考核不是額外的負擔——如何將績效計劃與工作計劃進行整合?下面就是小編給大家?guī)淼目冃Э己擞媱澰趺磳?，希望能幫助到大?

　　【篇一】

　　一、績效考核實施目標概述

　　公司自××××年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應(yīng)有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。

　　人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。

　　二、績效考核具體實施計劃

　　1. ××××年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。

　　2. 自××××年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。

　　3. 具體設(shè)想

　　(1)建議對現(xiàn)行基本制度進行完善

　　結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。

　　(2)建議將目標管理與績效考核分離并平行進行

　　目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。

　　(3)建議推行全員績效考核

　　上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。

　　4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。

　　【篇二】

　　績效計劃的主要目的是使不同層次員工就目標達成一致，朝著相同的方向努力，它是由管理者和員工經(jīng)過溝通約定的工作目標和衡量標準，通常包括工作目標、成果，衡量標準，信息來源，權(quán)重。

　　制定計劃時，需要員工充分參與，做出正式的承諾。管理者和員工就工作目標和標準，達成契約。過程中，管理者需要向員工告知：組織和部門的目標，對員工的期望，以及衡量標準。員工需要向管理者確認對目標的理解、工作計劃和打算、過程中可能需要的資源等。

　　理論依據(jù)是：人們堅持某種態(tài)度取決于：一是參與度，二是公開表態(tài)。好比：你帶著老婆一起買的衣服，即使她后來覺得奇丑無比，她也不好意思責(zé)備你。計劃是從現(xiàn)在的位置到達將來預(yù)期目標之間的一條橋梁。有了這座橋梁，夢想才能照進現(xiàn)實，即使過程中發(fā)生了不可知的干擾因素，影響了最佳計劃的達成，但除非我們做了計劃，否則一切都得聽天由命。

　　華為PBC(個人業(yè)務(wù)承諾)計劃法，自上而下將集團、部門工作分解到員工，由直線經(jīng)理人與員工簽訂PBC協(xié)議。其中，主管PBC更關(guān)注其投入的工作，員工PBC更多的關(guān)注價值和認同成長。重點工作分別列出不可接受、達標、挑戰(zhàn)三個目標。華為認為制定過程比考核更重要。

　　經(jīng)過充分溝通的績效計劃，能夠很好的起到對組織目標實現(xiàn)的支持，員工更加清楚自己的工作方向是什么，思維從“為什么”專項“怎么辦”，聚焦實現(xiàn)目標，而不是質(zhì)疑目標。

　　做績效計劃時要避免一些理解上的誤區(qū)：1.績效計劃不是浪費時間，卻可以提高效率;2.做了計劃不能消除變化，但可以預(yù)測變化，制定有效措施預(yù)案;3.做計劃不會降低靈活性，因為計劃是持續(xù)進行的過程。

　　缺乏員工參與的績效計劃，得不到員工理解和支持，最終成為一紙空文。比如：每年如果指標是上級直接下達到員工頭上，并且沒有商量余地，很多員工就會因為“反正完不成”而放棄努力。也有因為對目標的理解出現(xiàn)偏差，或衡量標準沒有事先確定，而到年底出現(xiàn)彼此扯皮的現(xiàn)象，打擊員工積極性。

　　【篇三】

　　在完成部門層面的平衡計分卡與績效計劃的編制后，你和推進小組需要指導(dǎo)員工個人平衡計分卡與績效計劃的編制了(在實際操作中可能還有小組績效計劃的編制)。

　　設(shè)計員工個人平衡計分卡第一個關(guān)鍵步驟就是尋找員工個人的KPI考核指標。在實際操作中，對于部門內(nèi)部員工來說，他們個人的考核指標無非來自于兩個方面：第一是源自于部門指標體系的進一步分解;第二來自于其崗位職責(zé)的補充。

　　員工個人的KPI考核指標的第一個源頭，應(yīng)該是可以容易理解的，它和部門考核指標體系確定的原理大致相同：部門績效目標的獲得依賴于部門經(jīng)理帶領(lǐng)部門全體員工共同的努力，也就是說部門的績效成績是員工個人績效成績的有機結(jié)合，所以部門的目標與指標最終是需要部門全體員工來共同承擔的;

　　而員工個人KPI考核指標的第二個源頭—進行崗位職責(zé)的分析并推導(dǎo)補充的指標，是因為在平衡計分卡指標實際的分解活動中，隨著管理層級下移(特別是基層職位的員工)，員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力的減弱與間接化，運用平衡計分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標體系。這一現(xiàn)象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責(zé)特點決定的。

　　從平衡計分卡層級的維度來看，公司的平衡計分卡的目標與指標主要是對公司整體績效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰(zhàn)略有最直接的驅(qū)動力，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有最直接責(zé)任的目標與指標。因此，公司平衡計分卡的目標與指標，很容易就可以直接從公司戰(zhàn)略目標分解，獲得一些能反映公司戰(zhàn)略主題的最終結(jié)果導(dǎo)向的目標與指標。

　　而作為部門層面的平衡計分卡指標，除了很大一部分是來源于戰(zhàn)略目標的最直接分解及關(guān)鍵流程驅(qū)動因素的分析外，還有一部分則是來源于部門需求分析與部門職能最直接的推導(dǎo)。這和部門層級上的特點有很大的關(guān)系：部門是公司的一個單元，它對一定范圍內(nèi)而非公司全部的經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。

　　在很大程度上，他們通過履行自己的使命與職能來驅(qū)動公司平衡計分卡上部分目標與指標的實現(xiàn)。但是為了防止在實際操作中指標分解的疏漏，除了部分指標來自于公司指標體系外，還要根據(jù)部門在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過程性、輔助性的KPI指標進行對比與補充。

　　而作為員工個人層面的平衡計分卡的目標與指標，除了部門指標體系的分解外，還可以來自于職責(zé)的推導(dǎo)進行分析與補充。這是因為普通員工個人職責(zé)的特點是，其日常工作基本由上級安排和設(shè)定，他們工作往往沒有較高的獨立性，對公司的戰(zhàn)略目標沒有最直接的驅(qū)動力，體現(xiàn)在對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果影響上也只是小范圍的。因此在實際操作中的普通員工的KPI指標，應(yīng)當有很大一部分都來自于崗位職責(zé)的推導(dǎo)。

　　【篇四】

　　(一)員工績效計劃要素

　　1、被評估者信息

　　2、評估者信息

　　3、關(guān)鍵職責(zé)

　　4、績效計劃及評估內(nèi)容

　　5、權(quán)重

　　6、指標值的設(shè)定

　　7、績效評估周期8.能力發(fā)展計劃

　　(二)員工績效計劃的制定流程

　　1、職位工作職責(zé)界定

　　2、設(shè)定關(guān)鍵績效指標

　　3、工作目標設(shè)定

　　4、權(quán)重分配

　　(1)關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配

　　(2)關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定

　　(3)工作目標權(quán)重的確定

　　5、確定關(guān)鍵績效指標和工作的指標值

　　(1)目標指標

　　(2)挑戰(zhàn)指標

　　6、指標檢驗

　　7、制定能力發(fā)展計劃

　　【篇五】

　　對管理者來說，絕大多數(shù)時間都用在了快速對付“短暫、多樣、零碎”的事情上，工作千頭萬緒。談及績效考核，很多人認為：工作已經(jīng)夠多了，又添一項累贅!我們知道，明茨伯格將管理者的工作分為10種角色，其“領(lǐng)導(dǎo)者”、“監(jiān)控者”、““企業(yè)家”、“故障排除者”等多重角色，要求管理者將績效考核與日常經(jīng)營活動融合起來，而不是“考核經(jīng)營兩張皮”。

　　其實在“結(jié)果定義”即計劃階段，我們就可以將績效計劃與工作計劃整合起來。

　　員工績效計劃是在績效管理周期開始時，由管理者和員工共同制定的績效契約，績效計劃的核心就是制訂該職位績效指標。

　　員工工作計劃是對開展的工作的設(shè)想和安排，如任務(wù)、指標、完成時間和步驟方法、所需資源等。

　　按照我們對“績效”概念的理解，當對員工個體的績效進行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果);績效計劃應(yīng)該包括“應(yīng)該做什么”和“如何做”兩個方面。

　　從這個意義上說，對績效的管理自然就是對工作的管理了?？冃в媱澥枪ぷ饔媱澋男袆又改?，而工作計劃是績效計劃實現(xiàn)落地的有力保障。二者是緊密聯(lián)系的，必須進行整合，以下是將二者整合的模板：

　　特點： 1、將計劃管理、目標管理、績效考核等工作融合一體，并以考核指標、計劃內(nèi)容為基本導(dǎo)向;

　　2、將繁雜工作簡單化;

　　3、將考核與日常工作相結(jié)合;

　　4、可提高員工的自我管理意識;

　　5、員工更容易創(chuàng)造好的業(yè)績;

　　6、強化了工作優(yōu)化與改進。