企業(yè)電子商務(wù)鄰微小區(qū)商業(yè)模式解析

商業(yè)模式是一個(gè)非常廣泛的概念，通常所說的的跟商業(yè)模式有關(guān)定義特別多，包括管理模式、盈利模式、b2b模式、b2c模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、營(yíng)銷模式等等，不一而足。這里小編給大家分享一些關(guān)于電子商務(wù)鄰微小區(qū)商業(yè)模式解析，方便大家學(xué)習(xí)了解。

電子商務(wù)鄰微小區(qū)商業(yè)模式解析

1. 客戶價(jià)值

①客戶方面

有鄰的目標(biāo)是讓鄰居之間相互認(rèn)識(shí)、相互幫助以及分享興趣。之后需要根據(jù)選擇城市，現(xiàn)在已經(jīng)在杭州推廣、北京試點(diǎn)，并根據(jù)真實(shí)的地理位置驗(yàn)證所住小區(qū)，有鄰是一個(gè)基于真實(shí)身份信息與 LBS 的社區(qū)社交應(yīng)用。

微小區(qū)為小區(qū)業(yè)主提供的多種互動(dòng)功能，物業(yè)可以方便的組織小區(qū)活動(dòng)，業(yè)主也可以快速查找小區(qū)周邊服務(wù)信息，業(yè)主之間還可以輕松進(jìn)行二手交易、拼車等交流互動(dòng)。還為小區(qū)提供了專門的社區(qū)模塊，快速建立小區(qū)業(yè)主的網(wǎng)上家園。微小區(qū)主要為小區(qū)業(yè)主提供小區(qū)商家服務(wù)，小區(qū)商家可方便快速的展示自己的店鋪和各類促銷信息，即方便業(yè)主生活，也給物業(yè)帶來新的盈利模式。微小區(qū)為物業(yè)打造專屬功能，可以輕松發(fā)布小區(qū)公告、辦事指南等，同時(shí)還支持工單無線打印。業(yè)主還可在微信端進(jìn)行自助報(bào)修、意見反饋，利用微信支付繳納物業(yè)費(fèi)用。充分降低物業(yè)管理成本，從而提高物業(yè)服務(wù)水平，輕松實(shí)現(xiàn)微信物業(yè)，幫助物業(yè)企業(yè)全面進(jìn)入“微物業(yè)”時(shí)代。

②企業(yè)方面

有鄰?fù)ㄟ^小區(qū)居民之間的交易來收取一定方面的提成，使自己盈利。 微小區(qū)通過對(duì)進(jìn)駐微小區(qū)的小區(qū)商家收取因部分功能產(chǎn)生的提成，如團(tuán)購(gòu)等來使自己贏利。

2. 商業(yè)范圍

有鄰：小區(qū)居民之間的交流活動(dòng)

微小區(qū)：主要是基于一個(gè)物業(yè)中的業(yè)主與商家的交易交流活動(dòng)

3. 目標(biāo)客戶

有鄰的目標(biāo)客戶主要就是一個(gè)小區(qū)內(nèi)的居民，讓小區(qū)內(nèi)的居民產(chǎn)生交流活動(dòng)或者交易活動(dòng)。

微小區(qū)的目標(biāo)客戶主要有3個(gè)方面：第一是小區(qū)中的業(yè)主。通過微小區(qū)平臺(tái)，提供業(yè)主所需的信息，讓業(yè)主能夠更加方便的查找小區(qū)的周邊服務(wù)信息。以及業(yè)主之間的交流活動(dòng)，讓業(yè)主對(duì)于自己小區(qū)更有融入感。第二則是小區(qū)商家，小區(qū)商家可以通過微小區(qū)來呈現(xiàn)自己近期的活動(dòng)以及熱銷商品，更加有效的宣傳自己的店鋪和吸引更多的小區(qū)業(yè)主。第三就是最主要的物業(yè)。微小區(qū)需要吸引越來越多的物業(yè)進(jìn)駐自己的平臺(tái)才能讓自己的平臺(tái)更有生命力及活力。

4. 定價(jià)

有鄰主要是鄰居之間的二手交易活動(dòng)，因此是鄰居之間自己定價(jià)，具有一定的優(yōu)惠性。 微小區(qū)則是商家與小區(qū)居民之間的交易活動(dòng)。定價(jià)是由商家自己定價(jià)，但由于有些還需要抽取平臺(tái)提成，因此商品的定價(jià)不會(huì)是最為優(yōu)惠的定價(jià)，但比較實(shí)體店而言還是較為優(yōu)惠的定價(jià)。

5. 收入來源

有鄰?fù)ㄟ^小區(qū)居民之間的交易來收取一定方面的提成，使自己盈利。

微小區(qū)通過對(duì)進(jìn)駐微小區(qū)的小區(qū)商家收取因部分功能產(chǎn)生的提成，如團(tuán)購(gòu)等來使自己贏利。

6. 關(guān)聯(lián)活動(dòng)

有鄰目標(biāo)是讓鄰居之間相互認(rèn)識(shí)、相互幫助以及分享興趣，然后會(huì)有二手物品交易或者 贈(zèng)送之類的關(guān)聯(lián)活動(dòng)來使自己的平臺(tái)更有活力。 微小區(qū)是通過小區(qū)物業(yè)、小區(qū)商家、小區(qū)居民三個(gè)方面的活動(dòng)來使自己平臺(tái)獲得生命力。微小區(qū)的關(guān)聯(lián)活動(dòng)則是小區(qū)商家進(jìn)駐小區(qū)物業(yè)平臺(tái)，通過小區(qū)居民購(gòu)買來產(chǎn)生交易。

7. 實(shí)現(xiàn)

有鄰：從最早在杭州試點(diǎn)的20個(gè)小區(qū)開始，現(xiàn)在“有鄰”已經(jīng)覆蓋了杭州、北京兩座城市。在杭州，“有鄰”用戶已有60多萬，平均每個(gè)小區(qū)的用戶達(dá)到300人以上。 微小區(qū)：目前微小區(qū)已在全國(guó)十余個(gè)省區(qū)開展推廣。一方面，與物業(yè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作;另一方面，同時(shí)用開放式的互聯(lián)網(wǎng)模式吸引用戶，讓業(yè)主通過平臺(tái)獲得優(yōu)質(zhì)高效物業(yè)服務(wù)的同時(shí)獲得更多生活便利和慈善參與機(jī)會(huì)，通過讓用戶多重受益而參與。微小區(qū)目前的發(fā)展模式是，完善產(chǎn)品并建立樣板點(diǎn)，在樣板點(diǎn)檢驗(yàn)產(chǎn)品和完善商業(yè)模式，然后復(fù)制樣板點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，推廣到重點(diǎn)區(qū)域，樹立品牌，積累口碑，從而推廣全國(guó)市場(chǎng)，完善渠道。

8. 能力

有鄰的業(yè)務(wù)并沒有定位成生活服務(wù)，甚至從來沒有考慮過自營(yíng)服務(wù)項(xiàng)目，而是會(huì)比較開 放的跟各種生活服務(wù)O2O業(yè)務(wù)合作，真正給用戶帶去有價(jià)值的服務(wù)。

微小區(qū)針對(duì)小區(qū)物業(yè)公司，提供了數(shù)十種專門針對(duì)小區(qū)物業(yè)的功能，為物業(yè)以及業(yè)主打造了一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)化、現(xiàn)代化的使用平臺(tái)而努力。在這里，物業(yè)可以很方便快捷的發(fā)布自己小區(qū)的公告，通知，活動(dòng)，處理業(yè)主的報(bào)修反饋，在提升服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，開拓更多獲取額外收益的項(xiàng)目，如商家入駐，團(tuán)購(gòu)提成等等;更可以利用積分系統(tǒng)與業(yè)主之間形成一個(gè)良好的互動(dòng)，積分兌換小禮品可以，兌換部分物業(yè)費(fèi)抵用券當(dāng)然也沒問題;處理報(bào)修意見形成工單制度，方便后期查閱處理過程和處理評(píng)分。針對(duì)小區(qū)業(yè)主。微小區(qū)一直在完善改進(jìn)業(yè)主體驗(yàn)方面的功能。比如小區(qū)內(nèi)業(yè)主的一些交流，二手交易，小區(qū)拼車等等，意見報(bào)修工單化更提升了業(yè)主在使用過程中的方便程度;更有業(yè)主卡功能的推出，積累消費(fèi)積分可以兌換禮品等等。物業(yè)更可以利用產(chǎn)品的靈活性，物業(yè)可以做出更多的提高業(yè)主使用粘性的特色功能，比如業(yè)主簽到功能，查詢天氣，車票等等。針對(duì)周邊商家。小區(qū)商家模塊一直都是微小區(qū)平臺(tái)的重中之重，要做出一個(gè)特色不僅僅是可以讓商家發(fā)布一些介紹，留一個(gè)電話就完了的，微小區(qū)會(huì)考慮到讓商家在使用這個(gè)功能的時(shí)候，能切實(shí)給自己帶來顧客，促進(jìn)消費(fèi)。商家有自己的管理中心，可以發(fā)布編輯自己的店鋪信息，產(chǎn)品信息，優(yōu)惠活動(dòng)等等。一個(gè)業(yè)主活躍的小區(qū)平臺(tái)，加上一些會(huì)產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值的功能，才是一個(gè)公眾平臺(tái)的'良好發(fā)展的基礎(chǔ)。為此，微小區(qū)的積分體系中，商家就是很重要的一環(huán)。

9. 持久性

有鄰是一個(gè)基于小區(qū)的移動(dòng)社交平臺(tái)，在這里每一個(gè)人都可以感受到善意的問候，通過鄰里間的交流以及互幫互助，改善當(dāng)前越來越淡的鄰里關(guān)系。是一款具有人文性質(zhì)的APP，小區(qū)居民通過有鄰來交流溝通，方便快捷。利用有鄰處理家里的閑置物品，但這個(gè)部分在整個(gè) app 中顯得很輕，還有專門的一項(xiàng)是“鄰居贈(zèng)送”，有鄰想傳遞出溫暖的感覺，要大過金錢的冰冷。具有人文情懷的APP往往是更為吸引人的，也有讓老客戶留下來的欲望。

微小區(qū)對(duì)于有鄰而言則帶有更重的商業(yè)模式，如果說有鄰是一款社交軟件的話，那么微小區(qū)則更偏向一款物業(yè)管理小區(qū)的管理軟件，小區(qū)商家在微小區(qū)平臺(tái)上售賣自己的東西，物業(yè)管理自己的商家，消費(fèi)者也就是小區(qū)居民通過微小區(qū)購(gòu)買自己心儀的商品。微小區(qū)為居民是生活提供了方便便捷的服務(wù)。在未來，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物成為主流，微小區(qū)則更有有利條件。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的微信公眾帳號(hào)應(yīng)該是兼顧服務(wù)與營(yíng)銷，在良好的服務(wù)基礎(chǔ)上獲取更多贏利的可能。而物業(yè)則是小區(qū)服務(wù)的最好的提供者，小區(qū)業(yè)主關(guān)注微信公眾帳號(hào)是有多方面的需求，而這些需求的根本則是基于自己生活的小區(qū)，單純的一個(gè)營(yíng)銷公眾號(hào)壽命必定不會(huì)長(zhǎng)久。

綠山咖啡商業(yè)模式

初創(chuàng)公司和大企業(yè)最本質(zhì)的區(qū)別是什么?大公司執(zhí)行的是一個(gè)已經(jīng)得到驗(yàn)證的商業(yè)模式，而初創(chuàng)公司是在探索一個(gè)未知的商業(yè)模式。

初創(chuàng)公司需要自己的工具——精益創(chuàng)業(yè)，這個(gè)工具應(yīng)該不同于已有公司，精益創(chuàng)業(yè)也要有商業(yè)計(jì)劃。

賺錢的商業(yè)計(jì)劃有五個(gè)維度：價(jià)值主張、用戶痛點(diǎn)、價(jià)值捕獲、盈利模式和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

雖然商業(yè)計(jì)劃的形式千變?nèi)f化，但我這里想給一個(gè)基本的框架，包括五個(gè)維度：

第一個(gè)維度，你的核心價(jià)值主張是什么?你能夠?yàn)橛脩魩硎裁礃拥牡讓觾r(jià)值。

第二個(gè)維度，基于這個(gè)核心價(jià)值主張，你識(shí)別的用戶痛點(diǎn)是什么?你能提供什么樣的解決方案?這是關(guān)于價(jià)值的創(chuàng)造。

第三個(gè)維度是關(guān)于價(jià)值的捕獲，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，你自身能夠從中間捕獲什么樣的價(jià)值?

第四個(gè)維度是大家都非常熟悉的盈利模式。

最后一個(gè)維度是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：誰是你的朋友，誰是你的敵人。

膠囊杯解決了傳統(tǒng)咖啡的痛點(diǎn)，成為咖啡新的入口，打開整個(gè)行業(yè)的價(jià)值空間

一個(gè)美國(guó)家庭每年消費(fèi)19.1杯飲料，咖啡的消耗達(dá)到了2.48杯，是非常重要的飲料。每天早上家庭主婦會(huì)給家里煮一大罐咖啡，每個(gè)人喝一杯。

在這個(gè)準(zhǔn)備過程里，有什么樣的痛點(diǎn)?

1時(shí)間長(zhǎng)，早上的每一分鐘都很寶貴;2洗杯子，清洗也很麻煩;3口味單一。如何來調(diào)節(jié)口味?只能加伴侶，或者多加點(diǎn)糖、奶。4咖啡無法回收，喝不完只能倒掉。5這是一個(gè)傳統(tǒng)的電咖啡壺的說明書，它告訴你一共要有五步，每六盎司的水要加兩調(diào)羹的咖啡。對(duì)于我這樣的小白來說，每次要么是水加多了，要么是咖啡加多了。

針對(duì)時(shí)間和清洗的痛點(diǎn)，有一家公司叫綠山咖啡推出了對(duì)應(yīng)的解決方案，膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個(gè)咖啡杯放入咖啡機(jī)里，十秒鐘之內(nèi)你就可以喝上咖啡。

針對(duì)口味的痛點(diǎn)，它幾乎和全球每一個(gè)大品牌都有合作，包括星巴克、斯納普。已經(jīng)有超過兩百種口味。它把這個(gè)咖啡機(jī)變成了一個(gè)平臺(tái)式的咖啡機(jī)。

綠山咖啡的解決方案是不是跟這兩個(gè)痛點(diǎn)高度吻合?當(dāng)你的解決方案跟痛點(diǎn)高度吻合的時(shí)候，你能夠給用戶帶來強(qiáng)烈的價(jià)值主張，能夠給這個(gè)企業(yè)帶來一個(gè)巨大的價(jià)值空間。

但是我們回到商業(yè)計(jì)劃的兩個(gè)維度，一個(gè)是價(jià)值創(chuàng)造，另一個(gè)是價(jià)值捕獲，你自身如何從中間獲取價(jià)值。

這就是經(jīng)典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡機(jī)看成飲料進(jìn)入家庭的平臺(tái)，就像手機(jī)是社交的平臺(tái)，電視可能成為家庭生活和信息接入的平臺(tái)。

以成本價(jià)100美元銷售咖啡機(jī)(咖啡機(jī)外包給中國(guó)的供應(yīng)商生產(chǎn))，然后靠賣不斷消耗的咖啡杯來賺錢。但這種咖啡機(jī)，只能和綠山申請(qǐng)專利的“K杯”配套使用。

在膠囊杯出現(xiàn)之前，這家公司是一個(gè)大宗的咖啡豆批發(fā)商。在整個(gè)咖啡的產(chǎn)業(yè)鏈條里邊干的是最累的活，但是它獲取的利潤(rùn)是非常低的。

如果你在美國(guó)買一杯中杯的拿鐵大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，紙杯7分錢。一杯拿鐵最大的成本是牛奶，牛奶23分，整個(gè)材料成本占到價(jià)格的8%左右。

當(dāng)綠山咖啡轉(zhuǎn)型到膠囊杯的解決方案之后，同樣的咖啡，原來咖啡豆占三分錢，現(xiàn)在變成多少?67美分一個(gè)杯子。這個(gè)杯子里面的咖啡，和原來一杯的`咖啡沒有任何變化。但是它把整個(gè)公司的空間打開了，甚至把整個(gè)行業(yè)的空間提升了。

2006年這家公司轉(zhuǎn)型之后，現(xiàn)在咖啡機(jī)的安裝量已經(jīng)達(dá)到了1600萬臺(tái)，這就像是1600萬個(gè)吊鉤，每個(gè)吊鉤每臺(tái)每天消耗一個(gè)咖啡杯，一年消耗超過50億個(gè)咖啡杯。

這家公司為整個(gè)行業(yè)打開了巨大的價(jià)值空間，在一個(gè)紅海市場(chǎng)中間發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的藍(lán)海。

綠山咖啡的K杯、包裝線和咖啡機(jī)的創(chuàng)新技術(shù)，在美國(guó)申請(qǐng)了32項(xiàng)專利，在全球有69項(xiàng)，雖然現(xiàn)在已失效。

超過25%的人將此咖啡機(jī)作為禮物贈(zèng)送，2010年8月，在美國(guó)《財(cái)富》周刊評(píng)選出的全球發(fā)展最快公司中，綠山咖啡站在全球第二的位置上傲視群雄。

綠山咖啡估值從1億到150億，靠的不是規(guī)模和利潤(rùn)，而是商業(yè)模式的延展

綠山咖啡轉(zhuǎn)型以前，2005年的體量是巨大的，年咖啡銷售量一萬二千噸。這是什么概念?全中國(guó)2005年咖啡的銷量三萬噸。

以這樣的一個(gè)體量，資本市場(chǎng)給了它一個(gè)極其屈辱性的估值，一億美元。因?yàn)橘Y本市場(chǎng)邏輯很簡(jiǎn)單，第一，這家公司是一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品公司，它的空間極其有限，第二，它經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)周期性的農(nóng)產(chǎn)品，咖啡是一個(gè)波動(dòng)極為劇烈的農(nóng)產(chǎn)品。

所以，能夠幫助你打開整個(gè)估值空間的，一定不是你的規(guī)模，甚至不是利潤(rùn)，而是你的整個(gè)價(jià)值框架創(chuàng)新的延展，你的整個(gè)商業(yè)模式的延展。

2006年這家公司開始轉(zhuǎn)型，五年之內(nèi)，這家公司的股價(jià)從一億美元沖到了150億美元。

靠的就是綠山咖啡的1600萬個(gè)吊鉤，組成了強(qiáng)大的護(hù)城河。為什么?因?yàn)檫@些吊鉤對(duì)它的合作伙伴來說還是有非常大的價(jià)值。

2013年之后，這家公司股價(jià)又創(chuàng)了新高。而且可口可樂還宣布了跟它的合作，聯(lián)合推出單杯式可樂機(jī)。也就是說你如果想喝可樂，不用去超市買，你在膠囊機(jī)里面可以打出一杯可樂。

咖啡、茶或熱可可生產(chǎn)商采用K杯包裝，在綠山的咖啡機(jī)上使用，他們只需為此向綠山支付權(quán)益金6美分/杯。

這一舉措使K杯把咖啡范疇以外的飲料都納入了自己的體系——越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產(chǎn)品進(jìn)入K杯市場(chǎng)。這就是開放的平臺(tái)體系戰(zhàn)略，越開放越有價(jià)值!

而它終級(jí)的目標(biāo)是什么呢?最終這個(gè)平臺(tái)是一個(gè)三步式的過程。從熱飲到冷飲，最終到食品。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式怎樣創(chuàng)新

當(dāng)創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中客戶、產(chǎn)品(服務(wù))、資源及能力四個(gè)要素中每一個(gè)都可能成為推動(dòng)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主導(dǎo)因素，而一旦其中一個(gè)要素發(fā)生了變化，其他的因素即應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與之匹配。因而，從創(chuàng)新的來源看，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關(guān)鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關(guān)鍵能力的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。

持續(xù)優(yōu)化內(nèi)生性的關(guān)鍵能力

關(guān)鍵能力來源于企業(yè)對(duì)創(chuàng)業(yè)商業(yè)活動(dòng)的獨(dú)特組織和安排。它可以體現(xiàn)在創(chuàng)新方面(如技術(shù)研發(fā)和工藝創(chuàng)新)也可以體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)方式方面(如營(yíng)銷、渠道管理、供應(yīng)鏈管理等)。技術(shù)的改變通常會(huì)給關(guān)鍵能力帶來提升并導(dǎo)致全新創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的產(chǎn)生。比如戴爾電腦的直銷模式就是通過信息化手段的支持構(gòu)建了全球供應(yīng)鏈管理能力才實(shí)現(xiàn)的。其中，供應(yīng)商庫(kù)存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個(gè)關(guān)鍵模塊都是通過流程優(yōu)化和系統(tǒng)支持，構(gòu)成了全球供應(yīng)鏈管理的脊梁。這樣的供應(yīng)鏈能力使得戴爾在全球個(gè)人電腦這一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)卓爾不凡。

構(gòu)建核心能力是比獲取關(guān)鍵資源更為復(fù)雜的工作。因?yàn)楹诵哪芰Φ臉?gòu)建涉及對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行組織優(yōu)化和持續(xù)提升。這項(xiàng)工作的復(fù)雜性體現(xiàn)在其涉及的不僅是單個(gè)人、單個(gè)活動(dòng)的一次性優(yōu)化，而是多個(gè)人(甚至多個(gè)部門和多個(gè)組織)、一系列活動(dòng)的持續(xù)優(yōu)化。這需要企業(yè)具有組織內(nèi)學(xué)習(xí)能力，換言之，企業(yè)需要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。然而，正是因?yàn)楹诵哪芰Φ臉?gòu)建是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，一旦形成，就會(huì)構(gòu)成一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)者無法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

創(chuàng)造和迎合新的客戶機(jī)遇

客戶要素可以進(jìn)一步包括目標(biāo)客戶群的規(guī)模和其需求。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境的變化經(jīng)常帶來基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。比如，消費(fèi)需求的變化就常會(huì)導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)遇。如果能在一種新的消費(fèi)需求出現(xiàn)的早期就發(fā)現(xiàn)，并搭建其他各要素來滿足消費(fèi)需求就可以創(chuàng)建新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。

在十多年前，中國(guó)三、四線城市居民可支配收入增加，形成了一個(gè)對(duì)品牌運(yùn)動(dòng)服(鞋)的巨大消費(fèi)市場(chǎng)。然而，由于其收入能力有限，無法購(gòu)買價(jià)格相對(duì)較貴的國(guó)際品牌，這就為國(guó)內(nèi)品牌運(yùn)動(dòng)鞋制造商提供了絕佳的市場(chǎng)機(jī)遇。這時(shí)，部分本土制造商(許多在福建晉江地區(qū))就基于這樣的客戶機(jī)遇，放棄海外市場(chǎng)，轉(zhuǎn)攻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。他們一方面通過在央視大做廣告，在三、四線城市市場(chǎng)建立品牌形象來拉動(dòng)市場(chǎng)，另一方面通過代理商制度快速建設(shè)分銷渠道。結(jié)果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長(zhǎng)并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場(chǎng)的企業(yè)則在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。

在這類案例中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是以瞄準(zhǔn)新的客戶群體(即三四線城市消費(fèi)群體)為出發(fā)點(diǎn)，通過構(gòu)建相應(yīng)的關(guān)鍵資源(即三四線城市消費(fèi)者能夠接受的品牌)，以及開拓相應(yīng)的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個(gè)可持續(xù)盈利的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。在提供客戶價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也創(chuàng)造了自身價(jià)值。

應(yīng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值變化

產(chǎn)品和服務(wù)要素需要考慮其價(jià)值和價(jià)格。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化可能導(dǎo)致既有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而對(duì)舊的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式形成沖擊，推動(dòng)新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式出現(xiàn)。

比如，傳統(tǒng)平面媒體的基本創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是通過創(chuàng)造媒體內(nèi)容吸引讀者，同時(shí)利用對(duì)特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質(zhì)上看，在許多傳統(tǒng)的平面媒體創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實(shí)是媒體企業(yè)賣給廣告投放者的產(chǎn)品(服務(wù))，其價(jià)值往往大過發(fā)行收入，導(dǎo)致廣告收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統(tǒng)媒體的主要客戶是廣告投放者，其提供的服務(wù)則是廣告投放企業(yè)所關(guān)注的特定讀者群。然而，終端閱讀機(jī)的出現(xiàn)和完善將對(duì)傳統(tǒng)平面媒體的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行顛覆。因?yàn)閷脮r(shí)絕大多數(shù)讀者將通過終端閱讀機(jī)進(jìn)行閱讀。當(dāng)傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統(tǒng)媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎(chǔ)。

因此，創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術(shù)變化)會(huì)帶來現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統(tǒng)所提供的客戶價(jià)值，導(dǎo)致企業(yè)喪失生存的基礎(chǔ)。持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，是保障創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式可持續(xù)盈利的關(guān)鍵。

構(gòu)建獲取關(guān)鍵資源的模式鏈條

關(guān)鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產(chǎn)，可以進(jìn)一步分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。一旦一個(gè)企業(yè)獲得該資源后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就無法或者需要付出很高的代價(jià)來獲取。在創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關(guān)鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。

比如，在中國(guó)的煤炭行業(yè)中，中國(guó)神華是一個(gè)獨(dú)特的采煤、發(fā)電、運(yùn)輸、港口經(jīng)營(yíng)一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長(zhǎng)期高盈利的能力來自于對(duì)中國(guó)稀缺的優(yōu)質(zhì)煤資源以及鐵路運(yùn)輸資源的控制。尤其是通過自行建設(shè)鐵路運(yùn)輸資源，中國(guó)神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經(jīng)營(yíng)，將產(chǎn)自內(nèi)地的煤快速高效地運(yùn)抵秦皇島煤碼頭下水。

在網(wǎng)絡(luò)世界，無形資產(chǎn)則更為重要。阿里巴巴的先發(fā)優(yōu)勢(shì)以及其創(chuàng)始人馬云利用自己個(gè)人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國(guó)乃至全球市場(chǎng)上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結(jié)合對(duì)支付寶(另一個(gè)關(guān)鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國(guó)B2B市場(chǎng)幾乎壟斷的地位。

中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的一個(gè)重要原因就是缺乏對(duì)關(guān)鍵資源的掌握：鋼鐵企業(yè)缺乏對(duì)鐵礦石的掌握;家電企業(yè)缺乏對(duì)核心技術(shù)的掌握;出口企業(yè)缺乏對(duì)品牌和分銷渠道的掌握。缺少對(duì)關(guān)鍵資源的掌握就無法創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。因此，中國(guó)的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工;TCL們只能為三星和索尼們打工;出口企業(yè)們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長(zhǎng)期可持續(xù)盈利，中國(guó)企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵資源的掌握。