公司在人才管理方面也是全新的管理概念----公仆領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。

　　(三)、沃爾瑪?shù)统杀靖偁帒?zhàn)略“破舊”

　　從理論上看, “一旦管理者評估了五種力量和確定了存在的威脅與機會, 接下來就是選擇適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。”波特進一步指出, 競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對手的成本更低, 要么是與競爭對手形成顯著的差異。管理者可選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚

　　焦戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略, 取決于組織的優(yōu)勢和核心能力及它的競爭對手的劣勢。在公司經(jīng)營戰(zhàn)略理論研究中, 將競爭戰(zhàn)略構(gòu)想中的三個主要實體角色———公司本身

　　(Corporation) 、顧客( customer) 和競爭對手(Competitor) ,合稱為“戰(zhàn)略三角形”。

　　整體成本領(lǐng)先技能、資源及組織要求, 沃爾瑪幾乎都具備。例如, 低成本的分銷系統(tǒng)、嚴格控制人工成本、流程再造技能、持續(xù)的資本投資和融資能力。組織要求方面: 嚴格的成本控制、詳細的控制報告、功能化的組織和職責(zé)、基于嚴格定量目標的獎勵。具體到上面的戰(zhàn)略三角形, 好像并不存在什么問題。但這個競爭模型在界定與分析整體成本領(lǐng)先時, 對目標顧客分析不多, 只是提到所售的產(chǎn)品與服務(wù)在質(zhì)量上不低于競爭對手, 至少能夠為消費者所接受。事實上, 任何成本的“高”與“低”不僅要考慮競爭對手, 更要考慮顧客對成本的理解與認知, 尤其對中國這個文化環(huán)境而言, 沃爾瑪采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要重新構(gòu)造。沒有理論的創(chuàng)新, 就沒有實踐的突破, 不破舊就難于立新。

　　(四)、沃爾瑪?shù)统杀靖偁帒?zhàn)略“立新”

　　企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略總體構(gòu)架中考慮競爭對手與目標顧客, 而且還要在戰(zhàn)略實施中, 尤其是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇與實施中,要認真分析目標顧客的具體情況, 注重研究目標顧客對產(chǎn)品成本的接受能力與認知水平。也就是將“整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”改為“相對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。相對的含義不僅包含對競爭對手與目標顧客兩個要素的考慮, 而且使“相對成本”戰(zhàn)略的選擇更具有動態(tài)性、針對性、操作性與實效性。

　　沃爾瑪在中國面臨的困難

　　從理論來看，沃爾瑪在中國的營銷似乎是成功的。在做了長達6年的關(guān)于經(jīng)濟政策，官方支持，城市經(jīng)濟，國民收入，零售市場，消費水平，消費習(xí)慣的調(diào)查后，沃爾瑪在其經(jīng)營理念中極力注重本土化的觀念：培養(yǎng)了一批非常優(yōu)秀的當(dāng)?shù)亟?jīng)營管理人才，并且非常重視創(chuàng)新和成本管理;不但積極拓展在華的消費市場，更將中國作為了自己新的主要的采購市場，推動了當(dāng)?shù)厣唐返陌l(fā)展;與政府的良好關(guān)系，積極熱中社會公益事業(yè)，為沃爾瑪塑造了良好的社會形象。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績確實是可圈可點的。

　　但是，我們卻不能忽略一個致命的問題，作為全球業(yè)績最好的企業(yè)，沃爾瑪在中國卻從來沒有盈利! 我們或許可以理解為沃爾瑪目前只是在打基礎(chǔ)，蓄勢待發(fā)，但整整十年，沃爾瑪?shù)牡驼{(diào)卻已不能再單純的理解為“穩(wěn)”，縱觀沃爾瑪在華店面的實際經(jīng)營情況，銷售額僅10億。在不久前公布的2005年國內(nèi)市場連鎖30強排名中，沃爾瑪并

　　未上榜，并據(jù)此認為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。就我們看來，沃爾瑪今天在中國的困境一半源自十年前進軍中國時的戰(zhàn)略考慮不周，一半也源自其對傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴，缺少變通，以致在實施本土化原則時不夠徹底，導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。