人力資源調(diào)研報告范文

　　二十一世紀(jì),企業(yè)的競爭是人才的競爭,人才是信息時代企業(yè)發(fā)展的動力之源,人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的人力資源調(diào)查調(diào)研報告范文，歡迎閱讀。

　　人力資源調(diào)研報告范文篇1

　　進(jìn)入知識時代以來，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開發(fā)顯得猶為重要。實際上，它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：1、人力資源的配置，2、培訓(xùn)與開發(fā)，3、社會保險及工資福利，4、制度建設(shè)。

　　在現(xiàn)在這樣一個知識經(jīng)濟(jì)的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業(yè)的成功，如果不懂得知人善用，不進(jìn)行有效的組織管理，越是優(yōu)秀的人才可能越會反過來成為組織發(fā)展的破壞因素。一個現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門，需要承擔(dān)比傳統(tǒng)的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創(chuàng)新管理和文化管理也應(yīng)該納入到人力資源部門的工作范疇。

　　一、建立一支較高素質(zhì)的人力資源管理隊伍作為人力資源部的工作人員必須努力具備以下幾種素質(zhì)：

　　一是道德素質(zhì)。

　　人力資源管理人員應(yīng)具有較高的馬克思主義理論水平和政策水平，把堅定正確的政治方向放在第一位，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，形成崇高的道德品質(zhì)、高尚的道德情操和道德境界。在人力資源開發(fā)與管理中必須嚴(yán)格自律、堅持原則、不徇私情、秉公辦事、腳踏實地、兢兢業(yè)業(yè)、與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作、干事創(chuàng)業(yè)，以全行員工的根本利益為切入點，完成歷史賦予的神圣職責(zé)，為可持續(xù)發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)。

　　二是心理素質(zhì)。

　　人力資源管理人員應(yīng)具有較強(qiáng)的心理承受能力，良好的心理健康素質(zhì)。面對各種壓力要意志堅強(qiáng)、不怕壓力、無所畏懼，還要心胸開闊、不計個人得失，并能容忍和原諒別人的過失，以良好的心理健康素質(zhì)面對人力資源開發(fā)與管理中可能出現(xiàn)的新情況、新問題。

　　三是知識素質(zhì)。

　　人力資源管理人員應(yīng)具備專業(yè)知識、信息知識、人文知識和實踐知識，對銀行經(jīng)營管理活動的主要內(nèi)容要有所了解和掌握

　　人力資源管理人員應(yīng)具備的能力主要有管理能力、文字組織能力、語言表達(dá)能力、計算機(jī)操作能力、交流與合作能力、獲取和處理信息的能力、培訓(xùn)能力、計算能力、分析和解決問題的能力等。

　　五是科研素質(zhì)。

　　人力資源管理人員要加大科研創(chuàng)新力度，堅持不懈地探索和研究，從新的廣度和深度上，從新的視角重新審視人力資源管理工作，以新的動力激發(fā)起重新研究探討人力資源管理理論，以先進(jìn)的理論組織好自己的本職工作，大力實施由經(jīng)驗型向科研型的轉(zhuǎn)變。

　　六是身體素質(zhì)。

　　身體是革命的本錢，干好本職工作，必須有健康的身體，要勞逸結(jié)合，做到精力充沛、精神飽滿、身體健壯，適應(yīng)人力資源開發(fā)與管理這一繁重的工作，承受住各種壓力，始終保持旺盛的精力

　　二、建立適應(yīng)各類人才成長的管理體制要按市場經(jīng)濟(jì)體制的要求，深化銀行的人事制度改革，加快建立起適應(yīng)各類人才成長特點的新型人才管理體制。

　　要圍繞高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才、適應(yīng)市場的營銷人才、精通業(yè)務(wù)的專業(yè)人才和操作嫻熟的運行人才等四支隊伍建設(shè)，建立各具特色的分類管理制度，重視抓好創(chuàng)新型人才、復(fù)合型人才的培養(yǎng)和選拔使用，樹立重能力、重實績、重貢獻(xiàn)，鼓勵創(chuàng)業(yè)、鼓勵創(chuàng)新、鼓勵競爭的用人新(2016小城鎮(zhèn)建設(shè)調(diào)研報告)理念。

　　三、建立科學(xué)的人才激勵制度激勵是現(xiàn)代銀行人才資源開發(fā)的核心。

　　人才資源的潛能能否發(fā)揮和能在多大程度上發(fā)揮，在一定程度上依賴于對人才的激勵力度。在人才引進(jìn)、使用中要積極研究個人需求和制度對個人需求滿足感的影響以及能產(chǎn)生各種激勵作用的機(jī)制，制定人才隊伍收入待遇及其崗位責(zé)任和業(yè)績、貢獻(xiàn)掛鉤的原則，實行按崗位、按任務(wù)、按業(yè)績付酬的分配制度，最大限度地調(diào)動人才積極性，最終實現(xiàn)銀行發(fā)展與人才資源開發(fā)的雙豐收。

　　1國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題與措施

　　1)人力資源開發(fā)與管理理念落后。長期以來，受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，國有企業(yè)受國家宏觀調(diào)控，只重視解決企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、資金、技術(shù)等問題而忽視企業(yè)的人力資源，人才閑置、壓制、浪費等現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　2)人力資本投資不足。我國國有企業(yè)管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關(guān)心眼前，不敢輕易培訓(xùn)員工，只怕 為別人做嫁衣 。很少作長期的人力資源預(yù)測、規(guī)劃和開發(fā)。這樣就使一些渴望學(xué)習(xí)新技能，新知識的優(yōu)秀員工得不到培訓(xùn)的機(jī)會;國有企業(yè)培訓(xùn)制度的不健全和不透明也助長了某些有關(guān)系的人搶占這些機(jī)會;而且有些培訓(xùn)流于形式，內(nèi)容枯燥，考核脫離實際，并沒有真正達(dá)到培訓(xùn)的目的。

　　3)管理模式單一，管理權(quán)限集中，管理體制高度集中。首先，國有企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，各部門，各行業(yè)不能根據(jù)各自業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責(zé)權(quán)分離，管人管事脫節(jié)，進(jìn)而導(dǎo)致人與事的脫節(jié)。其次，國有企業(yè)權(quán)限過分集中，強(qiáng)化 長官意志 ，忽視了制度建設(shè)。再次，國有企業(yè)高度集中的管理體制，阻礙了競爭機(jī)制的作用。

　　4)當(dāng)前形勢下，要提高國有企業(yè)人力資源管理水平。

　　a.要樹立 以人為本 的科學(xué)管理理念，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。 以人為本 的管理思想，簡單地說就是人本管理;

　　b.要注重人力資源投資的開發(fā)與人力資本投資。國有企業(yè)人才的開發(fā)，發(fā)展和完善，根本途徑在于企業(yè)教育培訓(xùn).

　　c.要建立靈活的競爭機(jī)制。國有企業(yè)要改變就業(yè) 鐵飯碗 、分配 大鍋飯 ，在根本上排斥競爭和個人才能的發(fā)揮、個人利益的實現(xiàn)，真正實現(xiàn)公開、公平、公正的用人自主權(quán)，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發(fā)展，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

　　人力資源調(diào)研報告范文篇2

　　世界進(jìn)入知識時代以來，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開發(fā)顯得猶為重要。實際上，它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：1、人力資源的配置，2、培訓(xùn)與開發(fā)，3、社會保險及工資福利，4、制度建設(shè)。就我們公司而言，人力資源管理在現(xiàn)有體制機(jī)制下，要注重解決幾個方面的問題。

　　一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀

　　1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊員工2239人，在崗非生產(chǎn)性人員488人(不含生產(chǎn)處室87人)與生產(chǎn)性人員之比達(dá)21.8%;如果加上內(nèi)退人員284人，將達(dá)到772人與生產(chǎn)性人員之比將達(dá)到34.48%。2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35歲以下員工831余人，占總?cè)藬?shù)的37.12%。3、技術(shù)結(jié)構(gòu)方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員249人，其中高級職稱18人、中級職稱89人、初級職稱142人，占員工總?cè)藬?shù)的11.13%?，F(xiàn)有具備技師資格人員52人，其中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數(shù)的2.3%。4、錄用選拔調(diào)配方面：采取考試考核相結(jié)合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結(jié)合的辦法。5、員工培訓(xùn)引進(jìn)方面：去年我們招收了專業(yè)對口的大學(xué)生5人，充實到生產(chǎn)一線。公司制定并下達(dá)了全年職工培訓(xùn)計劃，職教中心全年將組織特殊工種進(jìn)行輪流理論培訓(xùn)，各分廠進(jìn)行日常技術(shù)培訓(xùn)并進(jìn)行考核，全年培訓(xùn)員工達(dá)2800課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進(jìn)行登記備案。

　　二、公司多年存在的問題

　　1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，700多人的非生產(chǎn)性人員相當(dāng)于一個中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的“四險一金”(單位部分人均年交約4500元)，平均按20xx0元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設(shè)置存在科學(xué)性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。

　　2、技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術(shù)工人52人，占員工總數(shù)的2.3%，這個比例與公司生產(chǎn)自動化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點是極其不相適應(yīng)的。實際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術(shù)工人結(jié)構(gòu)上的矛盾。

　　3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員249人，占員工總數(shù)的11.02%;實際上中級以上的工程技術(shù)人員只有65人，而且大部分進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。

　　4、激勵機(jī)制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了技師津貼、班組長補(bǔ)貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高(上述均為公司已聘人員)。自下而上的逐級考核機(jī)制以及考核細(xì)則應(yīng)該進(jìn)一步完善，考核細(xì)則應(yīng)該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。

　　5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是我國企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得下屬單位不知如何執(zhí)行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為之。

　　三、思考與建議

　　現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營運成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境。現(xiàn)代人力資源需要建立一套科學(xué)的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、成本、營運、整體四種意識。

　　在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識。管理層要轉(zhuǎn)變管理理念，員工要轉(zhuǎn)變工作觀念。要強(qiáng)化危機(jī)意識，要居安思危，特別是當(dāng)前金融危機(jī)全球化的情況下我們更要“居危思活”。

　　1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，國家提出保增長保民生保穩(wěn)定要求，作為一家大型國有企業(yè)，我們肩負(fù)的擔(dān)子有太多的社會責(zé)任。在現(xiàn)有的體制機(jī)制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴(kuò)編制增加人員必須要有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進(jìn)行嚴(yán)格科學(xué)的認(rèn)證，報請公司批準(zhǔn)。三是粗分崗位。崗位的越細(xì)化，直接導(dǎo)致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。實際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設(shè)崗的做法，科學(xué)設(shè)置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進(jìn)到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。

　　2、在工人的技術(shù)力量方面，要鼓勵職工學(xué)技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參加社會勞動培訓(xùn)部門的技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進(jìn)一步考核認(rèn)證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現(xiàn)有體制機(jī)制下還是要進(jìn)一步抓好抓實四級培訓(xùn)，即公司、分廠、工段、班組培訓(xùn)。充分利用班前班后會，副班時間進(jìn)行逐一培訓(xùn)，糾正那些流于形式華而不實只體現(xiàn)在書面材料上的培訓(xùn)。四是要將學(xué)技術(shù)與勤奮工作結(jié)合起來進(jìn)行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實實在在查找對比的考核細(xì)則。

　　3、在專業(yè)技術(shù)人才上，要進(jìn)一步做好招聘、引進(jìn)、培養(yǎng)、開發(fā)工作。一是公司必須要有一個中長期的招聘引進(jìn)人才計劃，合理儲備專業(yè)技術(shù)人才。二是要在專業(yè)技術(shù)人才方面實行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵競爭，推行動態(tài)的科員級、主任級工程師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風(fēng)。三是要采取多種活動形式，多方面的支持，進(jìn)一步挖掘(開發(fā))專業(yè)技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專研技術(shù)勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。四是要給予一些生產(chǎn)技術(shù)方面的課題讓技術(shù)人員進(jìn)行理論或?qū)嵺`的研究。提升公司的生產(chǎn)工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　4、激勵機(jī)制的問題。我們許多人一談到激勵機(jī)制的問題便不加思索地說到：錢。其實金錢只是激勵機(jī)制的一部分，它不能解決所有問題，事實上它把人定格在一個狹小的范圍內(nèi)。我們曾經(jīng)聽說過這樣的論調(diào)“不罰就是獎”這是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產(chǎn)工具的人是最具活力的生產(chǎn)力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。根據(jù)專家的研究，物質(zhì)待遇的比值為14.4%，居第四位;晉升機(jī)會公平居第一位，比值是21.2%;領(lǐng)導(dǎo)重視為第二位，比值是20.5%;居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為18.6%;工作對身體健康的影響居第五位，比值是11.7%;專業(yè)對口為第六位，比值是8.4%。所以我們應(yīng)該建立起合理的激勵機(jī)制。一是聽覺激勵，中國人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達(dá)，這是一大缺陷。我們有的領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作完成其實是較為滿意的，而下屬也希望聽到領(lǐng)導(dǎo)的一句表揚，但領(lǐng)導(dǎo)說出的話確是吹毛求疵。領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚你的下屬，就一定要很好地表達(dá)出來。二是視覺激勵，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大員工。三是引入競爭機(jī)制，只有競爭一個公司才會具有活力，業(yè)績才會日新月異地提高。四是提供公平的晉升機(jī)會，追求上進(jìn)這不僅僅是物質(zhì)利益的需求，更是一個人價值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可。五是合理授權(quán)，合理授權(quán)是較高的激勵方式之一。有權(quán)就有責(zé)，有權(quán)就有上進(jìn)心，就有工作目標(biāo)。六是以人為本、善待員工，這是社會責(zé)任也是企業(yè)的利益的所在。只有善待員工，員工才會善待企業(yè)。20世紀(jì)30年代受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，日本松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，經(jīng)營陷入困境，公司有關(guān)部門提出減產(chǎn)裁員的應(yīng)急計劃。但是松下先生認(rèn)為：不能讓員工成經(jīng)濟(jì)危機(jī)的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。公司員工為松下先生的這一善舉所感動，盡心盡責(zé)努力工作，終于使公司走出困境。