企業(yè)創(chuàng)新需要創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人

　　創(chuàng)新是民族進步的靈魂、國家前進的不竭動力、企業(yè)成長的源泉,是實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,經(jīng)濟、社會、科學(xué)協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展的重要因素。在創(chuàng)新的理論研究體系中,國家創(chuàng)新體系理論作為重要的內(nèi)容,被用來解釋對區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)創(chuàng)新的促進和推動作用及技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)系。下面小編給大家講解企業(yè)創(chuàng)新需要創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人。

　　我們根據(jù)創(chuàng)新溢價(innovation premium)評選出了全球最具創(chuàng)新力公司。8月初，《福布斯》雜志(Forbes)公布了這份榜單。但是，為何有些公司的創(chuàng)新溢價高于其他公司?在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，對于團隊和組織來說，領(lǐng)導(dǎo)人的日常行為就是一個最強有力的信號，告訴他們創(chuàng)新是至關(guān)重要的。

　　來自大型組織的數(shù)十位高管在接受采訪時向我們透露說，在大多數(shù)情況下，他們并不覺得自己應(yīng)該親自負責(zé)提出創(chuàng)新點子。他們認為自己的責(zé)任只是“推動這一過程”，確保公司中有其他人在做這件事。但是，在全球最具創(chuàng)新能力的公司中，亞馬遜(Amazon)的杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、salesforce.com的馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)、寶潔(Procter & Gamble)的雷富禮(A.G. Lafley)等高管不是將創(chuàng)新工作委托給他人，而是始終親自參與創(chuàng)新流程。

　　我們的創(chuàng)新者DNA(Innovator's DNA)評估，衡量了顛覆性創(chuàng)新者的五項技能：質(zhì)疑、觀察、建立人脈、試驗和聯(lián)想。實際上，高創(chuàng)新溢價公司的領(lǐng)導(dǎo)人在這項評估中大約排在第88百分位。相比之下，一般公司CEO的評分大約排在第68百分位。由于顛覆性領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新者DNA技能出類拔萃，他們也會重視其他擁有這些技能的人。正因如此，組織中的其他人就會覺得，要想坐上高管之位，就得具備個人創(chuàng)新能力。這種期望有助于培養(yǎng)全公司員工將創(chuàng)新作為重點。

　　蘋果公司(Apple)在史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)領(lǐng)導(dǎo)下取得的業(yè)績就有力證明了這一點。喬布斯在1980~1985年第一次掌舵蘋果期間，親自參與創(chuàng)新并幫助公司達到37%的創(chuàng)新溢價。實際上，喬布斯是在參觀施樂帕洛阿爾托研究中心(Xerox PARC)時獲得了麥金塔(Macintosh)電腦(鼠標和圖形用戶界面)的關(guān)鍵創(chuàng)意。他回憶說：“當時他們向我展示了一個初步的圖形用戶界面。它還不夠完整，有些部分甚至是錯誤的，但創(chuàng)意的萌芽已經(jīng)破土而出。我看了不到10分鐘，就清醒地意識到總有一天所有的電腦都會這樣工作。”這次參觀給喬布斯留下了非常深刻的印象，于是他帶領(lǐng)自己的整個編程團隊再次造訪了帕洛阿爾托研究中心，并在回到公司后，開始集中全力開發(fā)個人電腦，將自己和團隊看到的技術(shù)融入進來并加以改進。喬布斯組建了一個由杰出工程師組成的團隊，撥給他們所需的資源，為麥金塔團隊描述了一幅美好的愿景。這就是創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人的做法。

　　與之形成鮮明對比的是，施樂公司的高管層缺乏必要的探索技能，沒能進一步去挖掘自己公司開發(fā)的技術(shù)。帕洛阿爾托研究中心的科學(xué)家拉里·特斯勒(Larry Tesler)評論說：“[喬布斯和蘋果的程序員們]只觀看了1小時的演示，就了解了我們的技術(shù)，明白這意味著什么，比任何一位施樂高管看了這么多年后所獲得的認識還要多。”喬布斯對此亦有同感。“他們基本上就只知道復(fù)印機，對電腦是什么東西，可以做些什么，一無所知。因此，在電腦行業(yè)最大的成功中，他們抓住的只有失敗。本來施樂是有機會壟斷整個電腦行業(yè)的。”難怪后來特斯勒離開帕洛阿爾托研究中心，加入了蘋果公司。創(chuàng)新者總是希望和其他創(chuàng)新者一起工作。

　　不足為奇的是，在1985~1998年喬布斯離職期間，蘋果的創(chuàng)新溢價驟跌至30%左右的平均水平。蘋果放棄了創(chuàng)新，投資者也對它的創(chuàng)新和增長能力失去了信心。當喬布斯重返公司，對高管團隊進行改組，使其具備更多的探索能力時，蘋果的創(chuàng)新引擎又重新發(fā)動起來。公司花了幾年時間才重回正軌，但2005~2009年，蘋果的創(chuàng)新溢價飆升至52%。

　　無獨有偶，寶潔作為一家創(chuàng)新型公司也表現(xiàn)不俗。在雷富禮成為CEO之前的1985~2000年，公司的平均創(chuàng)新溢價為23%。但由于雷富禮對創(chuàng)新的關(guān)注，寶潔的創(chuàng)新能力得到了提高，在2001~2009年的任期中，他平均實現(xiàn)了35%的創(chuàng)新溢價。雷富禮的繼任者鮑勃·麥克唐納(Bob McDonald)繼承了他的創(chuàng)新傳統(tǒng)，在2011年實現(xiàn)了33%的創(chuàng)新溢價，在我們最具創(chuàng)新力公司榜單上位列第24名。雷富禮、麥克唐納以及我們研究過的其他創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人，有意識地發(fā)揮表率作用，通過示范創(chuàng)新行為，讓其他人懂得這些行為的重要性。

　　研究數(shù)據(jù)表明，重視創(chuàng)新的高管不應(yīng)該將手指向別人，而應(yīng)該指向他們自己。他們必須了解創(chuàng)新是怎么回事，增強自己的探索技能，提高培養(yǎng)別人創(chuàng)新的能力，這樣才能肩負起領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的責(zé)任。此外，他們還必須積極為組織引進大量勇于探索的創(chuàng)新人才，讓創(chuàng)新成為團隊項目，并轉(zhuǎn)化為有形的、可持續(xù)的創(chuàng)新溢價。

　　杰弗里·戴爾，楊百翰大學(xué)馬里奧特商學(xué)院(Marriott School，Brigham Young University)Horace Beesley戰(zhàn)略學(xué)教授;哈爾·格雷格森，INSEAD商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授。克萊頓·克里斯滕森和他們合著了The Innovator’s DNA一書。