采購管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)總結(jié)范文
采購管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)總結(jié)范文
采購管理在供應(yīng)鏈管理中是很重要的一部分，想要成為一名專業(yè)的采購人員，必須參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以獲得更多的技能知識(shí)。下面就讓學(xué)習(xí)啦小編給大家分享幾篇采購管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)吧，希望能對(duì)你有幫助!
采購管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇一
首先非常感謝公司的厚愛，為我提供了這次《供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理》的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。在這么緊湊的兩天時(shí)間里，老師豐富的教學(xué)內(nèi)容讓我這個(gè)對(duì)采購管理認(rèn)知還比較薄弱的新人產(chǎn)生了全新的認(rèn)識(shí)。一些首次接觸到的新理念更是讓我感觸頗深。
“方法論”是老師貫穿全部?jī)?nèi)容的主線。風(fēng)趣幽默的語言，理論與案例分析相結(jié)合的教學(xué)方式，老師為我們生動(dòng)、詳細(xì)地闡述了在供應(yīng)鏈環(huán)境下如何做好采購管理的方法。圍繞著“方法論”這一主題，老師為我們講解了采購管理對(duì)企業(yè)管理的作用、傳統(tǒng)思維對(duì)采購的制約。在這一基礎(chǔ)上，老師又用“采購變量分析”及“價(jià)值工程原理”這兩個(gè)具體的理論從側(cè)面分析了供應(yīng)商的管理及成本控制等采購管理最大的難題。最后結(jié)合一場(chǎng)模擬互動(dòng)談判，為我們分析了談判過程中應(yīng)注意的要素。結(jié)合這四個(gè)月來自己工作的現(xiàn)狀，感覺這次的培訓(xùn)我收獲頗豐，對(duì)我今后的工作有著非常重要的指導(dǎo)意義：
一、讓我對(duì)采購工作有著更清晰、深入的認(rèn)識(shí)。
雖然經(jīng)過了四個(gè)月的學(xué)習(xí)，但我對(duì)采購崗位的認(rèn)識(shí)還停留在一個(gè)較為基礎(chǔ)的層面：下訂單、跟計(jì)劃、關(guān)注產(chǎn)品的使用情況及不良品的處理。再更深一層面的(如供應(yīng)商管理、商務(wù)談判、產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)等)就了解甚少了。在這一次的培訓(xùn)中，老師就著重給我們分析了供應(yīng)商管理及，采購談判方面也做了較為系統(tǒng)的論述。其中，關(guān)于“新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)對(duì)采購成本的影響”這一段讓我印象比較深刻：由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員大多數(shù)對(duì)采購工作是沒有多少了解的，所以在他們的設(shè)計(jì)中往往就會(huì)有一些將采購成本或難度推高的因素(如所需原材料質(zhì)量系數(shù)提高、生產(chǎn)難度增大、供應(yīng)商單一等)。所以，采購人員要能參與到產(chǎn)品在設(shè)計(jì)過程，及時(shí)提出能控制采購成本和難度的建議。當(dāng)然，這對(duì)我們采購員的知識(shí)面也提出了較高要求，所以我們還有很多地方需要學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
二、讓我了解了采購管理體系的建立及一些改進(jìn)采購管理工作的方法。
四個(gè)月實(shí)習(xí)下來，我對(duì)采購管理這個(gè)名詞僅停留在對(duì)概念的理解上，更不用談什么體系的建立。而通過這一次的學(xué)習(xí)，我對(duì)采購體系有了一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)體系的建立有了一個(gè)初步的了解：從長(zhǎng)、中、短期三個(gè)角度出發(fā)，理清每個(gè)階段的工作重點(diǎn)，并制定相適應(yīng)的計(jì)劃。老師在此過程中頻繁使用了“match”(相匹配，使適合)這個(gè)單詞。聯(lián)想到我們?nèi)粘９ぷ鳎覀儜?yīng)該時(shí)常反思我們所做的工作和制定的計(jì)劃是不是與我們的目標(biāo)匹配，這對(duì)提高我們的工作效率有指導(dǎo)性的意義。當(dāng)然，我對(duì)這些理論的理解還比較淺，今后在做好目前手頭工作的同時(shí)，還要去逐步鞏固、理解這些理論知識(shí)，結(jié)合實(shí)際操作，把日常中遇到的問題記錄下來，做好分析，為以后能進(jìn)一步拓展工作打好基礎(chǔ)。
三、讓我深刻了解了自己的嚴(yán)重不足，明確了今后工作重點(diǎn)方向。
通過本次系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，讓我深刻理解了自己的許多不足：1、對(duì)現(xiàn)有的基礎(chǔ)知識(shí)了解不夠深入，不能細(xì)化到點(diǎn);2、工作拓展性不夠，對(duì)屬于同一崗位而自己沒有涉及到的工作沒有去了解熟悉;3、缺乏更深一層次的理論知識(shí)和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，如供應(yīng)商管理和商務(wù)談判。
對(duì)此，我也更加明確了在今后工作中自己應(yīng)當(dāng)努力的方向：
1、細(xì)化本崗位的工作點(diǎn)及要求，并制定出具體的可操作性強(qiáng)的工作計(jì)劃;
2、加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的了解，從現(xiàn)在僅僅與供應(yīng)商的電話交流延伸到對(duì)對(duì)方的生產(chǎn)、管理、成本等細(xì)節(jié)的了解;
3、掌握常規(guī)包材的價(jià)格構(gòu)成因子，了解相關(guān)市場(chǎng)行情，為將來進(jìn)行具體的商務(wù)談判打下基礎(chǔ);
4、了解新制劑產(chǎn)品開發(fā)過程中影響采購成本和難度，以及有可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，為產(chǎn)品的順利上市和生產(chǎn)提供有力保障。
雖然這次培訓(xùn)學(xué)到了不少，但還有許多的內(nèi)容并沒有理會(huì)深層的含義。我想“溫故而知新”，今后自己將反復(fù)鞏固此次的所學(xué)所聞，并結(jié)合工作中的實(shí)際操作，以此來加深對(duì)所學(xué)內(nèi)容的掌握和運(yùn)用。
采購管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇二
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，降低采購成本對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)的采購價(jià)值在利潤(rùn)中的貢獻(xiàn)比重愈發(fā)突出，采購管理工作已經(jīng)悄然演變成企業(yè)的“第三方利潤(rùn)源”。有資料研究表明，在制造業(yè)中，材料綜合成本每降低1%，利潤(rùn)可以上升3%甚至更高。采購不僅直接參與影響企業(yè)的銷售利潤(rùn)，還可以通過提高資金周轉(zhuǎn)率等間接提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)度。因此，推動(dòng)企業(yè)采購管理工作的不斷變革與創(chuàng)新，將是企業(yè)生存與發(fā)展的重要課題。
一、傳統(tǒng)采購管理模式的優(yōu)點(diǎn)
傳統(tǒng)采購管理模式經(jīng)過多年的發(fā)展演練，有其自身的諸多優(yōu)點(diǎn)，集中表現(xiàn)在：
1、計(jì)劃、倉儲(chǔ)、采購、質(zhì)檢、結(jié)算等部門分工明確，部門職責(zé)、制度經(jīng)過不斷摸索實(shí)踐，有一定的適用性和實(shí)用性。
2、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)流水線和經(jīng)營(yíng)流轉(zhuǎn)設(shè)置的采購流程簡(jiǎn)單明了，易于操作和業(yè)務(wù)人員上手，臺(tái)賬報(bào)表和數(shù)據(jù)清晰直觀。
3、注重對(duì)價(jià)格的管理與控制，在價(jià)格管控上有一些切實(shí)可行的方式。
二、傳統(tǒng)采購管理模式的不足之處：
不論是分散采購還是集中采購，都是基于傳統(tǒng)采購管理理念下的采購管理方式的選擇，其設(shè)置的“縱向一體化”的工作流程來推動(dòng)采購行為，因此，在實(shí)際業(yè)務(wù)過程中，一些先天不足難以在管理中回避，存在與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不匹配的地方，已經(jīng)逐漸顯示出無法經(jīng)濟(jì)效率的實(shí)施采購管理的薄弱之處。集中表現(xiàn)在以下方面：
1、企業(yè)采購只注重價(jià)格。傳統(tǒng)采購管理通常將大部分工作放在與供應(yīng)商之間的價(jià)格牽制上，對(duì)材料的質(zhì)量、交貨周期、履行風(fēng)險(xiǎn)等問題通常采取事后把關(guān)的方法加以控制，一旦后續(xù)某個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)已然造成損失和不利局面。這種通常以價(jià)格作為供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的做法，只應(yīng)適用于短期特殊時(shí)期，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，難以給企業(yè)帶來最大的利益。
2、采購質(zhì)量控制成大難題。傳統(tǒng)采購管理模式下，企業(yè)方不主動(dòng)參與供應(yīng)商的貨物質(zhì)量控制工作，只是通過制訂相關(guān)的驗(yàn)收制度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行檢查驗(yàn)收。而供應(yīng)商為了在招標(biāo)中獲得優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)采取各種手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少兩，結(jié)果將不可避免的造成產(chǎn)品質(zhì)量大打折扣而影響采購利益和后續(xù)的招標(biāo)執(zhí)行。
3、采購審批流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)什桓?。各部門間工作配合不流暢。由于在采購各環(huán)節(jié)分屬不同部門執(zhí)行，各部門都專注于各自領(lǐng)域的工作重心，努力使自身工作達(dá)到最優(yōu)，造成部門間邊界明顯，忽視了整體協(xié)調(diào)的聯(lián)動(dòng)性，極易出現(xiàn)本位主義。例如，采購部門為降低交貨風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)采取人為加大采購量、庫存量的方式避免工作失誤，但反而增加了資金占用和保管風(fēng)險(xiǎn)。計(jì)劃部門注重計(jì)劃的完整性、滿足性而忽視了分期交貨可帶來的無形效益。生產(chǎn)部門對(duì)材料質(zhì)量和交期的過高不當(dāng)要求，也會(huì)無形中增大了采購、物流成本。
4、供應(yīng)商管理工作的缺失。這是傳統(tǒng)采購管理和供應(yīng)鏈管理的最大差別之一。傳統(tǒng)采購管理把供應(yīng)商作為外部因素和對(duì)立面予以對(duì)待。供應(yīng)商寬進(jìn)寬出，造成鐵打的營(yíng)盤流水的兵，供應(yīng)商以自身利益最大化為目標(biāo)，普遍缺少對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。供應(yīng)商管理工作的缺失，會(huì)造成兩種局面：一是供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)不透明，無認(rèn)證規(guī)范，素質(zhì)良莠不齊，隊(duì)伍極不穩(wěn)定，極易滋生腐敗的土壤。二是與供應(yīng)商之間屬短期合作形式，對(duì)企業(yè)支持度有限，當(dāng)碰到企業(yè)效益起伏或資金短缺等局面時(shí)，采購難度亦大大增加。
5、采購組織建設(shè)的逐漸弱化。在中國(guó)，處于買方市場(chǎng)的很多企業(yè)，會(huì)不由自主的把采購視作是沒有太大技術(shù)含量的工作，因而逐漸忽視了對(duì)采購隊(duì)伍的建設(shè)和采購人員的培訓(xùn)教育，對(duì)采購人員的業(yè)務(wù)技能沒有規(guī)范的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)。然而現(xiàn)實(shí)情況是市場(chǎng)變化越來越大，采購技術(shù)發(fā)展越來越快，采購技能要求越來越高。如電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展，材料技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提高與革新，采購信息在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代瞬息萬變。采購組織的建設(shè)應(yīng)盡快跟上這些因素的變化，采購人員的甄選錄用也應(yīng)盡快走上專業(yè)化道路。
6、信息化管理、定額消耗管理、采購綜合成本管理等手段使用程度不高。大部分企業(yè)除了把手工操作改為電腦操作減輕工作量以外，對(duì)何為信息化管理還處于模糊不清的階段，采購信息的傳遞也沒能發(fā)揮出較大作用。而目前企業(yè)還只是重視直接采購成本(即采購價(jià)格)的管理，對(duì)采購的附加成本(隱形成本)則幾乎不主動(dòng)分析和控制。定額消耗管理作為對(duì)企業(yè)材料綜合成本分析的重要工具也不能發(fā)揮出作用，因而對(duì)采購物料的質(zhì)量、利用率、適用性評(píng)價(jià)只能是片面的。
三、供應(yīng)鏈模式的主要內(nèi)容和對(duì)采購管理的要求
馬世華在《供應(yīng)鏈管理》中對(duì)供應(yīng)鏈的定義是：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@企業(yè)核心，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的講供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式”。2001年國(guó)標(biāo)GB/T18354-2001《物流術(shù)語》對(duì)供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。它包括兩部分結(jié)構(gòu)：一是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃、采購、物流、制造、銷售、財(cái)務(wù)、合同管理等系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)和并串聯(lián);二是外部供應(yīng)鏈，即企業(yè)與供應(yīng)商之間的供需關(guān)系的搭建，即實(shí)施外部資源的控制和管理。
采購管理是對(duì)材料從供應(yīng)商至企業(yè)組織內(nèi)部移動(dòng)的管理過程，是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本活動(dòng)和最有價(jià)值環(huán)節(jié)之一。它既是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，也是與外部供應(yīng)鏈的連接點(diǎn)。供應(yīng)鏈模式下對(duì)采購管理理念提出了變革性的要求：
1、采購活動(dòng)的精細(xì)化。供應(yīng)鏈模式下，不再憑經(jīng)驗(yàn)采購和管理，各項(xiàng)采購管理工作的行為和操作都將通過引入具體嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮饬恐笜?biāo)來予以指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。例如在采購計(jì)劃方面，有計(jì)劃完成率、合格率、經(jīng)濟(jì)批量訂貨、即時(shí)采購率等指標(biāo)。在庫存管理上，有庫存周轉(zhuǎn)率、物料損耗率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、安全庫存、最低(最高)庫存等。供應(yīng)商管理方面有交貨準(zhǔn)確率、財(cái)務(wù)信譽(yù)度、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率等。都可以通過對(duì)這些指標(biāo)值的計(jì)算分析與跟蹤，來不斷優(yōu)化采購管理。最終使采購能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、向適當(dāng)?shù)膶?duì)象采購適當(dāng)數(shù)量的物料，做到即時(shí)采購、即時(shí)供應(yīng)、即時(shí)生產(chǎn)。
2、采購流程的優(yōu)化和再造，變事后控制為事前控制。這是供應(yīng)鏈管理重要的理念。傳統(tǒng)采購流程事后監(jiān)督與控制占了采購部門大部分時(shí)間和精力，但仍然收效甚微甚至可能會(huì)因質(zhì)量問題對(duì)生產(chǎn)造成巨大的危害。而供應(yīng)鏈模式在流程改造上，在采購實(shí)施前，設(shè)置了供應(yīng)商開發(fā)、引進(jìn)環(huán)節(jié)。把對(duì)供應(yīng)商的篩選甄別放在了供應(yīng)鏈的前端開展工作，變事后糾正為事前預(yù)防、事中監(jiān)督，不合格供應(yīng)商在早期已被淘汰，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和危害可以降到最低。供應(yīng)鏈管理要求采購流程開展清除不必要的步驟，簡(jiǎn)化非增值環(huán)節(jié)任務(wù)整合、流程自動(dòng)化等優(yōu)化和改造活動(dòng)，在縱向和橫向兩個(gè)層面上達(dá)到業(yè)務(wù)與智能交叉和融合，提高采購效率。流程優(yōu)化還可以解決有效授權(quán)的問題，防止業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大。
3、采購視角的擴(kuò)大。供應(yīng)鏈模式下，采購管理不僅局限于采購領(lǐng)域的工作，還賦予了采購管理新的內(nèi)涵。即采購部門不僅僅只是采購部門的采購，而是企業(yè)整體的采購。采購的短期目標(biāo)是提高采購質(zhì)量、降低采購成本、降低庫存和周轉(zhuǎn)時(shí)間，長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)則是提高整理供應(yīng)鏈的利潤(rùn)。采購不僅僅完成物料的提供，還需要站在計(jì)劃、物流、制造、銷售、財(cái)務(wù)、合同等多方位角度，審視采購所應(yīng)該為內(nèi)部和外部提供的服務(wù)是什么?即采購不能只追求片面的價(jià)格指標(biāo)，還要追求匹配度、適用性等抽象指標(biāo)，打破采購壁壘，提高采購參與度和透明度。供應(yīng)鏈下強(qiáng)調(diào)的是采購價(jià)格的執(zhí)行度與最優(yōu)化，而并不盲目追求最低價(jià)格。
四、供應(yīng)鏈模式下采購管理的具體實(shí)踐和應(yīng)用
供應(yīng)鏈理論經(jīng)過近些年的不斷豐富和推進(jìn)，不少大型企業(yè)在應(yīng)用過程中大大降低了采購成本、提高了材料利用效率和循環(huán)速度。
1、采購計(jì)劃管理的優(yōu)化實(shí)施。目前大部分企業(yè)最小的計(jì)劃單位為月度計(jì)劃。這是以企業(yè)的生產(chǎn)周期和經(jīng)營(yíng)結(jié)算周期為基礎(chǔ)設(shè)定編制的。在實(shí)際管理工作中，可以進(jìn)一步細(xì)化管理，針對(duì)不同情況、不同物資采購難易程度，把月度計(jì)劃細(xì)分到上旬、中旬、下旬等時(shí)間點(diǎn)來執(zhí)行采購。在其它環(huán)節(jié)的配合下，甚至可以逐步達(dá)到即時(shí)采購的工作水平。假設(shè)每月有2000萬元的物資從月頭轉(zhuǎn)移到了月底采購，在一個(gè)年度采購循環(huán)下，將可以為企業(yè)節(jié)約出巨大的資金流。由于企業(yè)實(shí)行了嚴(yán)格的成本考核管理，不少單位為降低當(dāng)期成本，把本應(yīng)批量采購的物資化整為零的做采購計(jì)劃，容易犧牲或增大了價(jià)格、運(yùn)輸?shù)绕渌杀局С觥＝?jīng)濟(jì)采購批量(或稱最佳采購數(shù)量)的實(shí)行將可以大大壓縮間接成本，同時(shí)可以獲得批量?jī)r(jià)格優(yōu)惠。對(duì)每年采購金額都較大，但采購計(jì)劃零散、供應(yīng)商眾多，采取零散送貨方式的物資例如鋼材、地方材料等，就可以考慮推行經(jīng)濟(jì)批量采購的采購方式。
2、加強(qiáng)供應(yīng)商管理力度。供應(yīng)商管理既可以提供優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，降低供貨、質(zhì)量事故風(fēng)險(xiǎn)，獲得最高性價(jià)比材料，又可以預(yù)防腐敗和控制人為操作空間。因此供應(yīng)商的開發(fā)、引入、培養(yǎng)、考核、淘汰、更新等都應(yīng)該盡快建立透明、可操作性的制度和供應(yīng)商管理手冊(cè)。在供應(yīng)商開發(fā)階段，可以成立橫跨采購、質(zhì)檢、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等部門的開發(fā)小組，首先制定供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和準(zhǔn)入門檻，開展調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作、硬件設(shè)備、成本控制、技術(shù)力量等全方位信息，排除不合格供應(yīng)商進(jìn)入業(yè)務(wù)。建立合格供應(yīng)商檔案，詳細(xì)記錄供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況、付款條件、交貨能力、品質(zhì)評(píng)級(jí)等。采購必須嚴(yán)格在供應(yīng)商目錄里選取。對(duì)供應(yīng)商的工作按考核制度實(shí)行客觀、動(dòng)態(tài)的考核、評(píng)價(jià)，培養(yǎng)出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。為保持適度競(jìng)爭(zhēng)，良性循環(huán)，對(duì)因自身或客觀環(huán)境變化，不適應(yīng)企業(yè)要求的，還必須進(jìn)行淘汰、新供應(yīng)商引進(jìn)等工作，使供應(yīng)商隊(duì)伍保持動(dòng)態(tài)平衡。
3、信息化采購。供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。采購管理信息化主要有兩部分：采購內(nèi)部業(yè)務(wù)信息化和外部運(yùn)作信息化。內(nèi)部信息化主要通過建立采購管理信息系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)傳遞變得清晰、及時(shí)，為計(jì)劃制訂、訂單跟蹤、價(jià)格結(jié)算、庫存管理等提供依據(jù)，利于開展過程監(jiān)控。信息化還是監(jiān)督業(yè)務(wù)人員采購工作的有效途徑，可以及時(shí)掌握訂單發(fā)送、到貨和出入庫節(jié)點(diǎn)，避免人為調(diào)整結(jié)算時(shí)點(diǎn)侵害企業(yè)利益。外部信息化包括網(wǎng)絡(luò)采購和供應(yīng)商信息系統(tǒng)兩部分。網(wǎng)絡(luò)采購是今年來出現(xiàn)的一種全新采購方式，特點(diǎn)是資源極大豐富、信息傳遞快速、交易成本低、采購效率高且透明。供應(yīng)商管理信息化是指企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)講供應(yīng)商信息系統(tǒng)與采購信息系統(tǒng)連接起來。便于供應(yīng)商及時(shí)得到供應(yīng)信息，也便于掌握供應(yīng)商貨源狀況。信息化還擴(kuò)大了采購監(jiān)督范圍和力度，接受更廣泛的制約。
4、采購方式的靈活性運(yùn)用。采購有單一來源采購、詢價(jià)采購、招標(biāo)采購、競(jìng)爭(zhēng)性談判采購、外包采購、一攬子采購等方式。由于企業(yè)需求的物資種類繁多，涉及不同的物資領(lǐng)域，因此在采購管理中要針對(duì)市場(chǎng)、供應(yīng)商等制訂不同的采購策略、選取恰當(dāng)?shù)牟少彿绞?。例如單一來源物資，市場(chǎng)只有一到兩個(gè)供應(yīng)商，使用招標(biāo)采購效果不一定明顯。反之如果屬于通用大宗物資，市場(chǎng)供應(yīng)商眾多，企業(yè)對(duì)價(jià)格趨勢(shì)尚不明了，就應(yīng)堅(jiān)決實(shí)行招標(biāo)采購，短期內(nèi)摸清市場(chǎng)，保障公正交易。對(duì)一些技術(shù)復(fù)雜的大型設(shè)備，可以選擇重點(diǎn)供應(yīng)商開展多輪次的競(jìng)爭(zhēng)性談判，選取最優(yōu)采購方案。而品類繁多、采購零散、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不高的物資，則可以嘗試實(shí)行一攬子采購，注重供應(yīng)商的選取、評(píng)價(jià)和監(jiān)督程序。
5、建立健全采購績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。同樣的業(yè)務(wù)、同樣條件下，不同采購部門和人員，采購成本相差甚遠(yuǎn)。除了采購技能差別以外，更多的也許反應(yīng)的是采購人員的責(zé)任心、職業(yè)素養(yǎng)的差異。當(dāng)建立了一套科學(xué)、規(guī)范、合理的采購人員教育培訓(xùn)制度、采購績(jī)效評(píng)價(jià)體系和績(jī)效管理制度，使采購工作有據(jù)可評(píng)，對(duì)采購業(yè)務(wù)有了約束的工具，以此可促進(jìn)業(yè)務(wù)素質(zhì)和采購績(jī)效不斷提高。例如可以實(shí)行采購組織內(nèi)部的崗位輪換制，既有效防止形成業(yè)務(wù)利益網(wǎng)，也可建立不同人員工作橫向比較數(shù)據(jù)。
6、制度執(zhí)行的有效性。有的企業(yè)采購制度不可謂不完善，但是仍然難以達(dá)到預(yù)先設(shè)想的目標(biāo)，究其原因，制度是否有效執(zhí)行是關(guān)鍵。采購管理也需要進(jìn)一步鉆研如何提高制度的執(zhí)行力。一是可以通過拓寬監(jiān)督管理渠道，來保證內(nèi)部控制管理工作的實(shí)施，可以借助紀(jì)檢監(jiān)察、審計(jì)等監(jiān)管部門職能作用，對(duì)采購業(yè)務(wù)由事后監(jiān)督向事前、事中監(jiān)督轉(zhuǎn)變。二是通過內(nèi)部的考核管理和責(zé)任追究來強(qiáng)化執(zhí)行力，轉(zhuǎn)變采購環(huán)境的不良風(fēng)氣，提高采購管理水平
采購管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)篇三
公司要發(fā)展和壯大，如果沒有一條完善的供應(yīng)鏈作保障，是不可能實(shí)現(xiàn)的。物資採購僅僅是供應(yīng)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，關(guān)鍵零部件的供應(yīng)要與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作夥伴關(guān)係，建立合格供應(yīng)商檔案，建立一個(gè)穩(wěn)定的、強(qiáng)大的供應(yīng)商群體，長(zhǎng)期結(jié)盟，形成戰(zhàn)略合作關(guān)係，是我們企業(yè)發(fā)展壯大的堅(jiān)強(qiáng)後盾。
對(duì)我們企業(yè)來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍脑牧蠏褓徯枨?rarr;採購→運(yùn)輸→驗(yàn)收→倉儲(chǔ)→進(jìn)行生產(chǎn)→檢驗(yàn)→到合格產(chǎn)品銷售到用戶的全過程功能網(wǎng)鏈，它不僅是一條物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值。在這個(gè)鏈條上，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。採購僅僅是企業(yè)供應(yīng)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模的日益擴(kuò)大及經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，建立供應(yīng)鏈管理體系是必須的、必要的，它是公司企業(yè)管理體系中不可缺少的一部分，要求我們認(rèn)真分析市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，瞭解現(xiàn)在的市場(chǎng)需求和市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)品類型和特徵，認(rèn)真總結(jié)，分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀，分析、尋找、總結(jié)企業(yè)存在的問題以及影響供應(yīng)鏈建設(shè)的因素。找出原因，為什麼供應(yīng)商不願(yuàn)意與我們合作，為什麼供應(yīng)商提供的產(chǎn)品總是出品質(zhì)問題，為什麼供應(yīng)商總是遲遲交不了貨，為什麼我們的供應(yīng)商資源不夠?qū)拸V等等，在某些領(lǐng)域，一種原材料供應(yīng)，僅僅就一兩家供應(yīng)商，甚至是獨(dú)家，在供應(yīng)鏈中很容易出現(xiàn)問題，比如，品質(zhì)、交貨期出現(xiàn)問題不容易找到替補(bǔ)(沒有供應(yīng)應(yīng)急預(yù)案)，其中最大的問題是自己把本來競(jìng)爭(zhēng)激烈的供應(yīng)商變成了壟斷或寡頭，沒有給對(duì)方造成競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，不利於採購成本的降低，在採購價(jià)格的談判中處於下風(fēng)、處於劣勢(shì)。 所以，我們必須做好如下工作：
一、供應(yīng)商開發(fā)，建立合格供應(yīng)商檔案。
1.關(guān)鍵零部件實(shí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。只有經(jīng)過相關(guān)部門對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、生產(chǎn)加工能力、檢測(cè)手段、品質(zhì)管制體系、售後服務(wù)及持續(xù)供貨能力進(jìn)行綜合考評(píng)並進(jìn)行三次以上試採購，才能成為我們的合格供應(yīng)商，避免了供應(yīng)商的錯(cuò)誤選擇帶來的採購風(fēng)險(xiǎn)。
2.廣泛發(fā)掘合格供應(yīng)商資源。在同類原材料採購的供應(yīng)商中應(yīng)至少有3～4家合格供應(yīng)商供我們選擇，只有這樣，才能使供應(yīng)商之間形成競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，有利於價(jià)格的下浮，降低採購成本。這方面公司容器廠做得較好。如果沒有積極開發(fā)新的供應(yīng)管道，會(huì)把本來是競(jìng)爭(zhēng)激烈的供應(yīng)商變成了壟斷或者寡頭，沒有給對(duì)方造成競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，採購成本降不下來，試想獨(dú)家供應(yīng)商怎麼招標(biāo)，價(jià)格還不是他說了算，在同一區(qū)域，即便有兩家，他們也容易結(jié)成同盟，價(jià)格也無法壓下去。每年都應(yīng)引入一定的新供應(yīng)商，以增強(qiáng)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
3. 供應(yīng)商開發(fā)權(quán)責(zé)
(1) 採購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)主導(dǎo)工作。
(2) 工程部負(fù)責(zé)供應(yīng)商樣品的確認(rèn)。
(3) 品管部、生產(chǎn)部、工程部、採購部組成廠商調(diào)查小組，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查評(píng)核。
4. 供應(yīng)商資訊來源
新供應(yīng)商資訊來源一般有下列方式：
(1) 各種採購指南。
(2) 新聞傳播媒體，如電視、廣播、報(bào)紙等。
(3) 各種產(chǎn)品發(fā)表會(huì)。
(4) 各類產(chǎn)品展示(銷)會(huì)。
(5) 行業(yè)協(xié)會(huì)。
(6) 行業(yè)或政府之統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物。
(7) 同行或供應(yīng)商介紹。
(8) 公開徵詢。
(9) 供應(yīng)商主動(dòng)聯(lián)絡(luò)。
(10)其他途徑。
二、採購內(nèi)部管理重點(diǎn)
在供應(yīng)鏈建設(shè)和供應(yīng)商管理中，加強(qiáng)制度建設(shè)，制定《採購管理程式》、《供應(yīng)商管理程式》，實(shí)行採購、供應(yīng)商確定、採購價(jià)格確定(招標(biāo)或監(jiān)審)三權(quán)分離，弱化採購員的職權(quán)，通過合格供應(yīng)商的評(píng)定，招標(biāo)採購等手段，真正做到了公開、公平、公正的原則，避免傳統(tǒng)採購中採購員權(quán)力過大，避免了採購員主觀的隨意性，也就避免了錯(cuò)誤選擇供應(yīng)商所帶來的品質(zhì)、價(jià)格、交貨期、服務(wù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)，也避免了這個(gè)採購員辭職離開企業(yè)後生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無法開展的局面。建立了可靠的供應(yīng)鏈，就不會(huì)因某個(gè)人的辭職而對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成傷害。
1. 請(qǐng)購單
1.1 請(qǐng)購應(yīng)按照存量管制基準(zhǔn)、用料預(yù)算，並參考庫存情形開立請(qǐng)購單，逐項(xiàng)注明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及注意事項(xiàng)，經(jīng)本單位主管審核後按規(guī)定逐級(jí)呈核並編號(hào)，最後送採購部門?，F(xiàn)在公司已導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，則可充分利用其功能去達(dá)成
1.2 來源與需用日期相同的物品材料，可以一單多品方式提出請(qǐng)購。
1.3 特殊情況需按緊急請(qǐng)購辦理時(shí)，可在“請(qǐng)購單”“備註”欄注明原因，以急件遞送。
1.4 總務(wù)用品由人事部門按每月實(shí)際耗用狀況，並考慮庫存條件，填具“請(qǐng)購單”辦理請(qǐng)購。
2.交期管理
交期管理是採購的重點(diǎn)之一，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)並達(dá)成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。交期太早或太遲都會(huì)對(duì)公司有不利影響。交期延遲會(huì)導(dǎo)致製造部門斷料，從而影響效率，斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。交期提前太多會(huì)導(dǎo)致庫存成本之增加，導(dǎo)致流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率下降，導(dǎo)致庫存囤積、空間不足。這樣，就要求採購部必須要用心處理這個(gè)問題，分清責(zé)任，加以控制，以確保交期達(dá)成，主要需做好
2.1 事前規(guī)劃
(1) 制訂合理的購運(yùn)時(shí)間
(2) 確定交貨日期及數(shù)量
(3) 瞭解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率
(4) 請(qǐng)供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)畫及交貨計(jì)畫
(5) 準(zhǔn)備替代來源
2.2 事中執(zhí)行
(1) 提供必要的材料、模具、技術(shù)支援給供應(yīng)商
(2) 瞭解供應(yīng)商生產(chǎn)效率及進(jìn)度狀況
(3) 交期及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知
(4) 儘量避免規(guī)格變更
(5) 加強(qiáng)交貨前的稽催工作
2.3 事後考核
(1)加強(qiáng)合格供應(yīng)商的管理，特別要加強(qiáng)合格供應(yīng)商的品質(zhì)管制。建立供應(yīng)商品質(zhì)檔案，每月收集各供應(yīng)商情況，評(píng)價(jià)其當(dāng)月供應(yīng)能力和表現(xiàn)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)所供材料出現(xiàn)的品質(zhì)問題及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分類，分清重大品質(zhì)事故還是一般品質(zhì)事故。制定品質(zhì)績(jī)效激勵(lì)策略，比如品質(zhì)好的，可以加強(qiáng)合作力度，政策向他傾斜，建立戰(zhàn)略合作夥伴關(guān)係，形成利益的共同體，讓它們?cè)诋a(chǎn)品的設(shè)計(jì)、採購招標(biāo)報(bào)價(jià)中就參與進(jìn)來，出謀劃策，共同進(jìn)退。對(duì)涉及重大品質(zhì)問題，涉及誠(chéng)信問題，弄虛作假等取消其合格供應(yīng)商資格，對(duì)造成損失依法追究其法律責(zé)任。品質(zhì)檔案可定期向供應(yīng)商回饋，推動(dòng)供應(yīng)商的改進(jìn)和提高。
(2)定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，比如每年/月可依供應(yīng)商評(píng)鑒辦法進(jìn)行一次供應(yīng)商評(píng)審考核，評(píng)審要素包括：品質(zhì)水準(zhǔn)、交貨能力、價(jià)格水準(zhǔn)、技術(shù)能力、售後服務(wù)、管理水準(zhǔn)、現(xiàn)有合作狀況等方面進(jìn)行綜合能力的評(píng)估，將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率，對(duì)交期延遲的原因進(jìn)行分析並研擬對(duì)策，確保重複問題不再發(fā)生。依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應(yīng)商，或減少其訂單。
(3)在供應(yīng)商關(guān)係管理方面，對(duì)某些供應(yīng)商，比如，地域位置近、生產(chǎn)和裝備能力強(qiáng)、品質(zhì)管制體系比較健全、又願(yuàn)意與我們進(jìn)行更深層次的合作、其產(chǎn)品硬體品質(zhì)很好，只是在某些方面有些欠缺的供應(yīng)商，在公司資源充足的情況下，可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)支援和品質(zhì)安全輔導(dǎo)，促使其達(dá)到我們的規(guī)定要求，並且由於地域優(yōu)勢(shì)，可以成為我們供應(yīng)鏈中的應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生重大品質(zhì)事故，可以就近救急。它對(duì)我們供應(yīng)鏈建設(shè)也會(huì)起到積極的作用。
3.權(quán)力控制
絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)到致絕對(duì)的腐敗，所以必須要有適當(dāng)?shù)目刂坪屯旰玫闹贫?/p>
3.1 採購重要材料應(yīng)由總經(jīng)理總經(jīng)理指派專人徑直與供應(yīng)商或代理商議價(jià)，儘量是貨比三家。對(duì)於專項(xiàng)用料，必要時(shí)由經(jīng)理或總經(jīng)理指派專人或指定部門協(xié)助辦理採購。
3.2 採購部門應(yīng)按材料使用及採購特性，選擇最有利的方式進(jìn)行採購。比如：
(1)集中計(jì)畫採購：對(duì)具有共同性的材料，應(yīng)集中計(jì)畫辦理採購。經(jīng)核定材料項(xiàng)目，通知各請(qǐng)購部門提出請(qǐng)購計(jì)畫，報(bào)採購部門定期集中辦理。
(2)長(zhǎng)期報(bào)價(jià)採購：凡經(jīng)常使用，且使用量較大的材料，採購部門應(yīng)事先選定廠商，議定長(zhǎng)期供應(yīng)價(jià)格，報(bào)批後通知各請(qǐng)購部門按需提出請(qǐng)購。
(3)採購部門應(yīng)按採購地區(qū)、材料特性及市場(chǎng)供需狀況，分類劃定材料採購作業(yè)期限，並通知各有關(guān)部門。
4.價(jià)格控制
(1)採購人員接“請(qǐng)購單”後應(yīng)按請(qǐng)購事項(xiàng)的緩急，並參考市場(chǎng)行情、過去採購記錄或廠方提供的報(bào)價(jià)，精選三家以上供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格對(duì)比。
(2)如果報(bào)價(jià)規(guī)格與請(qǐng)購單位的要求略有不同或?qū)俅闷?，採購人員應(yīng)檢附有關(guān)資料並於“請(qǐng)購單”上予以注明，報(bào)經(jīng)主管核簽，並轉(zhuǎn)使用部門或請(qǐng)購部門簽注意見。
(3)屬於慣例超交者(比如最低採購量超過請(qǐng)購量)，採購人員應(yīng)在議價(jià)後，在請(qǐng)購單“詢價(jià)記錄欄”中注明，報(bào)主管核簽。
(4)對(duì)於廠商報(bào)價(jià)資料，經(jīng)辦人員應(yīng)深入整理分析，並以電話等方式向廠方議價(jià)。
(5)採購部門接到請(qǐng)購部門緊急採購口頭要求後，主管應(yīng)立即指定經(jīng)辦人員先做詢價(jià)、議價(jià)，待接到請(qǐng)購單後，按一般採購程式優(yōu)先辦理。
3.訂購
(1)採購經(jīng)辦人員接到已經(jīng)審批的“請(qǐng)購單”後應(yīng)向廠方寄發(fā)“採購單”，並以電話確定交貨日期，要求供應(yīng)方在“送貨單”上注明“請(qǐng)購單編號(hào)”及“包裝方式”。
(2)分批交貨時(shí)，採購人員應(yīng)在“請(qǐng)購單”上加蓋“分批交貨”章以便識(shí)別。
(3)採購人員使用暫借款採購時(shí)，應(yīng)在“請(qǐng)購單”加蓋“暫借款採購”章，以便識(shí)別。
5.進(jìn)度控制
(1)採購部門可分詢價(jià)、訂購、交貨三個(gè)階段，依靠“採購進(jìn)度控制表”控制採購作業(yè)進(jìn)度。ERP導(dǎo)入，也可充分利用其在這方面的功能。
(2)採購人員未能按既定進(jìn)度完成採購時(shí)，應(yīng)填制“採購交貨延遲情況表”，並注明“異常原因”及“預(yù)定完成日期”，經(jīng)主管批示後轉(zhuǎn)送請(qǐng)購部門，與請(qǐng)購部門共同擬定處理對(duì)策。
(3)採購項(xiàng)目經(jīng)審批後又發(fā)生採購數(shù)量、金額等變更，請(qǐng)購部門須按新的情況所要求程式重新報(bào)批。但若更改後的審批許可權(quán)低於原審批許可權(quán)時(shí)仍按原程式報(bào)批。
6.單據(jù)整理及付款
(1)來貨收到以後，物管部門應(yīng)將“請(qǐng)購單”連同“材料檢驗(yàn)報(bào)告表”送採購部門與發(fā)票核對(duì)。確認(rèn)無誤後，送財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門應(yīng)於結(jié)帳前，辦妥付款手續(xù)。如為分批收料，“請(qǐng)購單”中的會(huì)計(jì)聯(lián)須于第一批收料後送會(huì)計(jì)部門。
(2)內(nèi)購材料須待試用檢驗(yàn)者，其訂有合約部分，按合約規(guī)定辦理付款，未訂合約部分，按採購部門報(bào)批的付款條件辦理付款。
(3)短交，待補(bǔ)足者，請(qǐng)購部門應(yīng)依照實(shí)收數(shù)量，進(jìn)行整理付款。
(4)超交，應(yīng)經(jīng)主管批示方可按照實(shí)收數(shù)量付款，否則仍按原訂貨數(shù)付款。
7.價(jià)格復(fù)核
7.1價(jià)格復(fù)核
(1)採購部門應(yīng)經(jīng)常調(diào)查主要材料市場(chǎng)行情，建立市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，作為採購及價(jià)格審核的參考。並應(yīng)附供應(yīng)商的價(jià)格表、品質(zhì)等級(jí)、供應(yīng)量、電話、位址，並需經(jīng)主管部門審核其真實(shí)性和全面性。主管部門還應(yīng)定期對(duì)目前供應(yīng)商的信譽(yù)、價(jià)格、品質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，並向另外一些有實(shí)力和能力的供應(yīng)商發(fā)出詢證函索要價(jià)格表。主管部門應(yīng)建立供應(yīng)商檔案內(nèi)容包括：位址、電話、價(jià)格、品質(zhì)指標(biāo)、折扣和付款條件、以往採購數(shù)量、價(jià)格等，以便及時(shí)核對(duì)與查找。
(2)將經(jīng)審核後的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告交給某一機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會(huì)(可由採購、工程、使用、財(cái)務(wù)等部門參加)來批復(fù)供應(yīng)商和價(jià)格，不能由採購部門單獨(dú)決定。
(3)採購部門應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)各公司事業(yè)部所列重要材料提供市場(chǎng)行情資料，作為材料存量管制及核決價(jià)格的參考。
以上觀點(diǎn)，僅僅是本人在這兩天的時(shí)間中，總結(jié)供應(yīng)商管理的一些體會(huì)，可能還很片面，也不夠準(zhǔn)確，僅供探討。