企業(yè)員工考核方法
一般而言，企業(yè)內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業(yè)應該根據員工對于企業(yè)所做出的貢獻作為考核的依據。今天小編為大家推薦企業(yè)員工考核方法。
企業(yè)員工考核方法是什么
關鍵事件法
又稱關鍵事件技術法法。指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件(如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產等)關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。
行為錨定法
也稱行為定位法，為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行 為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。其實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩 者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現，在同一個績效維 度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。
目標管理法
目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂， 在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管 理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。
行為對照法
也稱為普洛夫斯特法，是由美國圣保羅人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年創(chuàng)立的一種評價方法。評價者只要根據人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實際工作行為與表中的描述進行對照，找出準確描述了員工行為的陳述(即評價者只要做出“符合、不符合”二選一的決定)，評價者選定的項目不論多少都不會影響評價的結果。這種方法能夠在很大程度上避免因評價者對評價指標的理解不同而出現評價偏差。制作行為對照表是一項十分繁雜的工作。
等級鑒定法
等級鑒定法是一種歷史最悠久且應用范圍最廣的員工業(yè)績評估方法。在應用這種評估方法時，評估者首先要確定業(yè)績評估的標準，然后細分到各個分數段和部門。具體而言，等級鑒定法要注意如下三方面的問題：一是各項評估指標的明確程度;二是高層人員在分析評估結果是分辨力想答案的清晰程度;三是對于評估者來說各個評估項目含義的清晰度。這種方法的最大好處是成本較低，容易使用且適應性強，但在評估內容的深度方面不如關鍵事件法。
企業(yè)員工考核的前提
前提一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標
績效考核體系的根本出發(fā)點是實現組織目標，顯然，這一工具應用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標。但是中國有多少企業(yè)有明確的價值取向和發(fā)展目標?企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核?
前提二：員工職責明確
職責明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然必須要求員工的職責是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。
在這家陶瓷企業(yè)中，沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設崗、多頭領導、越級指揮”的現象比比皆是。老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領導不僅干擾了中層領導權威的建立，更是影響了基層員工的價值標準。像這樣的企業(yè)怎么能夠實施績效考核?
前提三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機
既然管理者是績效考核的直接責任者，那么顯然管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是問號。
在傳統(tǒng)國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學，當管理者了解績效考核的結果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。
前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。
從經濟學角度來說，是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到困惑。因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。
一個企業(yè)實施KPI考核，短時期帶來的動蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應當付出的成本之一。國內外成功的企業(yè)已經用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業(yè)應該為績效考核支付財務成本，企業(yè)的管理者應該為績效考核支付時間成本。
前提五：企業(yè)現有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的
員工對于績效考核結果表示關注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。
在執(zhí)行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因為辭職容易引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。
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