企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃該怎么做
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃該怎么做企業(yè)
一個以魔法世界為主題的樂園公司堅(jiān)信，因?yàn)槟Хㄊ澜鐚⒆觽兊陌踩珶o害，因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產(chǎn)品。此戰(zhàn)略是一種觀念。這里小編給大家分享一些關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃該怎么做，方便大家學(xué)習(xí)了解。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃該怎么做
一、明確公司的定位，探索共享的愿景
任何公司要想發(fā)展好，首先要有一個明確的定位。企業(yè)定位，就好比是一顆大樹的根。定位如果不清，或者雜，則大樹的根就不知道該扎在哪兒，無法扎深。這樣樹就無法長高、長大。
有了定位，還要有清晰的愿景。企業(yè)的成功，緣自一個夢想。人的成功會有兩次，一次在思想中，一次在現(xiàn)實(shí)中。只有能夠清晰地在思想中構(gòu)思出成功的畫面(愿景)，才能在現(xiàn)實(shí)中更好地聚集能量，更快、更好地實(shí)現(xiàn)它
二、企業(yè)生存環(huán)境分析
通過對企業(yè)整體的經(jīng)營環(huán)境的分析，可以整理出企業(yè)的生存空間來。具體可以從以下三方面來進(jìn)行：
首先，做企業(yè)要看清大勢，借力而行。形成、影響這個勢的主要因素，我們通常可以歸納為政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)等四大類(簡稱PEST分析)。環(huán)境影響中，既有對企業(yè)的機(jī)會，也有對企業(yè)的威脅。
其次，我們要深入洞察客戶的需求是什么，而不是聽客戶要什么。許多時候，客戶不太清楚自己要的是什么，但客戶一定很清楚地知道自己不要的是什么。企業(yè)經(jīng)營者最重要的一項(xiàng)使命是識別出客戶的根本需求，并將企業(yè)的經(jīng)營工作圍繞這些需求而展開。
第三，我們還需要深入了解市場上的競爭態(tài)勢如何，主要的競爭對手、潛在的競爭對手都有哪些，與他們相比，我們的優(yōu)勢與劣勢又是什么。
通過對外部環(huán)境、客戶及競爭對手的分析，明確本公司的機(jī)遇、威脅、優(yōu)勢、劣勢。
總結(jié)一下，其實(shí)就是從大勢中看機(jī)會;從客戶需求點(diǎn)中找我們最想做的事(熱情);從競爭分析中看能力(我們的優(yōu)勢)。而企業(yè)真正應(yīng)該做的，則是這三者的交集。找到這一點(diǎn)，需要企業(yè)的智慧。
好的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就是干該干的，不干不該干的。
三、SWOT與TOWS分析
針對上面的環(huán)境分析(PEST分析)、客戶分析及競爭分析，就可以得出企業(yè)的機(jī)會、威脅和優(yōu)勢、劣勢。這就是我們常說的SWOT分析。
傳統(tǒng)的教科書中，對SWOT分析進(jìn)行了大量的描述。但真正對經(jīng)營者有價值的則是對SWOT各元素間的組合分析，亦即
1、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢，才能有效地抓住我們面臨的機(jī)會(S+O)?
2、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢，以規(guī)避可能遇到的風(fēng)險(W+O)?
3、我們應(yīng)該克服哪些困難，才能更好地抓住我們面臨的機(jī)會(W+O)?
4、我們必須克服哪些困難，以避免可能遇到的威脅(W+T)?
從上述的組合中，梳理出的那些具體的舉措，則可以形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。
TOWS分析會幫助決策層辦界定出最需要自己關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃舉措
四、設(shè)定明確的目標(biāo)
有了愿景之后，結(jié)合我們對內(nèi)外部環(huán)境的分析，還需要把這個愿景轉(zhuǎn)化成一些具體的目標(biāo)。通常情況下有四類目標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)，客戶指標(biāo)，流程指標(biāo)及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)。在這些指標(biāo)中，財務(wù)指標(biāo)是幾乎每個企業(yè)都會有的，也是最容易被分解的.。但如果忽略掉其它指標(biāo)，則企業(yè)或者會業(yè)績不長久，或者會由于員工士氣不高而導(dǎo)致運(yùn)營效率不佳，或者會因客戶嚴(yán)重流失而無法達(dá)成自己的目標(biāo)。
五、將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)對接
做企業(yè)與看小說正好相反，看小說是從前看到后，而做企業(yè)則需要從后往前想。目標(biāo)是未來的事，而發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃舉措，則是把未來的結(jié)果與今天的行動連接起來的梯子。因此，梯子必須要穩(wěn)定、連續(xù)、落地，否則走上去一定會出事故。
制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營者要考慮到企業(yè)資源的多少，是否有突破性的舉措，以及是否足夠聚焦。對企業(yè)家來講，最難做到的是大量放棄各種各樣的誘惑，把80%以上的資源，專注到少數(shù)最核心的目標(biāo)上來。
六、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的分解與落實(shí)
不少企業(yè)請專門的咨詢公司制定了宏偉的藍(lán)圖與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，但最終以失敗而告終。究其原因，可能有以下幾點(diǎn)：
1、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃沒有進(jìn)行分解，還停留在宏觀層面上，不落地。因此，企業(yè)中的各級管理人員及一線員工根本不知道如何把日常的工作與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來
2、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的分解僅限于公司決策層，公司的各級管理人員根本沒有機(jī)會去充分探討、上下反饋，從各自不同的角度出發(fā)，制定出詳細(xì)的執(zhí)行計劃。要知道，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是由各級管理人員及最基層的員工執(zhí)行的。如果他們不理解發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定的原因，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)先級，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)的實(shí)操辦法，這個發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是不可能實(shí)現(xiàn)的。我們見到的最荒唐的事是“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是老板一個人的事，他不會和管理人員講的”。這樣的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么可能實(shí)現(xiàn)呢?
3、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中，各部門各自為陣，沒有進(jìn)行充分的交流、碰撞，沒有把矛盾、問題提前進(jìn)行充分的暴露，也沒有把組織內(nèi)部的資源有效地利用起來，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。
因此，在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分解過程中，最起碼要有公司中高管理人員的充分的理解、反饋，讓他們一起參與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)的研討，同時各部門之間還要相互反饋、相互支持，才能制定出有效的落地計劃。這也是惠普這樣的全球優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落地能力強(qiáng)的根本原因。
七、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫與公司啟動會
盡管國企非常重視思想政治工作，有專門的黨組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化、員工思想工作，但絕大多數(shù)外企在調(diào)動員工的士氣、責(zé)任感，統(tǒng)一思想方面做得更到位。其中，最有特色的當(dāng)屬公司每年的啟動大會。
在公司的啟動大會上，公司的各級管理人員要把公司一年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃和全體員工進(jìn)行有效的溝通，以進(jìn)一步突出公司全年經(jīng)營的主題，明確重點(diǎn)。同時，公司還會組織專門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，通過各類有創(chuàng)意的活動，讓員工親身體會公司經(jīng)營主題(Theme)的核心內(nèi)涵，再次統(tǒng)一思想，達(dá)成共識。
之所以會化這么多時間，用這么多資源去折騰這么多人，是因?yàn)樗械墓芾碚叨忌羁痰乩斫庖粋€道理：世界上最難的事，是把一個人的思想裝入另一個人的腦子里。
外企這么做，可以說是把人性理解到了最深刻的層面。
企業(yè)戰(zhàn)略管理
專家從戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃的角度來提出五點(diǎn)操作層面的思路：
一、以利他為導(dǎo)向。
稻盛和夫說：“人不論多么富有，多么有權(quán)勢，當(dāng)生命結(jié)束之時，所有的一切都只能留住世界上，唯有靈魂跟著你走下一段旅程。人生不是一場物質(zhì)的盛宴，而是一次靈魂的修煉“。
企業(yè)家在判斷事物的時候，并不是僅僅依靠才智。確實(shí)，我們在使用 才智判斷事物，但此時，成為判斷基礎(chǔ)的乃是心靈的狀態(tài)。這個心態(tài)是利他還是利己，判斷的結(jié)果大相徑庭。以利他之心為基礎(chǔ)判斷時，就能看見事物的核心，判斷就很少失誤。以利己之心思考時，判斷就會迷惑，就會扭曲，往往導(dǎo)致錯誤的結(jié)果。
營銷大師菲利普?科特勒博士認(rèn)為：在眾多被忽視的價值中，“善”價值，也就是為利益相關(guān)者創(chuàng)造“共享價值”被認(rèn)為是一個重要的創(chuàng)新路徑。這種“善”的價值本質(zhì)上就是利他的思想。
二、以營銷為突破。
管理大師德魯克說：企業(yè)的永遠(yuǎn)只有兩項(xiàng)永遠(yuǎn)的任務(wù)，一是創(chuàng)新，二是營銷。營銷始終是一個企業(yè)得以生存的關(guān)鍵，營銷既要解決消費(fèi)者滿意的問題，又要解決產(chǎn)品最終能夠被銷售的問題。有營銷就有商業(yè)的一切，反之亦然，營銷屬于收入層面的頂層設(shè)計。
三、以管理為保障。
管理的核心是控制，控制即讓事情按事先所設(shè)定好的方向前進(jìn)。管理還強(qiáng)調(diào)千萬不要試圖用能人解決問題，而是系統(tǒng)。高效管理也是組織有效運(yùn)作的動力源。關(guān)鍵是管理要和組織要求的匹配，有效是檢驗(yàn)管理好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。管理越扎實(shí)，戰(zhàn)略越靈活。在管理中我們要特別注意人員數(shù)量和質(zhì)量的缺乏，很多時候企業(yè)家戰(zhàn)略上想要太多，卻不投入和目標(biāo)匹配的人員力量。
四、以競爭為導(dǎo)向。
中國企業(yè)家有兩個公認(rèn)的毛病，一是對企業(yè)選擇的`方向過于樂觀，二是對競爭環(huán)境的預(yù)估嚴(yán)重不足。當(dāng)然，競爭的核心不是去搞垮競爭對手，而是向競爭對手學(xué)習(xí)，甚至達(dá)到競合的超越 戰(zhàn)略本身的境界。競爭更多時候我們應(yīng)該把它理解為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力。
五、以共識為基礎(chǔ)。
用中國古代兵書的話說就是“上下同欲者勝”。讓全員再戰(zhàn)略上達(dá)成一致的認(rèn)知，這將是推動戰(zhàn)略執(zhí)行的最大保障。共識的本質(zhì)就是呼喚人心、凝聚人心、滿足人心的一個管理過程。
企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述
實(shí)際上，不同的iqye肯呢個采取完全不同的戰(zhàn)略計劃。在這里，我將戰(zhàn)略計劃分為三個層次：公司層、事業(yè)層和職能層。
I公司層戰(zhàn)略
如果一個公司組織擁有多種事業(yè)，那么將它需要一種公司層戰(zhàn)略(Corporate-IeveI strategy)，這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合?公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)，它決定組織的方向以及每個事業(yè)部將在公司中扮演的角色。
II事業(yè)層戰(zhàn)略
事業(yè)戰(zhàn)略(Business -IeveI strategy)尋求回答這樣的問題：在我們的每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭?因此，又被稱為競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略。對于只經(jīng)營一種事業(yè)的小企業(yè)，或者是不從事多元化經(jīng)營的大型組織，事業(yè)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一回事。對于擁有多種事業(yè)的組織，每個經(jīng)營部門都會有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營單位提供產(chǎn)品和服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，等等。當(dāng)一個組織從事多種不同的事業(yè)時。建立戰(zhàn)略事業(yè)單位更便于計劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單位(Strategic Business Unit-SBU)代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對手，這使得每個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立于組織的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。
III職能層戰(zhàn)略
職能層戰(zhàn)略(Functional-level strategy)尋求回答這樣的問題：我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略?職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層站酷額保持一致。
二、戰(zhàn)略管理過程
戰(zhàn)略管理(Strategic Management)是一組管理決策和行動，它決定組織的長期績效，戰(zhàn)略管理包含了幾乎所有的基本職能，組織的戰(zhàn)略也存在計劃、組織、實(shí)施和控制等環(huán)節(jié)。
戰(zhàn)略管理對組織的重要性源自于包含了許多管理決策，絕大多數(shù)企業(yè)當(dāng)前的重要事件都涉及戰(zhàn)略管理。
①確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略
每個組織都有一個宗旨(Mission)它規(guī)定了組織的目的，回答了“我們到底從事的是什么事業(yè)?”宗旨表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。定義企業(yè)的宗旨可促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和范圍。
目標(biāo)或各項(xiàng)具體目標(biāo)是在宗旨指導(dǎo)下提出的，它具體規(guī)定了組織極其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期達(dá)到的具體成果。從確定目標(biāo)起，打掃目標(biāo)分解，直到最終形成一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。
②分析環(huán)境
環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素，因?yàn)榻M織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當(dāng)局可能的選擇，成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。
環(huán)境分析可以分為一般外部和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。一般外部環(huán)境主要包括組織所處在的國家的政治和法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境等。按照美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特的觀點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境可以從供應(yīng)商、現(xiàn)有競爭對手、潛在進(jìn)入者、用戶、替代產(chǎn)品生產(chǎn)商五個方面進(jìn)行分析。每個管理者都需要分析它所處的環(huán)境，準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的重要影響。
③發(fā)展機(jī)會與威脅
分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評估哪些機(jī)會可以利用，以及組織可能面臨的哪些威脅，捕捉良機(jī)，做出正確決策。但是，值得注意的是，即使處于同樣的環(huán)境中，由于組織控制的資源不同，可能對某個組織來說是個機(jī)會，而對另一組織確實(shí)威脅。
④分析組織資源
這里的組織資源是指組織內(nèi)部的資源，即組織的人員擁有什么樣的技巧和能力、組織的資金狀況。公眾對組織的看法等。
⑤識別優(yōu)勢和劣勢
分析組織的資源目標(biāo)是使管理者認(rèn)識到本組織在資源方面的.限制條件，并能識別出組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭的武器的獨(dú)特技能和資源。
⑥重新評價組織的宗旨和目標(biāo)
將步驟 ③和步驟 ⑤合并在一起，導(dǎo)致對組織的機(jī)會的在評價，通常稱為SWOT分析(SWOT analysis),它把組織優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機(jī)會(Opportunities)、威脅(Threats)、結(jié)合在一起，以便組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場。
⑦制定戰(zhàn)略
高層管理者需要在公司層、事業(yè)層、職能層三個層次上分別開發(fā)和評價不同的戰(zhàn)略選擇，然后選定一組符合三個層次要求的戰(zhàn)略，使得這三個戰(zhàn)略能夠形成很好的一體化網(wǎng)絡(luò)，最好利用組織的資源和充分利用環(huán)境的機(jī)會。
⑧實(shí)施戰(zhàn)略
將制定的三個層次的戰(zhàn)略在組織中進(jìn)行恰當(dāng)?shù)貙?shí)施，為了順利地實(shí)施戰(zhàn)略計劃，應(yīng)該保證組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略之間的匹配，也應(yīng)該注意分析高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力等因素對實(shí)施戰(zhàn)略的影響。
⑨評價結(jié)果
在將戰(zhàn)略予以實(shí)施之后，應(yīng)該評價戰(zhàn)略實(shí)施的效果如何?需要做哪些調(diào)整?
拓展內(nèi)容：民營企業(yè)管理審計的應(yīng)用基礎(chǔ)
強(qiáng)化內(nèi)部審計是所有成長型民營企業(yè)家的當(dāng)務(wù)之急，成功的民營企業(yè)已不滿足于內(nèi)部審計常規(guī)性的工作內(nèi)容，管理審計發(fā)揮著其他管理手段不可替代的作用，其應(yīng)用基礎(chǔ)前提包括，明確管理審計的實(shí)質(zhì)目標(biāo)、必須具備的基本條件、必要的審計程序和標(biāo)準(zhǔn)及特殊的技術(shù)方法。
管理審計的實(shí)質(zhì)目標(biāo)
民營企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的建立經(jīng)歷了不同的發(fā)展過程，從內(nèi)審機(jī)構(gòu)的行政隸屬關(guān)系、工作職責(zé)權(quán)限、工作內(nèi)容和范圍、審計效果等重要方面都經(jīng)歷了不同程度的“實(shí)驗(yàn)”過程，在這個艱難的發(fā)展過程中，內(nèi)部審計和民營企業(yè)家終于確立了民營企業(yè)設(shè)立內(nèi)部審計的目標(biāo)就是增加企業(yè)效益和提高工作效率。
效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業(yè)的運(yùn)營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運(yùn)轉(zhuǎn)，過程才能確保創(chuàng)造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內(nèi)部審計的職責(zé)，管理審計要求內(nèi)部審計介入管理又不參與管理，事實(shí)上很難嚴(yán)格做到。在民營企業(yè)內(nèi)部審計就是醫(yī)院里的專職外科門診大夫，僅限于驗(yàn)病開方，不兼賣藥品和參與手術(shù)開刀，以發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險為己任。內(nèi)部審計找準(zhǔn)切入點(diǎn)和擺正這個位置有三個必要條件應(yīng)同時具備。第一，高度獨(dú)立的體制。最適合國情的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)應(yīng)直接受企業(yè)的董事長領(lǐng)導(dǎo)，特點(diǎn)是確保獨(dú)立性和有效性。第二，內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)應(yīng)確保有能力履行內(nèi)部審計職責(zé)。第三，能夠?qū)崿F(xiàn)審計目標(biāo)——增加效益，提高機(jī)構(gòu)工作效率。
基本條件和主要內(nèi)容
民營企業(yè)內(nèi)部審計的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業(yè)高層高度信任或直接授權(quán)所造成的。一般情況下，常規(guī)審計很難進(jìn)入規(guī)范化審計程序，企業(yè)高層也不關(guān)心你內(nèi)部審計的工作過程，只問結(jié)果。這是民營企業(yè)內(nèi)部審計的特點(diǎn)。但就管理審計而言，沒有明確的審計對象和開展內(nèi)部審計的基本條件，搞管理審計很難操作。一方面很難跳出常規(guī)財務(wù)審計的圈子，另一方面內(nèi)部審計很難開創(chuàng)新局面。因此開展管理審計必須解決以下審計環(huán)境問題。
1、管理審計面對的是各級職業(yè)經(jīng)理人，其優(yōu)秀素質(zhì)的集中表現(xiàn)是較強(qiáng)的管理意識和較高的工作效率。主觀上理解、關(guān)心、支持內(nèi)部審計的時間成本不會過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個平臺上順利進(jìn)行。
2、經(jīng)營目標(biāo)和考核認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)明確。民營企業(yè)在經(jīng)營上具有靈活性。這是因?yàn)槭袌鲇绊懫髽I(yè)的生存決定的，在企業(yè)內(nèi)部無論哪個主管、部門、負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理、總裁都有明確的責(zé)任目標(biāo)和詳盡的考核認(rèn)證辦法。但是，這種目標(biāo)和考核認(rèn)證之間有沒有沖突，考核是否獨(dú)立、嚴(yán)格進(jìn)行，有無共同利益在里面是企業(yè)所有者最關(guān)心的，內(nèi)部審計職能的實(shí)現(xiàn)是解決企業(yè)高層最關(guān)心問題的最好途徑。
3、內(nèi)部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業(yè)的內(nèi)部控制制度因企業(yè)文化和發(fā)展規(guī)模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業(yè)效益來制定。但最容易被職業(yè)經(jīng)理人“遺忘”也是企業(yè)所有者最關(guān)心的問題是內(nèi)控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責(zé)任承擔(dān)者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責(zé)任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業(yè)家最不愿看到的事情。內(nèi)控制度的不完善就是沒有壓力，這會直接影響企業(yè)的效益和機(jī)構(gòu)的工作效率。那么與生產(chǎn)、經(jīng)營、管理相匹配的內(nèi)部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節(jié)、壞節(jié)、環(huán)節(jié)鏈?zhǔn)欠裼须[患和風(fēng)險僅靠企業(yè)家一人是顧及不到的，靠各“環(huán)節(jié)”匯報仍存在報喜不報憂之嫌。管理審計的介入就不同了，因?yàn)閮?nèi)部審計與運(yùn)營無直接利益關(guān)系，通過內(nèi)部控制制度符合性測試以及從各種調(diào)度會、協(xié)調(diào)會、總經(jīng)理辦公會、總裁辦公會、董事會議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節(jié)、扯皮等負(fù)面信息均能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度的盲區(qū)和盲點(diǎn)。個別責(zé)任部門和責(zé)任人不作為暴露無疑。
4、要有良好的企業(yè)文化。民營企業(yè)的企業(yè)文化的核心是職工的凝聚力，內(nèi)容包括生存觀、責(zé)任感、歸宿感、誠信和企業(yè)發(fā)展理念。民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵首先是老板，其次是能從內(nèi)心徹底認(rèn)同該企業(yè)文化的合格的稱職的具備高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。以誠信為前提的充分授權(quán)激發(fā)出創(chuàng)新的動力，使各級職業(yè)經(jīng)理人時刻銘記民營企業(yè)賦予自己的職責(zé)和義務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人要想在民營企業(yè)生存和發(fā)展就必須具備勇于承擔(dān)責(zé)任的能力和付出對企業(yè)忠誠的代價。
5、要有科學(xué)的內(nèi)部審計標(biāo)準(zhǔn)。管理審計實(shí)現(xiàn)最終目的的途徑是通過獨(dú)立的評價活動來完成的。在不違反法律的前提下，內(nèi)部審計要制定重點(diǎn)審計項(xiàng)目的審計標(biāo)準(zhǔn)。主要包括采購成本審計標(biāo)準(zhǔn)、有效生產(chǎn)成本審計標(biāo)準(zhǔn)、資金預(yù)算審計標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)收賬款審計標(biāo)準(zhǔn)、特殊風(fēng)險審計標(biāo)準(zhǔn)、部門盡責(zé)程度審計標(biāo)準(zhǔn)等。
計劃、實(shí)施與報告
管理審計必須制定計劃。審計計劃應(yīng)盡可能編制詳細(xì)。經(jīng)高層批準(zhǔn)的審計計劃是來自民營企業(yè)的最高指示，應(yīng)該全部落實(shí)。
1、突出重點(diǎn)。管理審計計劃編制前應(yīng)盡力爭取企業(yè)高層，尤其是董事長本人明確(或暗示)的重點(diǎn)風(fēng)險領(lǐng)域，并將之列為重點(diǎn)對象，切忌自作主張確定非必要重點(diǎn)，即浪費(fèi)審計資源又勞而無功。
2、明確目標(biāo)。就是施實(shí)管理審計要達(dá)到什么目的?審計報告要揭示和反映問題的原因及責(zé)任是什么?目標(biāo)必須具體，不能似是而非。
3、確定工作范圍。管理審計范圍的確定要看被審計對象的信息系統(tǒng)或企業(yè)高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內(nèi)容。
(1)重點(diǎn)審計對象的內(nèi)控制度是否健全?已有的制度是否被有效執(zhí)行?重要職能部門的工作績效怎樣?
(2)財務(wù)和經(jīng)營管理信息資料的真實(shí)性。
(3)對重點(diǎn)審計對象的考核評價、兌現(xiàn)利益是哪個部門進(jìn)行的?有無利益關(guān)系或職責(zé)關(guān)聯(lián)相容關(guān)系?
(4)經(jīng)營者(或項(xiàng)目)的責(zé)任經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是否完成，薪資、獎懲是否按規(guī)定執(zhí)行。
實(shí)施審計。實(shí)施審計的過程就是內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)代表企業(yè)所有者對審計對象就審目標(biāo)進(jìn)行測試、評估、認(rèn)證的過程。
報告結(jié)果。民營企業(yè)管理審計報告最好直接報告給董事長，因?yàn)槊駹I企業(yè)(非上市公司)90%以上股權(quán)或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認(rèn)為有必要讓董事會或總裁辦公會重視這份報告，可建議董事長已批轉(zhuǎn)報告的方式周知或舉行小范圍審計聽證會。管理審計報告的格式不宜統(tǒng)一。根據(jù)審計計劃或高層指派就某一項(xiàng)目或某一部門進(jìn)行審計，報告的重點(diǎn)是明確肯定或明確否定審計對象的風(fēng)險。突出效益、效率影響，明確原因和責(zé)任承擔(dān)者，并從內(nèi)部審計角度提出可操作性審計意見。
審計標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)方法
由于內(nèi)部管理審計建立起來的審計標(biāo)準(zhǔn)不同，其審計的技術(shù)方法也存在很大差異。效益標(biāo)準(zhǔn)和效率標(biāo)準(zhǔn)的建立是民營企業(yè)從職業(yè)經(jīng)理人量化了的任務(wù)指標(biāo)和部門職責(zé)兩大平臺所構(gòu)成，是確保企業(yè)發(fā)展的前提條件之一，管理審計的介入就是通過獨(dú)特的方法向企業(yè)高層提供獨(dú)立的客觀保證，從而增加企業(yè)價值并提高機(jī)構(gòu)運(yùn)作的效率。
管理審計的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)方法一般應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容。
一、采購成本的審計標(biāo)準(zhǔn)
1、采購計劃標(biāo)準(zhǔn)。從內(nèi)部審計掌握的信息資源中，審查目標(biāo)期內(nèi)的采購計劃總成本是否超過產(chǎn)業(yè)公司目標(biāo)期的生產(chǎn)計劃期內(nèi)總成本，生產(chǎn)計劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標(biāo)所需成本。根據(jù)各品種的單位成本逐一審核并加權(quán)計算采購總成本，扣減有效庫存后編制當(dāng)期必購物資計劃和采購預(yù)算即可作為管理審計的標(biāo)準(zhǔn)。
2、比價標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)確定供貨商是同過比質(zhì)比價來進(jìn)行的。比價會議應(yīng)該有內(nèi)部審計人員的參與并在會議決議上簽字負(fù)責(zé)。報價、比價過程一般在互聯(lián)網(wǎng)或各自局域網(wǎng)上進(jìn)行。原則為隨行就市同質(zhì)優(yōu)價，老客戶與新客戶機(jī)會均等一視同仁。供貨合同必須報內(nèi)部審計部門就采購數(shù)量、價格、結(jié)算辦法、付款方式和違約條款等內(nèi)容進(jìn)行審核通過方可蓋章生效。
3、無效庫存標(biāo)準(zhǔn)。所有采購物料均設(shè)立庫存時限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計算損失成本和貨幣的時間價值，落實(shí)責(zé)任部門和責(zé)任承擔(dān)者。實(shí)行責(zé)任上劃，連帶追究制度，即下級責(zé)任上級主管負(fù)責(zé)并與考核、獎懲掛鉤。上級承擔(dān)責(zé)任后追究連帶責(zé)任是其職權(quán)范圍內(nèi)的事。
4、調(diào)整計劃標(biāo)準(zhǔn)。市場決定企業(yè)生存，民營企業(yè)的經(jīng)營政策有不確定性特點(diǎn)，對審計標(biāo)準(zhǔn)的及時調(diào)整必須加強(qiáng)。平衡和解決經(jīng)營政策變化與內(nèi)控目標(biāo)的矛盾關(guān)鍵在于決策信息系統(tǒng)的快速反饋。管理審計要憑借總裁會議、董事會決議信息將不確定因素加以分析及時調(diào)整審計計劃和審計標(biāo)準(zhǔn)，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。
二、有效成本審計標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化階段，隨著引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和管理經(jīng)驗(yàn)勞動生產(chǎn)率快速提高。
一般情況下，大批量的訂單生產(chǎn)基本上都形成了標(biāo)準(zhǔn)成本定額，為管理審計解剖生產(chǎn)成本提供了基礎(chǔ)。管理審計認(rèn)為生產(chǎn)成本應(yīng)區(qū)分為有效成本和非有效成本。大批量生產(chǎn)產(chǎn)品開工的第一天。綜合部門就知道批量產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本(直接材料、人工、變動成本、固定成本)總額。這為管理審計的介入創(chuàng)造了切入點(diǎn)和審計標(biāo)準(zhǔn)。批量產(chǎn)品全部完工或控制期末應(yīng)產(chǎn)出未產(chǎn)生(廢品損失)的原因、數(shù)額就是審計對象，是什么原因?應(yīng)明確到班組、個人; 產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)檢驗(yàn)為不合格不能銷售的產(chǎn)品也必須明確責(zé)任;已產(chǎn)出的合格產(chǎn)品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個部門或哪個責(zé)任人對此應(yīng)承擔(dān)責(zé)任必須明確。問題的原因要區(qū)分主客觀因素。主觀原因必須處罰?？陀^原因的背后是否存在職責(zé)不清，內(nèi)控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設(shè)備出了問題應(yīng)該找出是動力部門問題還是車間操作問題還是維修部門的問題。責(zé)任無法落實(shí)的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級管理責(zé)任人，并由其承擔(dān)責(zé)任。
三、資金預(yù)算審計標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)的每一分錢都是老板的私人資本，因此實(shí)行資金預(yù)算制度非常重要。
1、資金預(yù)算必須經(jīng)企業(yè)有權(quán)批準(zhǔn)人的批準(zhǔn)方能執(zhí)行。
2、經(jīng)批準(zhǔn)了的預(yù)算收入是否按規(guī)定及時到位，不能到位的原因是什么?誰應(yīng)對此負(fù)責(zé)。
3、經(jīng)批準(zhǔn)了的預(yù)算支出在資金上是否有數(shù)量上的保證，資金調(diào)撥環(huán)節(jié)是否暢通，是否存在預(yù)算批準(zhǔn)了，而資金到不了位影響生產(chǎn)、經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，什么原因，內(nèi)控制度本身有無漏動，誰應(yīng)負(fù)責(zé)任。
4、超預(yù)算支出和無預(yù)算支出的批準(zhǔn)人是誰?有無追加預(yù)算的審批手續(xù)或最高層授權(quán)，內(nèi)控制度是否還應(yīng)明確。
四、應(yīng)收賬款的審計標(biāo)準(zhǔn)
應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理在民營企業(yè)有其鮮明的特點(diǎn)。即對所有應(yīng)收賬款設(shè)立限額和限時制度。比如對同一經(jīng)銷商所欠貨款超過發(fā)貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應(yīng)收賬款超過45天不能收回即應(yīng)視為“壞帳”進(jìn)行風(fēng)險管理。凡是進(jìn)入“壞帳”程序的應(yīng)收賬款不能計算經(jīng)營業(yè)績并與提成、獎勵脫鉤，已發(fā)放的獎金、提成均應(yīng)追回。超過發(fā)貨總額30%超過60天仍不能劃回的應(yīng)收賬款記入營銷公司期間費(fèi)用落實(shí)責(zé)任。
五、盡責(zé)程度的審計標(biāo)準(zhǔn)
民營企業(yè)招聘和重用人才的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩方面即誠信和能力。管理審計對各職能部門或其負(fù)責(zé)人盡責(zé)程度的評估認(rèn)證是站在企業(yè)所有者的角度來進(jìn)行的，其主要形式是設(shè)立評估項(xiàng)目打分進(jìn)行。
1、工作態(tài)度。全心全意為企業(yè)工作，工作講實(shí)效，服從上級并正確向上級報告，精通業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟練掌握職務(wù)要點(diǎn)，正確領(lǐng)會上級指示并全面執(zhí)行，在規(guī)定的時間完成任務(wù)。
2、能力。具備獨(dú)立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創(chuàng)新能力。
3、責(zé)任感。任務(wù)有排期、工作有計劃，預(yù)測過失的可能性，并有預(yù)防對策，有勇于主動承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際行動，知錯必改。
4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協(xié)調(diào)，一切以企業(yè)利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場。
5、忠誠。對企業(yè)忠誠，知恩企業(yè)所有者，與企業(yè)共存亡。
職能部門盡責(zé)程度的評估是一項(xiàng)非常嚴(yán)肅的工作，實(shí)施過程中應(yīng)與人事、監(jiān)察部門共同進(jìn)行。重點(diǎn)是那些內(nèi)部控制制度不健全，或沒有嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度的部門，民營企業(yè)提倡在職須盡責(zé)，無功就是過，盡責(zé)程度達(dá)不到要求的部門負(fù)責(zé)人必將被淘汰。
六、特殊風(fēng)險審計標(biāo)準(zhǔn)。
民營企業(yè)許多領(lǐng)域的行動都存在多種可能的結(jié)果，其未來的財務(wù)后果是不肯定的，這就是風(fēng)險。管理審計關(guān)注的風(fēng)險應(yīng)包括對外項(xiàng)目投資回報率偏低;現(xiàn)金凈流量達(dá)不到預(yù)期值;證券投資負(fù)收益或虧損;重要合同漏洞;訴訟失販;經(jīng)營者(總經(jīng)理或總裁)不能履行職責(zé);目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)不了;決策失誤等。民營企業(yè)特殊風(fēng)險一般來源于高層決策，實(shí)施特殊風(fēng)險評估、認(rèn)證的前提是企業(yè)最高層或董事長本人對內(nèi)部審計的高度信任才具現(xiàn)實(shí)意義。一般情況下，沒有直接授權(quán)不要全面介入。