企業(yè)管理者必須要掌握的五大管理模型分析

企業(yè)管理者必須要掌握的五大管理模型有哪些？企業(yè)管理者要怎么管理企業(yè)呢？下面就讓小編給大家?guī)砥髽I(yè)管理者必須要掌握的五大管理模型，希望大家喜歡！

企業(yè)管理者必須要掌握的五大管理模型

一、MBNQA模型

美國質(zhì)量協(xié)會模型，即 MBNQA 模型，曾獲美國質(zhì)量管理的最高獎項(xiàng)，該模型的實(shí)際意義在于引導(dǎo)企業(yè)設(shè)計(jì)，實(shí)施系統(tǒng)化的質(zhì)量管理和績效提升計(jì)劃，以最大程度地滿足利益相關(guān)者的需求。

以下是企業(yè)運(yùn)用 MBNQA 模型的具體方法：

1、 MBNQA 模型的七個標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略規(guī)劃、顧客導(dǎo)向、信息與分析、人員管理、工藝運(yùn)營、績效評價(jià);

2、定制標(biāo)準(zhǔn)：制定明確的標(biāo)準(zhǔn)、行動指南和關(guān)鍵因素，并確定規(guī)劃與實(shí)施方法;

3、合理評估：評估現(xiàn)行管理體系與 MBNQA 模型之間的差距，評估企業(yè)現(xiàn)階段在各個標(biāo)準(zhǔn)要求中的具體貢獻(xiàn)程度，以便指導(dǎo)有針對性地實(shí)施質(zhì)量管理;

4、明確目標(biāo)與計(jì)劃：確定具體的預(yù)算與計(jì)劃，并進(jìn)行明確的分工管理角色，確定能夠有效實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)要求的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì);

5、分段實(shí)施：實(shí)施 MBNQA 模型所涉及的不同階段，比如進(jìn)行組織變革，制定良好的戰(zhàn)略和規(guī)劃，建立高水平的員工基礎(chǔ)，實(shí)施高效的過程管理，并進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn);

6、持續(xù)改進(jìn)：對績效展開監(jiān)測并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)制作可實(shí)現(xiàn)的行動方案，營造全員參與的質(zhì)量文化氛圍。

商君認(rèn)為：MBNQA 模型是一種有助于企業(yè)提高質(zhì)量、提升績效、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要工具，適用于各類企業(yè)和機(jī)構(gòu)。企業(yè)可根據(jù)自身情況選擇適合自己的質(zhì)量管理模式，指導(dǎo)自身的質(zhì)量管理和發(fā)展進(jìn)程。

二、EFQM模型

歐洲質(zhì)量管理基金會模型(EFQM模型)是一種歐洲質(zhì)量管理模型，被廣泛用于企業(yè)的質(zhì)量管理和績效提升中。

企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)用EFQM模型呢?

1、EFQM模型的七個標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略部署、人員管理、合作伙伴、過程管理、顧客導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)，以及相關(guān)評估程序;

2、參照EFQM模型評估企業(yè)：企業(yè)可以使用EFQM模型作為評估企業(yè)的基準(zhǔn)，以確定其中哪些方面可以得到改進(jìn)。企業(yè)還可以使用這個模型來評估其商業(yè)伙伴和供應(yīng)商的績效和質(zhì)量水平。

3、制定提高計(jì)劃：企業(yè)可以使用EFQM模型制定針對性的提高計(jì)劃，在實(shí)踐中不斷完善公司的運(yùn)作。如果企業(yè)缺乏在某些標(biāo)準(zhǔn)方面的表現(xiàn)，則可以采取行動來提高這些方面的表現(xiàn)。

4、制定策略：在EFQM模型的基礎(chǔ)上，應(yīng)該考慮所服務(wù)的顧客和利益相關(guān)者的需求，制定一項(xiàng)全面、可持續(xù)的業(yè)務(wù)策略。

5、培訓(xùn)員工：通過培訓(xùn)和教育員工，可以更好地實(shí)現(xiàn)管理模式，并利用信息技術(shù)和其他應(yīng)用推廣管理模式，全員參與質(zhì)量提升和績效改進(jìn)。

商君認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該向EFQM模型靠攏，強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和持續(xù)改進(jìn)，以期實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的管理、業(yè)務(wù)和合作伙伴關(guān)系。這也包括促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀與員工個人目標(biāo)之間形成良好的關(guān)系，并且在日常工作中持續(xù)提高團(tuán)隊(duì)的合作力和創(chuàng)新能力。

三、六西格瑪模型

六西格瑪模型是企業(yè)用于處理各種質(zhì)量管理問題的一套復(fù)雜方法和工具。

企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)用六西格瑪模型呢?

1、確定問題及其范圍：企業(yè)首先應(yīng)該尋找并確定當(dāng)前存在的問題，明確范圍，然后逐一進(jìn)行梳理并進(jìn)行最小化處理。

2、收集數(shù)據(jù)：企業(yè)需要用統(tǒng)計(jì)方法來收集數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，了解數(shù)據(jù)背后潛在的趨勢及偏差等信息，以便從數(shù)據(jù)中獲取真實(shí)結(jié)果，為服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。

3、分析數(shù)據(jù)：企業(yè)應(yīng)該使用六西格瑪?shù)墓ぞ甙?，如流程圖、因果關(guān)系、監(jiān)控等工具對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出問題，識別其原因。

4、提出解決方案：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)分析給出解決方案并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，以確定是否達(dá)到預(yù)期結(jié)果。

5、實(shí)施和監(jiān)督方案：一旦確定了解決方案并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)以確保其有效性，企業(yè)實(shí)施方案，并利用試錯經(jīng)驗(yàn)來持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。

6、評估方案效果：企業(yè)利用六西格瑪模型中的工具來評估解決方案提出的效果，如柏拉圖圖表、控制圖表、直方圖等。

商君認(rèn)為：運(yùn)用六西格瑪模型，雖然需要精細(xì)的數(shù)據(jù)收集和技能分析，但它畢竟是一個科學(xué)、真實(shí)和持續(xù)的質(zhì)量管理方法。這個方法有助于企業(yè)提高產(chǎn)品服務(wù)、創(chuàng)新和管理，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的可持續(xù)增長與提高業(yè)績，成為具有競爭力的高質(zhì)量企業(yè)。

四、金字塔管理模型

金字塔管理模型是在企業(yè)管理中常用的一種模型，目的是建立一個結(jié)構(gòu)化的管理系統(tǒng)以幫助企業(yè)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高效率和競爭力。

以下是企業(yè)運(yùn)用金字塔管理模型的建議：

1、建立企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)應(yīng)該明確公司使命、價(jià)值觀、目標(biāo)，將其落實(shí)于具體的行動計(jì)劃中，且這些目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性和具體性，以便能夠達(dá)到激勵員工的目的。

2、績效管理：企業(yè)應(yīng)該對員工的績效進(jìn)行管理，以確保所有人都朝著公司的目標(biāo)方向前進(jìn)?？冃Ч芾戆ㄔO(shè)置SMART目標(biāo)、定期回顧、給出反饋以及提供指導(dǎo)、支持和培訓(xùn)。

3、流程管理：企業(yè)應(yīng)該使用流程管理的方法來提高企業(yè)的運(yùn)作效率和創(chuàng)造價(jià)值。這包括確保我們的流程是定義清晰的、可復(fù)制和可測量的，并使用許多流程工具以確保流程不斷優(yōu)化。

4、項(xiàng)目管理：企業(yè)可以用金字塔管理模型來管理項(xiàng)目。項(xiàng)目管理需要確保所有項(xiàng)目都是運(yùn)用優(yōu)秀的管理概念和方法。這包括確定目的、范圍、預(yù)算、時(shí)間表、風(fēng)險(xiǎn)和利益相關(guān)者等關(guān)鍵因素。

5、數(shù)據(jù)分析：企業(yè)應(yīng)該利用金字塔管理模型中的數(shù)據(jù)分析來提高效率和可重現(xiàn)性。數(shù)據(jù)分析可以為決策制定提供數(shù)據(jù)支持，有了數(shù)據(jù)之后，還要再加以思考去進(jìn)行決策。

商君認(rèn)為：金字塔管理模型意在幫助企業(yè)建立一個結(jié)構(gòu)化的管理模型，以確保所有業(yè)務(wù)流程都被優(yōu)化，以達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)效率、客戶滿意度和質(zhì)量上漲。其中關(guān)鍵的是企業(yè)應(yīng)該看到整個管理模型的關(guān)聯(lián)，及時(shí)糾正問題和偏差。

五、OKR模型

OKR是一個目標(biāo)管理體系，全稱為Objective and Key Results，適用于新興企業(yè)和高速增長企業(yè)管理，具有目標(biāo)明確、目標(biāo)定量化、目前進(jìn)度可視化等優(yōu)點(diǎn)。

1、確定具體和有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：企業(yè)應(yīng)該針對當(dāng)前的挑戰(zhàn)、機(jī)會和目標(biāo)，設(shè)定具體、可量化的目標(biāo)，以激發(fā)員工的動力。

2、確定關(guān)鍵結(jié)果：針對每個設(shè)定的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該設(shè)定一組關(guān)鍵結(jié)果，以便跟蹤和度量進(jìn)展。這些關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是可量化的，并且可以幫助企業(yè)了解目標(biāo)的進(jìn)展情況。

3、設(shè)定時(shí)間周期：OKR模型應(yīng)該根據(jù)確定的時(shí)間周期進(jìn)行設(shè)定。通常來說，設(shè)定周期為每季度或每半年一次，并將其與企業(yè)財(cái)務(wù)年度等進(jìn)行協(xié)調(diào)。

4、建立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)層次結(jié)構(gòu)：企業(yè)可以將OKR模型應(yīng)用于企業(yè)、部門，或個人的目標(biāo)設(shè)定。為了有效地展示目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)，建議使用具有易閱讀性和易于瀏覽性的工具，如智能電子表格或目標(biāo)跟蹤軟件。

5、建立交流機(jī)制：OKR模型需要不斷精益交流，以確保所有相關(guān)方面都明確目標(biāo)，衡量標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度，并每周組織一次交流會議來進(jìn)行更新。

6、審視和評估：企業(yè)應(yīng)該定期審查進(jìn)展情況，并對進(jìn)展情況進(jìn)行評估，并對進(jìn)展緩慢或未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的原因進(jìn)行分析。

企業(yè)管理論文

一、企業(yè)資金管理中存在的問題

1.企業(yè)資金管理意識淡薄

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，企業(yè)的經(jīng)營決策者對企業(yè)的資金管理重視程度有了很大的提高，但仍有部分企業(yè)的管理層沒有形成良好的企業(yè)資金管理的意識，對企業(yè)資金管理的知識了解不夠，概念模糊，缺乏成本控制理念，使企業(yè)的資金使用缺少科學(xué)性、合理性和系統(tǒng)性。有極少數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為“錢是自己賺的，想怎么花就怎么花”，有的甚至觸犯了法律法規(guī)，致使企業(yè)資金使用效率低下，存在著很大的安全隱患。

2.企業(yè)資金管理手段落后

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，逐步形成了一些集團(tuán)企業(yè)，傳統(tǒng)的資金管理手段已難以滿足這些大型企業(yè)的發(fā)展需求，特別是在信息化技術(shù)飛速發(fā)展的今天，過于單一的資金管理手段影響企業(yè)的資金利用率，降低了企業(yè)各項(xiàng)投資的效益，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的的發(fā)展。特別是對于大型的集團(tuán)企業(yè)，由于下屬公司較多，因資金管理的不科學(xué)，致使資金管理混亂，企業(yè)的投資資金與收取資金都難以及時(shí)到位，當(dāng)個別下屬企業(yè)出現(xiàn)資金不足時(shí)，企業(yè)資金不能及時(shí)調(diào)節(jié)，無法及時(shí)給予資金幫助，致使這部分企業(yè)只能通過貸款來周轉(zhuǎn)，變相的增加企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。一個企業(yè)資金管理直接關(guān)系到整個企業(yè)各個方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，所以如何采用切實(shí)有效的措施來加強(qiáng)企業(yè)的資金管理是非常重要的。

3.企業(yè)資金管理人員業(yè)務(wù)水平不高

企業(yè)在提升自身競爭力的過程中過多的注重了技術(shù)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，但對資金管理人才的培養(yǎng)不夠重視，部分企業(yè)對財(cái)務(wù)人員的聘用有“任人唯親”現(xiàn)象，企業(yè)的資金管理人員的數(shù)量不夠，素質(zhì)不高，致使企業(yè)內(nèi)部的會計(jì)結(jié)構(gòu)失衡。資金管理人員只是應(yīng)付性處理日常事務(wù)，無法學(xué)習(xí)專業(yè)知識及管理理論，不能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對企業(yè)資金的需求量進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，在企業(yè)的籌資過程中，不能及時(shí)做出合理的選擇。甚至有個別的資金管理人員缺乏職業(yè)道德及法律意識，使企業(yè)的資金管理面臨嚴(yán)重的問題，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

4.缺乏資金管理的內(nèi)部體制

完善的現(xiàn)代企業(yè)制度給企業(yè)資金的安全流動提供了重要的保障，但在企業(yè)資金管理的內(nèi)部體制建設(shè)方面仍存在著一些薄弱環(huán)節(jié)。主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門職責(zé)不明，缺乏監(jiān)督機(jī)制，一些企業(yè)中會計(jì)與出納職責(zé)分工不清，缺少有效的監(jiān)督機(jī)構(gòu)與制度，不能真正發(fā)揮其功效;庫存現(xiàn)金和銀行存款管理不規(guī)范;內(nèi)部審批制度不健全，存在著濫批人情款的現(xiàn)象，這些都對企業(yè)的資金管理造成了很大的困難。

5.企業(yè)資金管理信息不準(zhǔn)、不及時(shí)

資金管理對會計(jì)信息的要求很高，但由于企業(yè)各部門為了標(biāo)榜自己的成績，虛報(bào)業(yè)績、粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表的現(xiàn)象屢有發(fā)生，這些虛假的信息，使資金管理信息失真，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營者的決策，這些虛假的財(cái)務(wù)信息還影響了政府部門的宏觀調(diào)控效果。

6.資金管理效率不高

企業(yè)的資金審批制度存在著很大的弊端，審批的流程繁雜，時(shí)間冗長，致使企業(yè)在遇到資金困難時(shí)得不到及時(shí)的解決，錯失投資的大好時(shí)機(jī)。

二、完善企業(yè)資金管理的相應(yīng)對策

1.提高資金管理意識，重視資金管理人員的培養(yǎng)

首先企業(yè)的經(jīng)營者要強(qiáng)化自身理論知識學(xué)習(xí)，真正的提高資金管理意識，重視企業(yè)資金管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，打造一支技術(shù)先進(jìn)、素質(zhì)過硬的資金管理隊(duì)伍。其次要規(guī)范企業(yè)管理，完善企業(yè)部門的設(shè)定，制定科學(xué)的企業(yè)管理制度，形成良好的企業(yè)發(fā)展文化，為員工規(guī)劃合理的升職空間，創(chuàng)造有利于實(shí)現(xiàn)員工整個職業(yè)規(guī)劃的環(huán)境和機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)員工歸屬感。

2.完善資金管理內(nèi)部機(jī)制，提高資金使用效率

企業(yè)要建立一套完善的資金管理系統(tǒng)，使資金的籌集、使用、控制、監(jiān)督、考核等方面都有章可循、有法可依。特別要建立健全預(yù)算管理機(jī)制和財(cái)務(wù)結(jié)算中心制度，實(shí)施資金集中管理，積極開展內(nèi)部審計(jì)，建立健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控制度，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，并要加強(qiáng)全過程的監(jiān)督，使企業(yè)資金管理的各項(xiàng)規(guī)章制度落到實(shí)處，發(fā)揮出監(jiān)督的真正作用。

3.加強(qiáng)信息化建設(shè)，更新資金管理方法

要把現(xiàn)代化管理方法應(yīng)用到實(shí)際的管理過程中，特別是信息化管理技術(shù)的應(yīng)用，只有這樣才能進(jìn)一步的提高資金的使用效率，并保證資金的運(yùn)行安全?？傊晟破髽I(yè)的資金管理，不僅是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要，更是企業(yè)本身發(fā)展的迫切需求，只有強(qiáng)化了企業(yè)的資金管理，進(jìn)一步完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，才能真正的提升企業(yè)的競爭力，為企業(yè)的長久、健康發(fā)展提供有力的保障。

企業(yè)管理作文

摘要：市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入極大地改變了經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)亦由此逐漸轉(zhuǎn)變了自身經(jīng)濟(jì)效益的增長方式?；谶@一新形勢，企業(yè)應(yīng)采取何種措施加強(qiáng)資金的管理與控制工作成為其生存與發(fā)展的關(guān)鍵。本文以電網(wǎng)企業(yè)為例，對其在新形勢下資金管理與控制存在的問題進(jìn)行分析，通過引入“三集五大”體系，明確其問題的應(yīng)對原則，進(jìn)而提出加強(qiáng)資金管理與控制的具體對策。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè);三集五大;資金管理與控制

資金管理是對資金的來源與使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督與考核等各項(xiàng)工作的總稱，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一部分。隨著電力體制的不斷深入，電網(wǎng)企業(yè)針對資金活動提出并發(fā)展了一系列監(jiān)督與管理政策、制度及方法，并且取得了一定的成果。外部市場環(huán)境的巨大改變及電網(wǎng)企業(yè)自身的飛速發(fā)展突出了當(dāng)前資金管理體系中存在的問題與缺陷，在一定程度上對企業(yè)資金管理效率與效益的提升產(chǎn)生了制約，因此，企業(yè)開始對其資金管理工作提出更高的要求，資金管理與控制的加強(qiáng)成為了電網(wǎng)企業(yè)所必須面臨的現(xiàn)實(shí)與重要課題之一。

1 當(dāng)前企業(yè)資金管理與控制存在的問題

1.1預(yù)算制度形同虛設(shè)

現(xiàn)行的電網(wǎng)企業(yè)尚未建立起完善的預(yù)算管理機(jī)制，其資金的籌集與運(yùn)用欠缺科學(xué)論證與正確判定，在企業(yè)的具體經(jīng)營過程中，實(shí)際資金需求量為多少、資金投入方向與投資方式如何、預(yù)期收益多高，資金的功能能否得到充分發(fā)揮，怎樣管理與控制資金的使用及其使用過程等一系列問題目前尚欠缺一套全面且有效的措施與機(jī)制來作具體分析，很多時(shí)候企業(yè)都是緊緊依靠感覺與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行控制與決策，使得其內(nèi)部的大量資金在項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)了投入高、效益低、投資分散、規(guī)模有限等局面，大量資金遭到閑置或浪費(fèi)，使預(yù)算機(jī)制形同虛設(shè)。

1.2資金調(diào)控方法不成熟

現(xiàn)階段，電網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理之時(shí)遵循“收支兩條線”原則，并且在資金存量的控制、銀行賬戶的集中以及資金調(diào)度的加強(qiáng)等方面取得了較為顯著的效果。目前，電網(wǎng)企業(yè)收入與支出的整體規(guī)劃依舊不足，其最佳現(xiàn)金持有量的明確標(biāo)準(zhǔn)仍需要進(jìn)行科學(xué)的制定，“高存高貸”現(xiàn)象明顯，內(nèi)部資金調(diào)劑力度有待加強(qiáng)。不僅如此，電網(wǎng)企業(yè)主要將資金用在了內(nèi)部的投資上，工程建設(shè)領(lǐng)域支出較多。有時(shí)以安全生產(chǎn)為前提，企業(yè)會過度地遵循重質(zhì)量而輕經(jīng)濟(jì)成本效益的原則，這在無形之中對企業(yè)自身的資金管控成本予以提高，使資金的整體運(yùn)作效率得到降低。

1.3收支監(jiān)管體系有待規(guī)范

很多電網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行劃款之時(shí)多以網(wǎng)上實(shí)施劃款方式為主，但是，仍有少數(shù)企業(yè)存在著“走收”與“坐支”的狀況，更為嚴(yán)重的，個別企業(yè)還會出現(xiàn)少數(shù)收入不走收入賬的現(xiàn)象，這就造成了賬外資金的循環(huán)與電費(fèi)資金的沉淀。除此之外，目前電網(wǎng)企業(yè)在面臨“大客戶”能源資金預(yù)收現(xiàn)象之時(shí)所采取的處理方式為各級分管公司自行管理，這容易造成人為調(diào)控達(dá)標(biāo)與借機(jī)牟利等現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于預(yù)算管理是資金支出的主要實(shí)現(xiàn)方式，健全制度保障欠缺，得力人員安排欠妥，這些因素都會導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)在收支監(jiān)管過程中因其存量與流量的巨大而增加其實(shí)現(xiàn)難度。

1.4資金回流同質(zhì)性嚴(yán)重

電網(wǎng)企業(yè)一般有著比較統(tǒng)一的經(jīng)營與管理模式，其每月的收支時(shí)間大體一致，其中，月初與月末為波峰狀態(tài)，而月中則為波谷狀態(tài)，資金流動的同質(zhì)性較為明顯。這樣一來，電網(wǎng)企業(yè)的款項(xiàng)資金流入會受到很大影響，其催收環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)問題。此外，資金回流的實(shí)效性會對其精細(xì)化管理產(chǎn)生直接影響，容易對資金持有量及資金支出使用等多個環(huán)節(jié)產(chǎn)生制約，資金的回流管控工作有待加強(qiáng)。

2“三集五大”體系下的問題應(yīng)對原則

在集團(tuán)化運(yùn)作、節(jié)約化發(fā)展、精細(xì)化管理以及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等多項(xiàng)要求下，“三集五大”體系建設(shè)得以提出，它是對人、財(cái)、物進(jìn)行集約化管理，通過大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修以及大營銷體系的構(gòu)建轉(zhuǎn)變企業(yè)的發(fā)展方式。一方面，“三集五大”是針對核心資源而進(jìn)行的集約化管理，另一方面，它又是對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌，目的在于對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的縱向貫通與橫向協(xié)同予以實(shí)現(xiàn)?！叭宕蟆斌w系建設(shè)的提出為電網(wǎng)企業(yè)解決上述資金管理與控制問題制定了如下原則。

2.1微觀經(jīng)濟(jì)效益原則

所謂微觀經(jīng)濟(jì)效益，指的是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)效益，亦即在“三集五大”體系建設(shè)指導(dǎo)下，通過在企業(yè)內(nèi)部開展財(cái)務(wù)管理工作來將其經(jīng)濟(jì)效益予以提升。企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的開展主要通過資金預(yù)算與資金使用兩個過程對其經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響。在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，資金預(yù)算要與實(shí)際情況相結(jié)合，對持續(xù)改進(jìn)方針予以體現(xiàn)。在資金使用過程中，要加強(qiáng)管控力度，盡量避免出現(xiàn)超出預(yù)算費(fèi)用的現(xiàn)象。電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門需要最大限度地將人力與物力兩項(xiàng)資源集中于資金的預(yù)算與使用過程中，對科學(xué)預(yù)算及有效監(jiān)管予以保證，積極推動企業(yè)財(cái)務(wù)管理集約化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2宏觀經(jīng)濟(jì)效益原則

宏觀經(jīng)濟(jì)效益是將社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作為整體來看待的。企業(yè)與社會整體的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)是相互依賴且相互促進(jìn)，它們的實(shí)現(xiàn)并不對立，社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步與發(fā)展能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，反過來，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高亦會向社會經(jīng)濟(jì)效益的增加貢獻(xiàn)自身的力量。由此，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)積極地將地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展視作其奮斗的目標(biāo)之一，在開展財(cái)務(wù)管理工作之時(shí)要具有靈活性，不能太過死板，要兼顧剛性管理與彈性管理，以對政府的決策予以適應(yīng)。

3 企業(yè)加強(qiáng)資金管理與控制的具體措施

3.1發(fā)揮預(yù)算作用

資金的合理使用密切聯(lián)系著預(yù)算的科學(xué)性與合理性程度，電網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行資金管理與控制之時(shí)，第一，應(yīng)完善其預(yù)算管理工作中的組織體系，對資金預(yù)測、決策、執(zhí)行、管理以及考核等各層面的責(zé)任予以落實(shí)，擺脫存在于電網(wǎng)企業(yè)中預(yù)算管理組織體系不完整的通病。第二，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將其財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的積極作用充分地發(fā)揮出來，保證其權(quán)威性與專業(yè)性。在企業(yè)發(fā)展層面，應(yīng)加強(qiáng)規(guī)劃，通過逐級編制與審批以及滾動管理，在電網(wǎng)企業(yè)中構(gòu)建完善的預(yù)算管理制度，將資金管理與控制的各項(xiàng)工作置于有法可依、有章可循的環(huán)境中，規(guī)范化資金管理與控制，實(shí)現(xiàn)有限資金的充分利用與經(jīng)營管理水平的改善。第三，考慮到電力施工項(xiàng)目涉及到土地征用及林木砍伐等問題，其賠償在電網(wǎng)企業(yè)總的資金支出中占據(jù)較大比例，不確定性不容忽視，因此電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)制定合理的電力建塔占地賠償標(biāo)準(zhǔn)，將土地征用、青苗賠償以及林木砍伐等費(fèi)用編制到其工程建設(shè)預(yù)算當(dāng)中。

3.2提高資金運(yùn)作效益

第一，努力降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，對債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，在選擇融資渠道時(shí)對超短融、中票等低利率類型的渠道進(jìn)行優(yōu)先使用，合理化長短期貸款的置換工作。第二，提高對資金集中的重視度，盡可能地將更多的地市局銀行收入賬戶納入到系統(tǒng)資金歸集體系之中，使資金的歸集率得到提高，實(shí)現(xiàn)對資金規(guī)模效益的發(fā)揮。第三，對上下游無息負(fù)債進(jìn)行合理使用，同時(shí)對合同支付條款加以規(guī)范，通過友好協(xié)商供應(yīng)商與施工單位，以合法合規(guī)為前提，最大限度地對款項(xiàng)支付時(shí)間予以延長，提高無息負(fù)債的利用率與資金的使用效益。第四，清理往來款項(xiàng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通與協(xié)作，清欠催收，清理處置庫存物資，建立并健全兩金清理的長效機(jī)制。

3.3健全監(jiān)控機(jī)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管控體系

在對專業(yè)的監(jiān)控機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)遵循獨(dú)立性與權(quán)威性原則。第一，在組織、人員、工作以及經(jīng)費(fèi)等多個方面，專業(yè)的監(jiān)控機(jī)構(gòu)應(yīng)該與被監(jiān)控單位相互分離，獨(dú)立行使監(jiān)督控制權(quán)，相關(guān)人員不得干預(yù)，以將專業(yè)監(jiān)控的客觀、公正與有效等特征充分體現(xiàn)出來。第二，審計(jì)機(jī)構(gòu)地位與設(shè)置層次的高低能夠直接影響到內(nèi)部審計(jì)作用的發(fā)揮，其地位與設(shè)置的層次越高，內(nèi)部的審計(jì)工作就越能夠充分發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，與電網(wǎng)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，應(yīng)采用董事會下設(shè)審計(jì)委員會的專業(yè)監(jiān)控模式，這有利于審計(jì)人員工作的獨(dú)立開展，其組成人員應(yīng)為非執(zhí)行董事，主要負(fù)責(zé)對內(nèi)部審計(jì)部門的工作進(jìn)行管理，同外部審計(jì)進(jìn)行協(xié)商，檢查財(cái)務(wù)報(bào)告。為了推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)控制工作，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)建立有效的資金風(fēng)險(xiǎn)管控體系，樹立全員參與意識，使每個部門每個員工都參與到資金風(fēng)險(xiǎn)控制工作當(dāng)中。例如，圍繞“三集五大”體系建設(shè)，加強(qiáng)資金界面管理、價(jià)值管理方式調(diào)整以及資金集約化與專業(yè)化水平提升等各項(xiàng)工作，保證資金的安全與完整，及時(shí)對資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避。

參考文獻(xiàn)

[1]陳明.論電網(wǎng)企業(yè)資金管理存在的問題及對策[J].中國總會計(jì)師

[2]楊魯明.管理模式創(chuàng)新、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與反腐敗——基于國家電網(wǎng)“三集五大”體系建設(shè)分析[C].中國對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易會計(jì)學(xué)會學(xué)術(shù)年會

最新企業(yè)管理論文

一、集團(tuán)資金管理模式

目前對于集團(tuán)化的企業(yè)資金管理模式主要有以下幾種：

1.收支兩條線模式

收支兩條線模式是集團(tuán)對成員單位實(shí)行收支控制，最大限度地集中和使用集團(tuán)資金。集團(tuán)根據(jù)各單位的預(yù)算向各單位撥付資金，進(jìn)行支出控制;成員單位的收入賬戶定期歸集到集團(tuán)的資金賬戶，由集團(tuán)進(jìn)行收入控制。集團(tuán)通過收支兩條線的控制實(shí)現(xiàn)對整個集團(tuán)的資金管理控制以及風(fēng)險(xiǎn)防范。與此同時(shí)，與該模式相對應(yīng)的資金管理模式對預(yù)算管理的要求較高，企業(yè)缺乏相應(yīng)的自主性，同時(shí)加大了集團(tuán)總部的控制壓力，不利于成員單位的自主經(jīng)營。

2.內(nèi)部結(jié)算中心模式

內(nèi)部結(jié)算中心模式一般屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部，主要辦理內(nèi)部成員單位之間現(xiàn)金收付及往來結(jié)算，按照預(yù)算撥付各成員單位的貨幣資金，并實(shí)時(shí)監(jiān)控貨幣資金的流向，從而加強(qiáng)了集團(tuán)對成員單位財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況的監(jiān)督和掌握，但由于結(jié)算中心不是獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，一般是集團(tuán)財(cái)務(wù)的輔助機(jī)構(gòu)，因此無法單獨(dú)開立銀行賬戶，與一般銀行相比不僅賬戶管理功能不足，資金調(diào)劑能力有限。

3.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是一般銀行的業(yè)務(wù)及職能轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理當(dāng)中，內(nèi)部銀行在外部銀行開立結(jié)算賬戶，內(nèi)部成員單位在內(nèi)部銀行開立相應(yīng)的賬戶，內(nèi)部銀行主要處理成員企業(yè)的往來結(jié)算和集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑等職能。內(nèi)部銀行的建立一方面發(fā)揮了集團(tuán)資金的集中優(yōu)勢，降低了資金成本，另一方面能及時(shí)掌握各成員單位之間的資金流向，并根據(jù)個單位情況進(jìn)行相應(yīng)的資金調(diào)劑。但同時(shí)，內(nèi)部銀行作為集團(tuán)的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)行政干預(yù)度較大，金融功能以及資金的市場功能發(fā)揮有限。

4.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式與上述三種管理模式明顯不同，財(cái)務(wù)公司是經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)的，由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會進(jìn)行日常監(jiān)管的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其主要功能是辦理集團(tuán)內(nèi)部成員單位的金融業(yè)務(wù)，為成員單位提供專業(yè)的金融服務(wù)，以加強(qiáng)集團(tuán)資金管理提高資金使用效率為目的的，市場化方式運(yùn)作的非銀行性經(jīng)營機(jī)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)公司也在不斷的由服務(wù)性機(jī)構(gòu)向營利性機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，不僅為成員單位之間的日常結(jié)算和往來提供相應(yīng)的金融服務(wù)，同時(shí)還不斷為成員單位提供專業(yè)的金融服務(wù)，并逐步擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域向證券、票據(jù)、租賃、投資、擔(dān)保等方向延伸，不斷加強(qiáng)完善財(cái)務(wù)公司的金融功能及資金的市場功能。但由于財(cái)務(wù)公司的專業(yè)化程度角度對集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)公司的人員素質(zhì)要求較高，一般適合成熟期集團(tuán)化企業(yè)的資金管理。

二、資金管理的目標(biāo)

無論是哪種資金管理模式，針對集團(tuán)化企業(yè)資金管理的特點(diǎn)，集團(tuán)化企業(yè)的資金管理實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)主要有以下幾個方面：

1.集團(tuán)資金流的及時(shí)有效監(jiān)控及風(fēng)險(xiǎn)控制

集團(tuán)化企業(yè)由于其較多的成員企業(yè)及較廣的經(jīng)營領(lǐng)域使得集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)核算及資金管理相對復(fù)雜，集團(tuán)總部需要通過有效的資金管理系統(tǒng)及時(shí)掌握各成員單位以及整個集團(tuán)的資金收支和生產(chǎn)經(jīng)營狀況以便集團(tuán)的統(tǒng)籌安排，有效的資金管理方式不僅能夠?yàn)榧瘓F(tuán)總部提供清晰的資金收支及運(yùn)用情況，便于集團(tuán)對各成員單位進(jìn)行有效監(jiān)控，同時(shí)還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的控制和規(guī)避。

2.集團(tuán)資金的集中有效利用，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)

集團(tuán)化企業(yè)與一般的企業(yè)相比雖然整個的管理結(jié)構(gòu)更加的復(fù)雜和龐大，但同時(shí)集團(tuán)企業(yè)也具有相應(yīng)的資金的集中優(yōu)勢，形成資金合力，不僅能夠增強(qiáng)整個集團(tuán)的資金實(shí)力，還能夠提高集團(tuán)的信用等級，提高整個集團(tuán)對外部銀行的議價(jià)能力，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時(shí)集團(tuán)還可以利用集中的資金進(jìn)行投資理財(cái)業(yè)務(wù)，提高資金收益。因此集團(tuán)資金的集中優(yōu)勢從開源和節(jié)流兩個方面達(dá)到了規(guī)模效應(yīng)。

3.及時(shí)有效的內(nèi)部資金平衡，減少體外循環(huán)

集團(tuán)化企業(yè)的資金集中優(yōu)勢不僅能達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，還能夠根據(jù)成員單位企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行相應(yīng)的資金余缺調(diào)劑，避免資金實(shí)力不均的成員單位存貸兩高，造成資金的閑置以及財(cái)務(wù)費(fèi)用的增高。同時(shí)由于資金在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行余缺調(diào)劑，大大節(jié)省了資金體外循環(huán)的時(shí)間，提高了集團(tuán)資金的使用效率和效益。

4.有效的協(xié)同執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

有效的資金管理體系不僅能對集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算提供有效的依據(jù)，更能為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。有效的資金管理體系需要各成員單位之間以及各單位內(nèi)部各部門之間進(jìn)行密切的協(xié)同合作與執(zhí)行，只有上行下效，及時(shí)溝通，協(xié)同合作才能夠保證整個資金管理體系以至整個生產(chǎn)經(jīng)營體系的順暢運(yùn)行。有效的資金管理體系不僅能反映各單位各部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，為集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施提供評價(jià)考核的依據(jù)，同時(shí)還能夠反映集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)行過程中各單位幾個部門存在的問題，為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的修訂及制定提供依據(jù)。

三、加強(qiáng)企業(yè)資金管理的措施

1.加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息的有效溝通

當(dāng)今的社會，信息成為一種有效的社會資源，隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，信息化的應(yīng)用也更加廣泛，信息的有效傳遞和溝通也逐漸成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。而信息的有效及時(shí)傳達(dá)不僅需要有效的管理體系更需要信息化的支持。同樣一個有效的資金管理體系更需要一套完善的信息系統(tǒng)為其提供相應(yīng)的硬件支持，使相應(yīng)的資金信息能夠全面及時(shí)的傳達(dá)到企業(yè)的管理層，為管理層的決策提供依據(jù)。尤其是集團(tuán)化企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)信息化建設(shè)，以便使管理層能夠高效快捷全面的掌握集團(tuán)信息。首先，應(yīng)建立整個集團(tuán)的資金管理網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理軟件，規(guī)范相應(yīng)的會計(jì)處理辦法;其次，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展對相應(yīng)的資金管理及財(cái)務(wù)核算軟件進(jìn)行更新升級，并使其他的業(yè)務(wù)模塊更好的兼容;再次，加強(qiáng)硬件設(shè)備的支持，對整個集團(tuán)的信息化設(shè)備進(jìn)行定期維護(hù)和檢查，保證設(shè)備運(yùn)行高效順暢;最后，加強(qiáng)對相關(guān)人員的信息化設(shè)備的使用培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)人員能更好更快的掌握最新的使用方法，提高工作效率。

2.加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理

集團(tuán)對成員單位資金流的監(jiān)控和評價(jià)通常以各成員的預(yù)算為依據(jù)，因此加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的資金預(yù)算尤其是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的全面的資金管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金的流動，并根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況對各單位各部門的執(zhí)行力度進(jìn)行評價(jià)，不僅能夠判斷各單位的資金運(yùn)行狀態(tài)是否正常，同時(shí)還可以根據(jù)預(yù)算與實(shí)際的差距發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)。強(qiáng)化企業(yè)的全面預(yù)算管理，首先，根據(jù)企業(yè)的資金管理制度設(shè)定相應(yīng)的資金管理權(quán)限，做到資金的有效管控;其次，成員單位定期提供各單位的預(yù)算報(bào)告并報(bào)各級主管審批，審批過后嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，并定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查評價(jià)，監(jiān)督執(zhí)行;最后，集團(tuán)根據(jù)各單位的預(yù)算及運(yùn)行情況及時(shí)進(jìn)行資金調(diào)度，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。

3.加強(qiáng)企業(yè)的資金使用效率和效益

充分發(fā)揮集團(tuán)的資金集中優(yōu)勢，提高資金的使用效率和使用效益，不僅能夠節(jié)約資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間提高資金的周轉(zhuǎn)率，而且能夠降低資金的使用成本，甚至提高資金的收益。首先，充分利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢，統(tǒng)一集團(tuán)資金，提高集團(tuán)議價(jià)能力，降低融資成本;其次，合理安排集團(tuán)資金調(diào)度，調(diào)劑余缺，減少資金在集團(tuán)外循環(huán)，提高資金的使用效率，加快資金周轉(zhuǎn);最后，形成資金池，針對個別單位的實(shí)際情況進(jìn)行特殊調(diào)整，最大限度發(fā)揮資金作用。

4.發(fā)揮企業(yè)資金管理體系的金融功能

企業(yè)資金管理體系不僅用來核算企業(yè)財(cái)務(wù)，還可以通過集團(tuán)資金的統(tǒng)籌運(yùn)用發(fā)揮其籌資及融資作用，尤其是隨著金融市場的不斷完善，各種投融資工具的產(chǎn)生，企業(yè)的資金管理除了傳統(tǒng)的核算功能之外也不斷向更新更深的方向發(fā)展，因此加強(qiáng)企業(yè)的資金管理不僅加強(qiáng)其核算功能還應(yīng)該充分發(fā)揮其金融功能。首先，應(yīng)該完善資金的管理架構(gòu)，分設(shè)不同的部門對企業(yè)資金核算以及投融資等分別進(jìn)行管理，并對總部負(fù)責(zé);其次，充分利用集團(tuán)企業(yè)的上下游及供應(yīng)鏈優(yōu)勢進(jìn)行資源整合，為上游提供專業(yè)的投融資服務(wù)促進(jìn)集團(tuán)資金能夠保值增值;最后，加強(qiáng)資金管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，金融市場以及各種投融資工具的學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)能力，做到游刃有余。

5.發(fā)揮企業(yè)資金的市場功能

企業(yè)集團(tuán)的集中資金雖然為成員單位的結(jié)算和集團(tuán)的資金調(diào)劑提供了方便，但并不意味著集團(tuán)的資金就可以無償占用，無期限占用。因此，加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金管理還需要加強(qiáng)資金的市場功能。首先，應(yīng)加強(qiáng)對成員單位的信貸管理，制定完善的信貸政策，根據(jù)成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和信用狀況決定對成員單位的貸款額度、期限及利息，到期進(jìn)行結(jié)算，防止部分企業(yè)無償占用，無限期占用集團(tuán)資金;其次，按照銀行的存貸款管理制度，制定合理的資金價(jià)格，對成員單位的存款及理財(cái)給予相應(yīng)的收益，對貸款加收相應(yīng)的罰息并加入觀察名單。最后，規(guī)范各成員單位的資金有償有序使用，樹立成員單位資金使用的市場意識，加強(qiáng)市場化管理，不斷做到與外部市場的有效接軌。