企業(yè)如何建立雇主品牌

　　隨著知識經(jīng)濟時代的來臨,越來越多的企業(yè)開始關(guān)注企業(yè)品牌的建設(shè),雇主品牌作為企業(yè)品牌的重要組成部分,首次出現(xiàn)在1984年美國《財富》雜志舉行的“最佳雇主”評選活動當(dāng)中。那么企業(yè)如何建立雇主品牌?

　　建立雇主品牌的方法：識別核心人才

　　發(fā)展雇主品牌首先需要理清的是，公司未來的遠(yuǎn)景，長、短期戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素是什么?其次，實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的要求，公司需要哪些核心人才?再次，公司目前的人才狀況如何，還存在哪些差距?這一環(huán)節(jié)往往在實務(wù)操作中受到忽視，根據(jù)華信惠悅的咨詢經(jīng)驗，從理清戰(zhàn)略開始考慮雇主品牌的定位，才能保證雇主品牌適應(yīng)未來發(fā)展所需之核心職能與人才需求。比如：某國內(nèi)一流的制造類企業(yè)提出了“培育核心技術(shù)能力，拓展海外銷售市場”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然而發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施的瓶頸是缺乏高端研發(fā)人才及有國際經(jīng)驗的管理和營銷類人才，為此，在雇主品牌定位方面，這些人才便成為品牌訴求的重點。

　　接下來，應(yīng)考慮的是核心人才工作的驅(qū)動力為何?薪資待遇、福利制度、發(fā)展與升遷的機會、工作豐富化、工作環(huán)境等哪些是核心人才最關(guān)心的?現(xiàn)狀是否滿足其需求?走在前列的公司往往將一流的市場調(diào)研技術(shù)運用到挖掘內(nèi)部優(yōu)秀人才的需求上，在此基礎(chǔ)上制定“求才留才”策略。在調(diào)研核心人才需求方面值得一提的是強生公司和大新銀行：強生公司采用大量的專題座談和數(shù)據(jù)分析和調(diào)研，來了解優(yōu)秀員工為什么加入和為何留在強生公司;而大新銀行則通過廣泛收集信息，包括CEO、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人訪談、不同級別優(yōu)秀員工座談甚至非大新銀行員工訪談，識別激勵人才的關(guān)鍵因素(KSF)。

　　對于國內(nèi)公司來說，識別核心人才的心聲是建設(shè)雇主品牌的基礎(chǔ)。企業(yè)可以從薪酬、福利、培訓(xùn)/發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、績效管理、工作環(huán)境、工作滿意度、創(chuàng)新、溝通、團隊精神等十個方面全面審視組織在核心人才心中的形象，并與標(biāo)桿進行比對，按照輕重緩急制定“求才留才”策略。

　　建立雇主品牌的方法：提供良好的工作體驗

　　識別出目標(biāo)人才的特征后，就需要為工作的“消費者”——人才——提供滿足其需要的“產(chǎn)品”。比如西南航空公司在發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀雇員崇尚西南航空的 “自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立財務(wù)保障制度、自由學(xué)習(xí)與成長、自由進行積極變革等在內(nèi)的八項“自由員工計劃”，既增強了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產(chǎn)品品牌在組織內(nèi)部得到了透徹的理解和貫徹。

　　在這一階段，兌現(xiàn)對人才的“承諾”要比其他任何部分都要重要，而且為優(yōu)秀人才提供高品質(zhì)的“產(chǎn)品”不能僅限于薪酬的調(diào)整或工作內(nèi)容的豐富化這些單一方面，而應(yīng)該從架構(gòu)、文化、人才管理和流程等四個方面全方位地提升“產(chǎn)品”的品質(zhì)。具體來說，架構(gòu)意味著要改進組織在薪酬、業(yè)績管理、激勵方法、溝通等方面的薄弱環(huán)節(jié);文化意味著要提升組織的文化、團隊建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力;人才管理意味著要對人才進行長遠(yuǎn)規(guī)劃并提升人力資源部的角色定位;而流程意味著要將針對薄弱環(huán)節(jié)的改革固化下來，形成制度并對變革進行管理。如果方法缺乏系統(tǒng)性，便容易被競爭對手模仿，雇主也無法長期保持吸引力，企業(yè)通過高薪挖人的招數(shù) 失靈已經(jīng)印證了這一點。

　　建立雇主品牌的方法：定位

　　以研究品牌定位著稱的學(xué)術(shù)大師Sirgy曾提出產(chǎn)品品牌定位和訴求包括兩個策略，一是功能性訴求，即產(chǎn)品給消費者帶來的功能性的利益，如牙膏的潔齒功能;二是象征性訴求，即幫助消費者塑造理想的自我形象，比如寶馬汽車是“身份和地位的象征”。雇主品牌也類似，其功能性的內(nèi)涵包括薪酬、福利、工作 地點和環(huán)境等，遵循“成本收益最大化”原則;而象征性的含義即幫助員工塑造理想的自我形象，遵循“價值觀認(rèn)同”的原則。對于雇員來說，功能性的訴求是保健因素，做好了只能讓核心人才沒有不滿意，而有效區(qū)隔品牌形象的方法是象征性因素。

　　為什么?這是因為雇主品牌具有可視性的特征?？梢曅灾傅氖钱a(chǎn)品是在私人場 合消費還是在公眾場合消費。如牙膏這種僅在私人場合消費的產(chǎn)品就不適合價值觀表達(dá)策略。而潛在和現(xiàn)有雇員在什么公司工作是父母、親戚、朋友、同學(xué)/同事都 會關(guān)注的焦點，可視性很強，因此價值觀的訴求更為有效。雇主品牌的定位比如強生公司 “盡享不同”，西南航空公司“自由從我開始”，花旗銀行“一份沒有不可能的事業(yè)”等雇主品牌定位，都在宣傳雇主的獨特的價值觀和文化。

　　建立雇主品牌的方法：雇主品牌推廣

　　雇主品牌的溝通過程同樣類似于產(chǎn)品品牌營銷。潛在和現(xiàn)有雇員對雇主品牌的認(rèn)識同樣遵循“意識-理解-偏好-選擇-忠誠”的流程。在推廣雇主品牌 時一個要義是內(nèi)外兼顧。在員工從求職到離職的整個職業(yè)生涯過程不斷宣傳雇主品牌，是飛利浦的讓每位員工理解雇主品牌含義成功之道;同時，別忘了“內(nèi)部員 工”是公司最佳的代言人。很多在校園招聘中享有盛譽的雇主如殼牌石油、匯豐銀行等，都會選擇讓員工成為雇主品牌的代言人，讓潛在的雇員認(rèn)識到雇主帶來的獨 特工作體驗。雇主品牌推廣另一個要義是善用媒介。

　　渣打銀行以其領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)招聘系統(tǒng)吸引了大量優(yōu)秀人才的眼球，從而招聘到符合價值觀要求的杰出人才;而知名 度略遜一籌的大新銀行更是綜合運用聊天室、新聞簡報、員工意見調(diào)查、實習(xí)計劃、網(wǎng)絡(luò)宣傳等綜合手段提升品牌在潛在和現(xiàn)有雇員心目中的價值。