企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的方法企業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與實(shí)施實(shí)際是企業(yè)逐步變革發(fā)展的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略順利實(shí)施主要依靠的是:領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)、資源的整合、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化、員工的激勵(lì)與實(shí)施的監(jiān)控等基本方法。這里小編給大家分享一些關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的方法，方便大家學(xué)習(xí)了解。

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的方法

1.高層管理者推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。

首先企業(yè)的高層管理者、主要領(lǐng)導(dǎo)人必須參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。只有高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施有堅(jiān)定的決心,才能保障戰(zhàn)略至上而下得到貫徹,從而順利執(zhí)行。高層管理者的變革決心是戰(zhàn)略順利實(shí)施的前提條件。

2.圍繞戰(zhàn)略整合組織機(jī)構(gòu)。

其次戰(zhàn)略實(shí)施要求有合適的組織結(jié)構(gòu)予以保證,只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配,才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的巨大力量。對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)來(lái)說(shuō),必須確定現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是否適合于實(shí)施所選擇的戰(zhàn)略,如果不適合,則需要做出相應(yīng)的調(diào)整;新創(chuàng)立的企業(yè)則必須根據(jù)其所制定的戰(zhàn)略來(lái)選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變,也很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。

3.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)。

有了高層管理的決心和與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu),接下來(lái)就是要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的行動(dòng),即明確目標(biāo)、責(zé)任,只有明確目標(biāo)執(zhí)行才有意義。解決目標(biāo)與責(zé)任的方法是在制定和更新公司戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上,提煉出能清楚描述戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略圖,這是建立成功執(zhí)行體系的一個(gè)關(guān)鍵步驟。戰(zhàn)略圖是一張組織關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的圖形闡釋,通常這些關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)分為四個(gè)維度:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。在戰(zhàn)略圖指引下,開(kāi)發(fā)出公司級(jí)的平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡是個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略溝通、衡量和管理工具,體現(xiàn)了每一個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案。再把公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén),最終甚至分解到個(gè)人,這是解決全員均在執(zhí)行和對(duì)公司戰(zhàn)略負(fù)責(zé)的關(guān)鍵。在分解的過(guò)程中,必須做到縱向的一致和橫向的協(xié)同,避免各自為政和與戰(zhàn)略脫節(jié)。

4.圍繞戰(zhàn)略建立激勵(lì)機(jī)制。

建立一種與戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制,通過(guò)充分發(fā)揮這種獎(jiǎng)勵(lì)制度的作用,引導(dǎo)內(nèi)部職工按戰(zhàn)略規(guī)定的方向進(jìn)行努力。將企業(yè)利益和個(gè)人利益掛鉤,可以有效的解決員工執(zhí)行“愿力”的問(wèn)題。它可以通過(guò)與戰(zhàn)略績(jī)效相鏈接的薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來(lái)解決,因?yàn)閭€(gè)人的收入與職業(yè)發(fā)展問(wèn)題是很多員工的切身利益,當(dāng)這些利益與企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相對(duì)接時(shí),員工必然會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行的動(dòng)力,從而確保戰(zhàn)略順利實(shí)施。

5.合理整合分配內(nèi)部資源。

資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段,也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置,要有進(jìn)有退、有取有舍,根據(jù)企業(yè)總體的戰(zhàn)略的要求來(lái)分配使用內(nèi)部資源,獲得整體的最優(yōu)。保證能將有限的資源用于支持關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點(diǎn),不至于因?yàn)槎唐诶娴恼T惑改變資源的投向。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體,如果將有限的資源不是投入到戰(zhàn)略重點(diǎn)的“短板”上,而是投到“長(zhǎng)板”上,不僅不能使“盛水量”增加,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,而且會(huì)造成某些部門(mén)的重復(fù)建設(shè),造成資源的`浪費(fèi)和內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步扭曲,更加影響企業(yè)的發(fā)展。即使是投到“短板”上,也要求企業(yè)內(nèi)部資源的動(dòng)態(tài)平衡,防止“短板”成“長(zhǎng)板”。許多投資分析只局限于項(xiàng)目本身的效益分析,忽視對(duì)其它需要的內(nèi)部資源的利用。資源的整合與分配投向不能僅僅著眼目前,也要有一定前瞻性,要求資源投向有效應(yīng)用后,新的內(nèi)部資源達(dá)到均衡和諧。另外,企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮發(fā)揮三個(gè)非凡影響力因素的杠桿作用,令現(xiàn)有資源的價(jià)值倍增。這三個(gè)因素分別是:熱點(diǎn)、冷點(diǎn)和互通有無(wú)。熱點(diǎn)是指投入很少的資源卻有較高潛在績(jī)效收益的活動(dòng),相反,冷點(diǎn)就是指投入多卻收效低的活動(dòng)。每一個(gè)組織一般都有很多的熱點(diǎn)和冷點(diǎn)。互通有無(wú)則是將自己?jiǎn)挝荒骋活I(lǐng)域的過(guò)量資源與另一單位的過(guò)量資源交換,以替補(bǔ)資源缺口。學(xué)會(huì)好好利用當(dāng)前的資源,公司常能發(fā)現(xiàn)能夠完全打破資源障礙。

6.監(jiān)控使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。

需要設(shè)置專門(mén)的機(jī)構(gòu)及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行引導(dǎo)、監(jiān)控和評(píng)價(jià),確保戰(zhàn)略落地。這樣,對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況就可以精確、敏銳和及時(shí)的掌握,戰(zhàn)略推進(jìn)到哪一步,外部環(huán)境發(fā)生了什么變化,缺乏什么資源支持,戰(zhàn)略預(yù)警是什么,在哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)、能力和人才上存在短板等。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行而言,至關(guān)重要的是要定期舉行信息反饋與戰(zhàn)略回顧會(huì),并根據(jù)執(zhí)行情況,對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)分別亮出紅燈、黃燈和綠燈。要卓有成效地進(jìn)行戰(zhàn)略回顧,能否搜集到分析戰(zhàn)略執(zhí)行狀況所需要的大量信息數(shù)據(jù),建立IT系統(tǒng)快捷地獲得數(shù)據(jù)并進(jìn)行職能分析,就顯得非常重要。

7.注意發(fā)揮企業(yè)文化的作用。

導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗而又往往被忽視的一個(gè)重要因素是企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響。企業(yè)文化不是企業(yè)掛在墻上的口號(hào),而是真正凝結(jié)在員工心中的共同的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則。在特定的情況下,它比物質(zhì)激勵(lì)更有效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要時(shí)刻注意根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求來(lái)調(diào)整企業(yè)文化,使企業(yè)文化有助于推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次

1.公司戰(zhàn)略。

處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策。例如，是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)施兼并收購(gòu)、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(如股東、政府和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu))之間的關(guān)系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會(huì)是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。

2.業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。

關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)力。在大型和分散化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，所屬業(yè)務(wù)部門(mén)數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難適當(dāng)?shù)乜刂扑胁块T(mén)。因此，企業(yè)通常會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下做出相應(yīng)戰(zhàn)略決策的權(quán)力，包括對(duì)特定產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶或地理區(qū)域做出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位，由于其服務(wù)于特定的外部市場(chǎng)而與其他業(yè)務(wù)單位相區(qū)別。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次決定的，包括如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷手段和市場(chǎng)營(yíng)銷渠道等。

3.職能戰(zhàn)略。

在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率。例如，研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售等。職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。由于各部門(mén)可能只關(guān)注自己的目標(biāo)和行為，因此，可能會(huì)導(dǎo)致各部門(mén)之間產(chǎn)生利益沖突，降低公司業(yè)績(jī)。

淺談企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展策略

一、企業(yè)自身的愿景是什么

愿景是指企業(yè)想往哪個(gè)方向發(fā)展.愿景非常重要,如果一個(gè)企業(yè)的愿景不明確,肯定在持續(xù)經(jīng)營(yíng)中會(huì)出現(xiàn)很多的問(wèn)題.很多企業(yè)不太注意愿景,認(rèn)為不過(guò)是一段文字描述,很虛無(wú).其實(shí)愿景對(duì)一個(gè)企業(yè)非常重要,關(guān)鍵是企業(yè)的所有者是否真心相信你的愿景,并有效地把它傳播到每個(gè)內(nèi)部的利益相關(guān)者使他們確認(rèn),并真的往這方面去做.真心想要做未必做的成,但是有成功的可能,如果不真心看中愿景那肯定是做不成的.在這個(gè)方面主要是企業(yè)的所有者以及高管們必須重視起這個(gè)環(huán)節(jié).一個(gè)企業(yè)提出的愿景是一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo).因此正是因?yàn)閺拈L(zhǎng)期的角度來(lái)考量,企業(yè)必須在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中保持一貫性,而這種一貫性才能真正沉淀出企業(yè)的品牌、風(fēng)格以及客戶所認(rèn)同的價(jià)值.所以說(shuō)愿景一定是企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)追求.

二、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么

目標(biāo)分為中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo).對(duì)于這兩類目標(biāo)的設(shè)定,是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模所決定的,不能一概而論.對(duì)于一個(gè)大型的企業(yè)短期的目標(biāo)可能是一年,長(zhǎng)期的目標(biāo)可能是五年;但對(duì)于一個(gè)小企業(yè)而言,一個(gè)季度就是短期目標(biāo),一年就是長(zhǎng)期的目標(biāo).目標(biāo)本身的基本含義就是財(cái)務(wù)目標(biāo),制定時(shí)應(yīng)反復(fù)考慮,力爭(zhēng)科學(xué).同時(shí)在制定發(fā)展策略和業(yè)務(wù)布局等環(huán)節(jié)時(shí),需要不斷地反向評(píng)估這個(gè)目標(biāo)定的是否現(xiàn)實(shí).如何確定目標(biāo)和企業(yè)的所有者體現(xiàn)出來(lái)的.風(fēng)格及意識(shí)是有關(guān)聯(lián)的.

三、規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展策略

也可稱為路線.它是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而明確做什么,不做什么,用什么方法做.比如一個(gè)房地產(chǎn)公司決定怎樣拿地,怎樣融資,做住宅還是商業(yè),本區(qū)域發(fā)展還是全國(guó)化發(fā)展,出租還是出售等.大的方向定下來(lái)的,其實(shí)就是發(fā)展策略.在這個(gè)層面更多的是結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境與資源的因素所進(jìn)行的綜合性選擇,既需要企業(yè)所有者直覺(jué)的判斷也需要策略部門(mén)理性的分析.一般來(lái)說(shuō),企業(yè)在這個(gè)階段需要進(jìn)行客觀狀況與主觀狀況兩個(gè)維度的分析.