大力推進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和全面升級(jí),打造中國(guó)經(jīng)濟(jì)的升級(jí)版,已經(jīng)成為新時(shí)期我國(guó)改革開(kāi)放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大戰(zhàn)略目標(biāo),也是新時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的基本出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。那么企業(yè)如何創(chuàng)新轉(zhuǎn)型?

　　阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)因業(yè)績(jī)不佳，退市!淘寶集市成為假貨橫行集散地，京東商城欲取而代之!蘇寧電器受到電子商務(wù)沖擊，以股票質(zhì)押舉債數(shù)十億打造電商!國(guó)美電器首度虧損! 美的電器股票大跌!李寧經(jīng)營(yíng)下滑CEO下課!華為向“云—管—端”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型!

　　2012年，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)比2008年金融危機(jī)，更嚴(yán)峻!一邊利潤(rùn)下降，主業(yè)不保;一邊被迫轉(zhuǎn)型，但新產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。這，就是中國(guó)企業(yè)的基本處境。我們稱之為“流血轉(zhuǎn)型”。轉(zhuǎn)型要成功，靠什么?離不開(kāi)管理創(chuàng)新!2012中國(guó)管理創(chuàng)新年度報(bào)告，總結(jié)2012卓有成效的商業(yè)模式、戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、全球化、人才、資本、企業(yè)傳承等創(chuàng)新模式與案例，以推動(dòng)中國(guó)企業(yè)從“流血轉(zhuǎn)型”，走向“造血轉(zhuǎn)型”!

　　創(chuàng)新轉(zhuǎn)型方法：正確的人，正確的戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略決定轉(zhuǎn)型成敗與否。然而，制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么?市場(chǎng)機(jī)會(huì)導(dǎo)向，還是能力導(dǎo)向?還是兩者結(jié)合?本研究報(bào)道的重點(diǎn)案例宗申集團(tuán)，是中國(guó)低端制造企業(yè)流血轉(zhuǎn)型的典型代表。

　　從2002年開(kāi)始，左宗申認(rèn)為摩托車行業(yè)的高速發(fā)展不會(huì)長(zhǎng)久，開(kāi)始多元化之路，先后進(jìn)入汽車、房地產(chǎn)、生物、擔(dān)保、礦業(yè)等多領(lǐng)域。然而，效果如何?宗申集團(tuán)最近這幾年一直徘徊不前，摩托車銷售開(kāi)始疲軟，多元化也收效甚微，甚至不得不退出汽車、礦業(yè)及生物等板塊。

　　宗申集團(tuán)的主業(yè)摩托車受阻，聯(lián)想控股公司，做啥啥成，從PC組裝銷售起步，進(jìn)入IT分銷、軟件服務(wù)、地產(chǎn)、VC、PE，最終使聯(lián)想控股成為多元化投資控股集團(tuán)。為什么采用類似的投資控股模式，結(jié)果卻有如此巨大的差別?根本原因在于宗申集團(tuán)的能力達(dá)不到!能力的載體是人，是人才，是人才成長(zhǎng)機(jī)制!朱立南、楊元慶、郭為、趙令歡、陳紹鵬、陳國(guó)棟，聯(lián)想系具有帥才輩出的培養(yǎng)體系。反觀宗申集團(tuán)，缺乏的是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物的成長(zhǎng)機(jī)制、成長(zhǎng)土壤、成長(zhǎng)文化!

　　聯(lián)想系人才憑什么能成長(zhǎng)?無(wú)非是選對(duì)最優(yōu)秀的苗子，給予成長(zhǎng)的土壤。聯(lián)想控股還通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，把高管個(gè)人利益融入企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，確保高級(jí)人才持續(xù)成長(zhǎng);把企業(yè)管理核心關(guān)鍵點(diǎn)，濃縮到“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”中，明確“建班子”是“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”的先決條件，倡導(dǎo)“有話直說(shuō)”和“有話好好說(shuō)”的高管班子文化。

　　沒(méi)有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)企業(yè)。產(chǎn)業(yè)具有生命周期，但是優(yōu)秀的企業(yè)，總是能在舊有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，依托自己不斷培育的、新的動(dòng)態(tài)核心能力，不斷轉(zhuǎn)型，不斷成功。其核心關(guān)鍵，就在于有正確的班子、正確的機(jī)制、正確的文化，然后，才有正確的戰(zhàn)略。

　　創(chuàng)新轉(zhuǎn)型方法：正確的商業(yè)模式

　　轉(zhuǎn)型要成功，還離不開(kāi)正確的商業(yè)模式。商業(yè)模式的創(chuàng)新，在于擊中現(xiàn)有對(duì)手的軟肋，滿足客戶尚未被滿足的需求。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為什么經(jīng)營(yíng)了13年，被后來(lái)者京東商城反超?因?yàn)榫〇|商城抓住了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)物流配送遲緩、顧客體驗(yàn)極差的軟肋。蘇寧、國(guó)美為什么會(huì)受到京東商城的極大威脅?因?yàn)榫〇|商城網(wǎng)上購(gòu)物不受時(shí)間、空間制約，滿足了消費(fèi)者“便捷、放心、可靠、性價(jià)比高”的需求。蘇寧、國(guó)美模式的落后，是因?yàn)椋译娺B鎖的實(shí)體店模式，已經(jīng)不是實(shí)現(xiàn)其核心顧客價(jià)值的最佳手段。

　　本研究報(bào)告討論了阿里巴巴集團(tuán)的商業(yè)模式進(jìn)化。阿里巴巴B2B模式被迫退市，是因?yàn)樗嗄陙?lái)實(shí)行的“網(wǎng)上黃頁(yè)”模式，本質(zhì)上是媒體廣告模式，而不是真正的電子商務(wù)模式。而郭廣昌投資的“我的鋼鐵網(wǎng)”，已經(jīng)成功在A股上市，其專注于鋼鐵及其上下游的煤炭、有色等行業(yè)，除信息展示、交易服務(wù)外，還提供如人才招聘、人才培訓(xùn)、融資、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、咨詢服務(wù)等行業(yè)深度服務(wù)，這自然是大而全的阿里巴巴所不能及。

　　成功的企業(yè)，通常都是具備了某種核心能力，然后，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展、延伸、衍生、蛻變，最后形成新的核心能力。為什么新浪微博能取得了目前的領(lǐng)先地位?這是因?yàn)樾吕瞬捎昧?ldquo;微博媒體+在線社交”的模式，在沒(méi)有偏離自身作為在線媒體核心能力的情況下，向社交媒體延伸、擴(kuò)展自己的核心能力，打造微博盈利模式也率先從廣告運(yùn)營(yíng)去突破。

　　創(chuàng)新轉(zhuǎn)型方法：高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型，還離不開(kāi)高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，包括供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷、人力資源、資本運(yùn)作等。2012中國(guó)管理創(chuàng)新年度報(bào)告，深入總結(jié)了京東商城以物聯(lián)網(wǎng)搶跑供應(yīng)鏈建設(shè)的創(chuàng)新實(shí)踐，調(diào)研了它以銷定購(gòu)的采購(gòu)模式，還總結(jié)了吉利汽車等5種有效的供應(yīng)鏈管理范式。

　　騰訊是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最成功的公司之一，其人力資源如何支持企業(yè)戰(zhàn)略?本研究報(bào)告總結(jié)了騰訊HR的3大卓越實(shí)踐：高層導(dǎo)師制、最簡(jiǎn)化測(cè)評(píng)工具、靈活匹配高級(jí)人才需求。這使騰訊打造了自己無(wú)形的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　創(chuàng)始人與資本家之爭(zhēng)，是中國(guó)創(chuàng)業(yè)家遇到的核心煩惱之一，互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)紅企業(yè)Facebook經(jīng)過(guò)10輪融資，創(chuàng)始人扎克伯格依然牢牢保持著公司的控制權(quán)，這得益于其強(qiáng)大的談判實(shí)力，更得益于其采用雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，采用“可以讓錢，但不能讓權(quán)”的融資策略。

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到了不能只靠“房地產(chǎn)”短期拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的時(shí)刻，未來(lái)靠什么才能贏得向新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型?答案只一個(gè)：依靠管理創(chuàng)新，包括依靠正確的人、正確的戰(zhàn)略、正確的商業(yè)模式，還有支持戰(zhàn)略與商業(yè)模式的卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。