隨著全球競爭的不斷升級與產(chǎn)品差異性的不斷縮小,企業(yè)開始重視營銷渠道競爭,并將其作為企業(yè)新的盈利重心。為此學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)銷售管理方案范文，歡迎參閱。

　　企業(yè)銷售管理方案范文(篇一)

　　摘要：市場經(jīng)濟的發(fā)展使得市場競爭愈來愈激烈，企業(yè)為了能夠提高自身的競爭力就必須推進自身市場營銷管理的發(fā)展。通過市場營銷，企業(yè)能夠時刻了解社會的發(fā)展動態(tài)，了解消費者對產(chǎn)品的需求范圍以及產(chǎn)品可能存在的上升空間，同時企業(yè)還可以根據(jù)消費需求來對營銷手段進行規(guī)劃。如今，大多數(shù)企業(yè)越來越重視產(chǎn)品的營銷渠道，并設(shè)立了屬于自己的專業(yè)銷售團隊，對他們進行了專業(yè)化的教育和培訓(xùn)，對營銷策略進行了創(chuàng)新。企業(yè)只有不斷導(dǎo)入新舉措、新思維，對已有思想進行創(chuàng)新，才能在市場中獲得競爭優(yōu)勢，以帶動企業(yè)更好的發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭中獲勝。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè);市場營銷;渠道管理

　　中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X(2014)06-00-02

　　隨著市場營銷在企業(yè)發(fā)展中地位的提高，市場營銷渠道管理的改革和創(chuàng)新也成為企業(yè)改革的重要部分。企業(yè)通過對自身渠道管理的不足進行完善，對市場營銷渠道管理體制進行創(chuàng)新，為企業(yè)在市場競爭中地位的提高提供有力支持，有利于促進企業(yè)在競爭中謀生存，在競爭中謀發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)濟效益得以快速提高。

　　一、企業(yè)市場營銷渠道管理分析

　　1.企業(yè)市場營銷渠道管理的概念

　　市場營銷渠道管理就是在企業(yè)與代理商渠道、經(jīng)銷商渠道、銷售機構(gòu)和零售店渠道等成員之間、渠道成員之間建立統(tǒng)一的管理模式，實現(xiàn)企業(yè)分銷和成員協(xié)調(diào)合作，節(jié)約經(jīng)營成本，提高自身的經(jīng)濟效益。

　　2.企業(yè)市場營銷渠道管理的內(nèi)容

　　市場營銷渠道管理的過程十分復(fù)雜，管理的領(lǐng)域和關(guān)系多樣，一般其內(nèi)容包含以下幾點：

　　(1)廠家加強對經(jīng)銷商的供貨管理。在為經(jīng)銷商供貨過程中加強對供銷商供貨的時間和效率管理，在經(jīng)銷商之間建立銷售網(wǎng)，減少庫存，增加銷售渠道，加速商品流通。

　　(2)廠家加強對經(jīng)銷商的服務(wù)支持。經(jīng)銷商在供銷貨物過程中會遇到多種問題，廠家應(yīng)當(dāng)提供解決問題的途徑，為銷售商品提供服務(wù)，減少商品的損壞，提高商品的質(zhì)量，保證經(jīng)銷商的利益得到保護，能夠為經(jīng)銷商銷售貨物和服務(wù)提供便利。

　　3.加強市場營銷渠道管理的原因

　　(1)傳統(tǒng)的市場營銷不能適應(yīng)市場需求的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的市場營銷中，生產(chǎn)企業(yè)不能與最終消費者取得聯(lián)系，廠家一般是通過若干經(jīng)銷商將商品銷售出去。但是當(dāng)前的市場經(jīng)濟條件下，商品的供應(yīng)往往大于需求，消費者對消費速度和消費質(zhì)量都提出了更高的要求。

　　(2)市場營銷渠道管理成本控制要求進行改革

　　傳統(tǒng)的市場營銷渠道需要經(jīng)過很多的銷售環(huán)節(jié)，這些銷售環(huán)節(jié)的利潤附加使得廠家的利潤被剝奪，廠家為了實現(xiàn)自身效益的提高必然要求進行渠道管理改革，減少廠家與消費者之間的銷售環(huán)節(jié)，降低成本，提高利潤。

　　二、市場營銷渠道管理存在的問題分析

　　1.缺乏高素質(zhì)的營銷軟團隊

　　企業(yè)營銷結(jié)果的好壞完全由營銷人員的綜合素質(zhì)決定，并且事關(guān)企業(yè)能否正常運行。但是有些企業(yè)并未對市場營銷人員給予足夠的重視，也沒有為他們提供合適的技術(shù)培訓(xùn)，從而導(dǎo)致企業(yè)營銷人員綜合素質(zhì)比較低。

　　由于我國的企業(yè)市場營銷理念處于初級階段，要想更好的適應(yīng)激烈的市場競爭，就需要企業(yè)能夠運用好市場的營銷策略。但是部分企業(yè)自身仍存在多方面的問題，嚴重阻礙了企業(yè)市場營銷的發(fā)展，具體主要包括以下幾個方面：(1)企業(yè)未建立專門的市場營銷執(zhí)行部門與策劃部門。雖然有些企業(yè)建立了市場營銷部門，但是缺乏健全的管理體制，從而導(dǎo)致問題層出不窮。(2)企業(yè)對市場營銷理念的重視力度不夠，領(lǐng)導(dǎo)人員也未更好的考慮市場營銷對于企業(yè)發(fā)展的重要性。(3)企業(yè)管理人員對市場營銷理念掌握不充實，對于市場營銷人員也未進行有效的培養(yǎng)，從而導(dǎo)致企業(yè)缺乏高素質(zhì)的市場營銷人才。(4)企業(yè)經(jīng)營階段，進行市場營銷的工作人員未進行專業(yè)的培訓(xùn)，從而導(dǎo)致他們?nèi)狈ο嚓P(guān)的綜合素質(zhì)，不能很好的適應(yīng)時代發(fā)展需求。

　　2.市場音效渠道管理未形成統(tǒng)一標準

　　當(dāng)前市場的企業(yè)形式多種多樣，每個企業(yè)營銷管理的方式、理念、模式等都不相同，著就倒是企業(yè)之間的渠道管理缺乏相對的統(tǒng)一性，企業(yè)之間渠道管理關(guān)系無法理順。隨著市場競爭的進一步加劇，市場營銷渠道管理模式會更加多樣和復(fù)雜，企業(yè)之間的管理差距就會進一步增大，企業(yè)之間就會產(chǎn)生矛盾，這樣就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，不利于對渠道管理進行改革。

　　3.市場營銷渠道管理范圍過大

　　當(dāng)前眾多企業(yè)市場營銷管理的范圍過大，渠道過長。諸多經(jīng)銷商的加入無法保證廠家的利潤，企業(yè)投入的資金和人力大幅增加，針對渠道管理的難度和時間成本也相應(yīng)增加，導(dǎo)致企業(yè)營銷渠道管理成本過高，影響了企業(yè)利潤的提高。部分小型企業(yè)無法承擔(dān)營銷渠道管理的成本和費用，往往拖垮了企業(yè)，限制了企業(yè)的發(fā)展前景。

　　4.企業(yè)缺乏渠道管理改革的主動性

　　在對傳統(tǒng)的營銷渠道管理進行改革的過程中，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變以往的管理觀念，加強對客戶關(guān)系的管理，加強對經(jīng)銷商關(guān)系的理順，但是當(dāng)前較多企業(yè)無法轉(zhuǎn)變觀念，在管理模式的改革創(chuàng)新中，占據(jù)主動地位。這樣就不利于新型渠道管理模式作用的發(fā)揮。

　　三、市場營銷渠道管理改革的措施

　　1.建立統(tǒng)一的渠道管理標準

　　市場營銷管理渠道是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動積極的進行渠道管理的創(chuàng)新，企業(yè)需要經(jīng)過一定的銷售渠道將產(chǎn)品或服務(wù)送達到消費者手中。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠利用正確的政策規(guī)范企業(yè)交付產(chǎn)品或服務(wù)的時間、地點、方式等內(nèi)容，提高銷售的質(zhì)量。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)加強對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，減少渠道成員之間的矛盾和沖突，建立和諧的分銷關(guān)系，促進渠道管理制度的建立。

　　2.完善企業(yè)市場營銷渠道管理制度

　　建立和健全企業(yè)市場營銷渠道管理制度才能從根本上促進營銷渠道管理的規(guī)范性，保證管理的有效實施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力于構(gòu)建和完善企業(yè)市場營銷渠道管理制度，以便更好適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。 3.重新分解企業(yè)市場營銷渠道

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對渠道成員之間的結(jié)構(gòu)進行改進和創(chuàng)新，將企業(yè)的經(jīng)銷商分化為企業(yè)的配送商、倉儲商、經(jīng)銷商，實現(xiàn)營銷渠道的重組，使企業(yè)之間成為相互依存的主題，而非利益分割的主體。分銷商職能的轉(zhuǎn)變還有利于實現(xiàn)企業(yè)渠道范圍的收縮，有利于降低企業(yè)的成本，有利于發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略盟友，有利于擴大企業(yè)的營銷市場。重新分解企業(yè)市場營銷渠道有利于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一，使得內(nèi)部成員利益的一致性和均衡性。

　　4.建立以市場為導(dǎo)向的高效、科學(xué)營銷網(wǎng)絡(luò)

　　營銷網(wǎng)絡(luò)的建立對于產(chǎn)品的流通具有重要的作用。隨著企業(yè)對營銷意識的不斷提高，網(wǎng)絡(luò)被賦予了特殊的職能。企業(yè)的管理人員和員工都要服從市場營銷，樹立正確的營銷理念，以更好的服務(wù)于市場營銷。企業(yè)要堅持以市場為導(dǎo)向，嚴格按照市場需求來分配人員和設(shè)立職能部門，配置經(jīng)營資源，為企業(yè)未來的發(fā)展制定方向。建立多層次、全方位的營銷網(wǎng)絡(luò)，以提升企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。

　　5.建立一支正規(guī)化、專業(yè)化、知識化的營銷團隊

　　企業(yè)要想更好的發(fā)展，就需要建立一個正規(guī)化、專業(yè)化、知識化的營銷團隊，只有這樣才能在市場競爭中獲勝。對營銷渠道進行創(chuàng)新已經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)發(fā)展的潮流，如今市場所需要的是知識型人才而非經(jīng)營型人才。營銷人員要具備先進的科技知識水平，具有強烈的社會責(zé)任感，擁有創(chuàng)新精神，豐富的市場營銷理念，從而引導(dǎo)顧客正確的消費理念，最終實現(xiàn)產(chǎn)品利益的最大化。

　　四、結(jié)語

　　綜上所述，企業(yè)市場營銷渠道的創(chuàng)新要能夠更好的適應(yīng)時代發(fā)展潮流，遵守相關(guān)的經(jīng)營理念，以不斷提高企業(yè)的市場競爭力。除此之外，企業(yè)還要建立一批高素質(zhì)的、專業(yè)的營銷隊伍，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。同時，要求企業(yè)要將目光放的長遠一些，積極創(chuàng)新營銷手段，完善的市場營銷系統(tǒng)，以更好的與世界接軌。

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　　企業(yè)銷售管理方案范文(篇二)

　　提要在競爭日益激烈的今天，渠道對企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，渠道管理已成為企業(yè)提高市場競爭力的重要因素，而能否利用好渠道沖突又是渠道管理水平的一個重要體現(xiàn)。本文分析渠道沖突的類型及原因，在此基礎(chǔ)上，提出解決渠道沖突的相應(yīng)策略。

　　關(guān)鍵詞：營銷渠道;渠道管理;渠道沖突

　　中圖分類號：F27文獻標識碼：A

　　引言

　　隨著全球競爭的加劇，信息時代的來臨，幾乎所有的制造商和分銷商都意識到渠道建設(shè)的重要性。中間商在渠道的地位得到了前所未有的提高，有些甚至完全控制了制造商的行為。渠道設(shè)計和管理已成為企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化戰(zhàn)略調(diào)整的一部分。營銷渠道對現(xiàn)代企業(yè)的重要性，在我國已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識，并付諸行動。但是，企業(yè)在渠道管理實踐中，遇到了很多棘手問題，渠道沖突已經(jīng)成為相當(dāng)普遍的想象。因此，企業(yè)應(yīng)正視渠道沖突，積極有效地解決渠道沖突問題。

　　一、營銷渠道沖突的內(nèi)涵

　　營銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的路徑，由參與產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移活動以使產(chǎn)品或服務(wù)便于使用或消費的所有組織構(gòu)成。該定義是從生產(chǎn)商的角度來觀察營銷渠道的，它強調(diào)組織間的相互依賴，顧客導(dǎo)向以及過程觀點。

　　“沖突”(eonfliet)一詞來源于拉丁語“eonnigeer”，意為“碰撞”。在渠道研究域，沖突問題一直備受學(xué)術(shù)界的關(guān)注。眾多學(xué)者試圖從各種角度來界定沖突的概念。社會學(xué)家Lvesi.ACoesr認為沖突是為了價值和對一定地位、權(quán)力、資源的爭奪以對立雙方為使對方受損或消滅的對立和斗爭。Roesnberg(1974)，Tybout和Stem(1975)，Borwn(1977)都認為，渠道沖突是一渠道成員可察覺到另一個渠道成員在進行妨礙或阻止他實現(xiàn)目標的行為。

　　概括來說，沖突包含了以下基本要素：第一，被要求參與一些與個人的需要或利益不一致的行動;第二，自己的行為偏好和滿足度與他人的不相容;第三，彼此都需要某種供應(yīng)短缺的資源，于是，每個人的需要都無法得到完全滿足;第四，忽略了共同行動，具有某些有偏見的排他性的行為偏好;第五，實現(xiàn)業(yè)績的過程中各方在功能或動作等方面必須相互依賴。

　　實際上，沖突是一種關(guān)系特征，是從相互依賴中產(chǎn)生的，兩個毫不相干的人或組織是不會發(fā)生沖突的。這一特點指出了沖突的積極作用，為了達到共同的目標，各組織需要在相互間的不同利益中達成一致。

　　二、營銷渠道沖突的分類

　　合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型，制定相應(yīng)策略，更好地進行沖突管理的基礎(chǔ)，下面分別從不同角度對渠道沖突進行了分類。

　　(一)按照渠道成員的層級關(guān)系類型劃分。這是一種傳統(tǒng)的分類方法，它可把渠道沖突分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。水平?jīng)_突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當(dāng)某個制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產(chǎn)品或服務(wù)時，發(fā)生在這些渠道之間的沖突。

　　(二)根據(jù)利益沖突與對抗性行為的關(guān)系進行劃分。學(xué)者杜茨根據(jù)是否存在利益沖突和對抗性行為進一步將沖突分為四種類型：沖突、潛伏性沖突、虛假沖突和不沖突。(圖1)象限I，沖突，是指同時存在對抗性行為和彼此沖突的利益。象限Ⅱ，潛伏性沖突，是指存在沖突的利益，但不存在對抗性行為。象限Ⅲ，虛假沖突，發(fā)生在不存在利益沖突，但是雙方有對抗性行為的情況下。象限Ⅳ，如果對抗性行為和沖突的利益都不存在，那么這種狀態(tài)就叫做不沖突。

　　(三)按照渠道沖突程度劃分。wagrath和Hardy在研究制造商和零售商沖突時提出了分析渠道沖突程度的一個被廣泛引用的框架。這一理論強調(diào)，根據(jù)沖突發(fā)生的頻率、激烈程度以及沖突事件的重要性，可以將渠道沖突分為三個層次：低度沖突區(qū)、中度沖突區(qū)和高度沖突區(qū)。沖突的強度是指沖突雙方爭執(zhí)的激烈程度;沖突的頻率是指沖突發(fā)生的頻繁程度;沖突問題的重要性是指引起沖突的問題的重要程度。(圖2)

　　(四)按渠道沖突對企業(yè)發(fā)展的影響方向分類。按這種方法劃分，可以把沖突劃分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道伙伴之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動機的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵對方并相互挑戰(zhàn)從而提高共同的績效。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為，并超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關(guān)系產(chǎn)生消極的破壞性的影響的一種沖突狀態(tài)。

　　三、引起營銷渠道沖突的原因分析

　　(一)渠道沖突形成的微觀原因。渠道沖突產(chǎn)生的微觀原因可以歸結(jié)為彼此之間的差異性。渠道成員之間的差異性越大，越難達成一致的協(xié)議。具體說來，渠道成員之間的差異主要有：

　　第一，角色不一。渠道成員的角色是指它在渠道中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)以及使每一個渠道成員都可以接受的行為規(guī)范。如果渠道中一個成員的行為，超出了其他角色成員預(yù)期可以接受的范圍，就會出現(xiàn)角色不一致。渠道中的每個成員都充當(dāng)著不同的角色，并按照角色的要求而行動，但是不同成員的角色差異也會引起沖突。

　　第二，主觀體驗差異。由于個性、背景、態(tài)度和敏感程度等方面的差異，不同的人會有不同的主觀體驗。在營銷渠道中，針對同一種刺激，不同的渠道成員可能會有不同的感知和對感知的不同理解，進而有可能產(chǎn)生不同的行為。

　　第三，目標差異。渠道成員在各自的經(jīng)營過程中所設(shè)定的目標不一致，也會引起渠道的沖突。如，制造商的目標可能是為了市場份額，而分銷商是為了短期的銷售利潤。

　　渠道成員除了有一個共同的目標(如滿足共同的最終顧客的需求，提高渠道效率和競爭力)，還有各自的特定目標。當(dāng)渠道成員的目標之間不一致或不相容時，就容易產(chǎn)生沖突。

　　第四，渠道控制的影響。大多數(shù)廠商與其渠道成員的關(guān)系實質(zhì)還是一種交易關(guān)系，一種控制、反控制關(guān)系。由于缺乏“雙贏”的觀念，廠商與其分銷商之間的沖突主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”上的沖突。還有許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用，使得廠商無法及時獲得回款而導(dǎo)致廠商與渠道成員相互間的信任程度及渠道成員對廠家忠誠度的下降。

　　第五，期望差異。一個渠道成員會對其他成員的行為有所預(yù)期，并根據(jù)預(yù)期采取相應(yīng)的行動。如果預(yù)期有誤，他就會采取錯誤的行為，他的錯誤行為又會導(dǎo)致其他成員采取錯誤的行為，由此產(chǎn)生沖突。

　　(二)渠道沖突形成的宏觀原因。任何一個企業(yè)都是生存在一定的環(huán)境中，受到外部環(huán)境的影響。營銷渠道作為一個實體組織也不例外，渠道成員的行為必然受到外部環(huán)境的影響，如國家的大政方針、法律等。由于它是對渠道整體的影響，在此我們不做詳細介紹。

　　企業(yè)銷售管理方案范文(篇三)

　　營銷渠道沖突管理策略

　　(一)渠道沖突處理策略。通過前面的分析我們知道，渠道成員之間的沖突可能是由客觀原因引起的，也有可能是由主觀原因造成的。作為不同的企業(yè)，由于在渠道中的角色和地位不同，渠道成員之間總是存在發(fā)生沖突的可能性。渠道管理者可以通過以下幾種方式預(yù)防和處理沖突、特別是破壞性沖突的發(fā)生：

　　第一，設(shè)立超級目標。所謂超級目標是指單個公司不能承擔(dān)，只能通過合作才可以實現(xiàn)的目標。如果存在這樣的目標，即使渠道成員意識到彼此之間存在著差異(潛在或是知覺的沖突)，他們也會為了實現(xiàn)超級目標而容忍差異。

　　發(fā)展超級目標，猶如生死存亡的關(guān)鍵時刻，“攘內(nèi)必先安外”。因此，發(fā)展超級目標一般僅適用于化解外部沖突。比如，當(dāng)某廠商的渠道系統(tǒng)遭遇另一廠商渠道系統(tǒng)的強力挑釁，以至于可能“渠毀廠亡”的情況下，發(fā)展超級目標就是渠道系統(tǒng)內(nèi)的所有渠道成員立即放棄內(nèi)部斗爭，全力以赴抵制外來的“侵略”以求生存。

　　第二，協(xié)商談判。談判的目的是為了停止渠道成員之間的沖突。從本質(zhì)上來講，渠道成員間討價還價的一種方法便是談判。談判過程中，一般情況下，為了避免沖突發(fā)生或者是避免已發(fā)生的沖突愈演愈烈，每個渠道成員都會放棄一些東西。然而，通過利用協(xié)商談判來解決渠道沖突，應(yīng)該由渠道成員的溝通能力和他們是否依然保持愿意合作的意愿來決定。

　　第三，加強溝通。從本質(zhì)上來講，勸說是提供溝通的機會為那些存在沖突的渠道成員。強調(diào)的是通過勸說來改變其行為而非信息共享，同時也是為了減少有關(guān)職能分工在渠道系統(tǒng)中引起沖突。勸說使各渠道成員清楚地認識到本身渠道系統(tǒng)的層級，自然而然必須遵守相應(yīng)的游戲規(guī)則，需要扮演自己相應(yīng)的渠道角色。

　　(二)渠道沖突的激發(fā)策略。渠道沖突并不總是有害的，當(dāng)渠道沖突控制在一定程度一定范圍內(nèi)時，事實表明對渠道績效的影響是正面積極的。提出下列建議：

　　第一，科學(xué)合理地設(shè)計營銷渠道結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的研究中很少把渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計與渠道行為聯(lián)系起來。然而，由于營銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計界定了渠道成員間的相互關(guān)系，規(guī)定了渠道成員的角色和享有的權(quán)利，是渠道成員行為的空間和基本影響因素，所以，一個科學(xué)合理的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計將有助于預(yù)防、消除渠道沖突。

　　第二，進行渠道激勵。渠道激勵也是廠商解決渠道沖突和利益矛盾的一種手段和方法。廠商可以通過渠道激勵來平衡和化解渠道運作過程中所出現(xiàn)的利益沖突，對渠道利潤進行重新分配，力圖以此調(diào)動各渠道成員的積極性、主動性。

　　第三，建設(shè)有利于溝通的機制環(huán)境，通過渠道成員之間進行頻繁的交流，發(fā)現(xiàn)問題。

　　第四，利用小道消息等非正式的傳播渠道傳播一些非真實性信息，促進渠道活力。

　　第五，進行定性和定量雙重分析。根據(jù)杜茨模型，我們可以知道其分為四個象限：沖突、潛伏沖突、虛假沖突、不沖突，從而我們可以對渠道沖突進行定性分析。根據(jù)渠道沖突水平示意圖，可知沖突有高度沖突、中度沖突、低度沖突，這樣我們可以根據(jù)相應(yīng)指標進行定量分析，從而更好地掌握沖突的激烈程度。

　　(作者單位：1.山東女子學(xué)院齊魯國際培訓(xùn)學(xué)院;2.山東科技大學(xué))

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