宜家家居是怎么管理的

　　宜家家居于1943年創(chuàng)建于瑞典，是一間跨國性的私有居家用品零售企業(yè)。販售平整式包裝的家具、配件、浴室和廚房用品等商品。宜家品牌始終和提高人們的生活質(zhì)量聯(lián)系在一起并秉承“為盡可能多的顧客提供他們能夠負擔，設計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品”的經(jīng)營宗旨。那么宜家家居是怎么管理的?

　　很少有人提到宜家時會說，那是個“賣家具的地兒”。宜家就是宜家。它甚至是個代名詞，代表一種家居概念和生活方式。也許這就是很多企業(yè)追求的——品牌特有的魅力、強烈而豐富的內(nèi)涵。

　　一個很重要的原因是，宜家有相當大比例的老員工，當然包括很多10年員工，他們用自己對這個品牌的理解，傳播宜家特有的家居理念和企業(yè)的價值觀。

　　《勞動合同法》的頒布執(zhí)行，并沒有對宜家的人力資源管理帶來什么影響，公司原本的政策也不與“新法”沖突。對于在宜家工作10年的員工來說自然是簽訂“無固定期限”合同，這幾乎沒有疑問。10年，對于宜家來說只是個時間概念，對那些愿意在宜家不斷發(fā)展的員工來說，它跟5年或者20年并沒有什么區(qū)別。

　　宜家家居的管理：適宜管理

　　招聘不同層級的人才，宜家有著不同的標準，那么在管理方面，宜家是否會對管理人員和普通員工區(qū)別對待呢?事實上，從基本方面來說，比如價值觀和原則等方面，宜家對管理人員和普通員工的要求維度和要求程度是一致的。

　　但員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們。從衡量角度來說，宜家對不同崗位和不同層級員工的要求也不同。比如對普通員工而言，宜家可能更關注他們關注細節(jié)，對工作和行為的承諾和做決定的情況。

　　總之，一個公司越能靈活面對員工的不同情況，就越能調(diào)動員工的積極性與主動性，也越能發(fā)揮他們的潛力。宜家每年的員工意見調(diào)查顯示，其員工大多認為公司能提供大家很多機會學習、發(fā)展、發(fā)揮創(chuàng)造性。而宜家很愿意也很積極為有能力有意愿發(fā)展的員工提供各種學習、發(fā)展的機會。

　　宜家家居的管理：職業(yè)的榜樣

　　2008年，宜家大約有將近20%～30%的員工成為了10年以上員工，他們多集中在零售一線。一個事實是，目前的人力資源市場上，高學歷低報酬的資源越來越多。而10年前，當宜家開始招聘賣場員工的時候，他們中多數(shù)人學歷并不高。在很多人眼里，這不正是輸入“新鮮血液”的好時機嗎?目前，宜家還處在快速擴張的階段，這些老員工，特別是工作時間達到10年的員工，對宜家的企業(yè)文化感同身受，職業(yè)技能也很嫻熟。這些員工身上已經(jīng)深深烙下了宜家的價值觀。他們知道如何傳播宜家關于家具、家居特有的態(tài)度，能更好地跟顧客溝通。

　　與此同時，快速擴張中的宜家，也需要老員工將他們嫻熟的技能傳授給新的員工。對于員工來講，能當師傅，也是挺大的認可。這些老員工被看中的價值：一是技能方面的傳播;二是宜家文化的傳承。宜家的一線新員工，在剛入職時都會有一個伙伴——就是那些工作經(jīng)驗豐富的老員工。他們會向新員工提供各種支持，傳授他們技能，同時對新人做出評估。

　　一般說到培訓，大家都會想到教室。但宜家強調(diào)的概念是：教室是學習成長的一個部分，而非全部。宜家相信，員工雖然會分配到不同的崗位，承擔不同的職責，但學習和發(fā)展的需求是一樣的。這個時候就更凸現(xiàn)了老員工的作用。當然，對于這種“以老帶新”的培訓模式，也是有考核的。第一個考核結果就是“徒弟”。每個員工進入宜家以后，都有一個學習與發(fā)展的文件夾。里面有個進度表，前3個月應該學會什么，6個月會什么，一年會什么，都有要求。同時，員工的經(jīng)理，也有考核老員工培養(yǎng)新人的責任。每個月經(jīng)理都會一對一的跟進，來檢驗新人進步的成果。

　　更重要的是，老員工在工作中會成為新人的“榜樣”。“新員工入職有3～7天的培訓。有很多細則，比如如何保持商場的整潔等等。當員工到樓面工作，會發(fā)現(xiàn)老員工做得絲毫不差，甚至更好，那他就沒有理由質(zhì)疑這個公司對他工作的要求，就會盡心盡力。這也是為什么宜家文化能夠如此強大的原因。

　　宜家家居的管理：發(fā)展不僅是縱向的

　　對于很多企業(yè)來說，一個現(xiàn)實的困擾是：如何保持老員工的活力和創(chuàng)造力?尤其是那些較低職位的老員工。在很多企業(yè)里，這樣的老員工就等同于老資格、老油條、偷懶混事兒。他們沒有什么特別的職業(yè)生涯規(guī)劃，在職務上沒有什么晉升的空間，如何調(diào)動他們的積極性呢?宜家則強調(diào)，發(fā)展不僅僅是縱向的，也是橫向的。

　　對于宜家而言，不是只有向上才叫發(fā)展。對于那些在縱向發(fā)展上沒有太多空間的員工，宜家都會坦誠相告，但同時會告訴員工：你仍然有很大的發(fā)展空間，可能是職業(yè)技能的發(fā)展，也可能是個人生活的發(fā)展。

　　宜家堅信，每個人都有自我發(fā)展的愿望。在宜家，即便員工一個對生活小小的向往都會得到很大的鼓勵。比如：有的員工喜歡換手機，宜家就會覺得這是一個值得肯定的事兒!這說明了員工對美好生活的追求。進而，宜家就會對員工進行引導：那么在公司中，你是否能將工作做得更好，獲得更多的收入，來滿足你對生活的向往呢?

　　與此同時，部門間對員工的態(tài)度也是很開放的。比如：從前一個賣辦公家具的員工，可以到賣紡織品的部門去，在那里體會一種完全不同的產(chǎn)品;體會如何體現(xiàn)自己的價值;體會如何與團隊合作提高客戶滿意度。

　　宜家家居的管理：每個人都不可替代

　　在宜家，很多經(jīng)理都會給剛入職的員工一本書，叫《發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》。對剛加入宜家的員工，宜家都會送上一句話：“每個人都是不可替代的。”對于多數(shù)組織來說，考察一個人習慣看他的缺點。加入一個組織的時候，會要求員工認識自己的缺點，然后加以改正。但是宜家更關注員工的優(yōu)點，關注員工不可替代的價值。而這與宜家的文化強調(diào)團隊合作有關。宜家的文化強調(diào)團隊合作，相信人只有在團隊中才能充分發(fā)揮他的優(yōu)勢。而每個人的劣勢，也會在團隊合作中，由他人來彌補。

　　在宜家有一本人力資源理念的小冊子。由于宜家員工的特點在零售業(yè)更突出，所以宜家更強調(diào)：誠實、腳踏實地，關注職業(yè)技能的發(fā)展，關注自我個人的成長。宜家不鼓勵獨立地工作，而鼓勵互相支持、互相幫助。