不知道大家度過大敗局這部書籍沒？《 大敗局》是一本介紹中國改革開放以來一些曾經(jīng)轟動全國的一些著名企業(yè)的衰敗史。下面是學(xué)習(xí)啦帶來的大敗局讀書心得，歡迎查看。

　　大敗局讀書心得篇1

　　吳曉波先生的《大敗局》系列以案例的形式，揭示了中國改革三十年來一些經(jīng)典企業(yè)的失敗規(guī)律，給人諸多啟示。近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：

　　案例一：健力寶李經(jīng)緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業(yè)的創(chuàng)始人，從而認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)讓給自己;二是對于那個時代，政府官員在國企股權(quán)轉(zhuǎn)讓和改制中的潛規(guī)則，或不了解，或不屈從。他的失敗緣于他的個性太強(qiáng)。

　　試想，如果那時的李經(jīng)緯肯放下身段，對相關(guān)官員進(jìn)行利益輸送，對當(dāng)?shù)卣窈蟮亩愂沼谐兄Z。估計(jì)，企業(yè)早就轉(zhuǎn)讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權(quán)，不僅是他忽悠有術(shù)，更大的可能是張海對相關(guān)官員給予了一定的承諾。這就是潛規(guī)則，身在這個環(huán)境中，諸多事情往往身不由己意。

　　案例二：科龍潘寧的出局和李經(jīng)緯相似，都是中國特色的企業(yè)紅帽子問題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴(kuò)展過度，而這中間確有違規(guī)行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規(guī)操作，投資者和監(jiān)管當(dāng)局又是如何維護(hù)投資者利益的。

　　案例三：德隆唐萬新的失敗原因，一是資本運(yùn)作中賭性太重，二是戰(zhàn)略失誤，盲目多元化推進(jìn)不僅沒能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，反而導(dǎo)致資金鏈斷裂。這個案例是本書中寫的最精彩的案例，基本上概括了民營企業(yè)失敗的根源——過分追求規(guī)模擴(kuò)張，管理能力跟不上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度，實(shí)體產(chǎn)業(yè)效益跟不上規(guī)模擴(kuò)張的資金需求。

　　案例四：中科創(chuàng)業(yè)呂梁的失敗原因，是資本市場上久賭必輸?shù)慕?jīng)典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關(guān)者眾多，遠(yuǎn)超主謀者的控制能力。這個案例應(yīng)該算不上企業(yè)經(jīng)營的失敗案例，而是典型的資本市場坐莊失敗案例。

　　案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業(yè)的紅帽子問題，這都是中國特色市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。仰融其人有商業(yè)天賦，雖不乏投機(jī)色彩，但是其商業(yè)運(yùn)營能力和后天學(xué)習(xí)能力是超群的。他的失敗讓人可嘆可惜。

　　案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴(kuò)張，后遭遇宏觀調(diào)控，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂;二是破壞行業(yè)競爭規(guī)則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣于他的性格。

　　案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認(rèn)識社會，也未能正確認(rèn)識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣于他的視野。

　　案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴(kuò)張，非相關(guān)多元化的兼并收購耗費(fèi)了資源，卻不能產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng);二是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒能形成成熟的管理團(tuán)隊(duì)。

　　案例九：托普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業(yè)帝國。宋如華的個人經(jīng)驗(yàn)和能力僅止于一家小企業(yè)的運(yùn)營和管理，后來托普的規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的企業(yè)運(yùn)營和管理能力。再加之，宋如華賭性過重，且集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)中無人能夠?qū)ζ滟€性進(jìn)行制衡。因此，失敗是必然的。

　　總結(jié)以上失敗企業(yè)的教訓(xùn)，可以歸結(jié)為三條，一是沒有處理好中國特色下的政商關(guān)系，二是資本運(yùn)營和企業(yè)經(jīng)營中違背了基本的商業(yè)規(guī)律，三是盲目追求規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張超出了經(jīng)營者的控制能力和管理能力，超出了企業(yè)的資金實(shí)力，即做了大量超出能力圈的事情。

　　其中一些案例的主人翁不乏有當(dāng)時大環(huán)境下的歷史宿命，“但歸根結(jié)底，商業(yè)是一場有節(jié)制的游戲。所有的天意或宿命，其實(shí)都是企業(yè)家性格的投射”(摘自書中德隆案例)。

　　看看諸多知名企業(yè)的失敗史，會對資本市場上的各種故事和概念保持警惕。從企業(yè)發(fā)展規(guī)律來說，各種神話和神奇終將灰飛煙滅。

　　大敗局讀書心得篇2

　　我終于讀完了吳曉波的《大敗局II》，感受頗深。書中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業(yè)的隕落。在這本書中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個企業(yè)的經(jīng)典敗局，講述2000年到2007年發(fā)生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個敗局案例稱為“中國式失敗“，讓人感嘆不已。

　　吳曉波認(rèn)為，中國企業(yè)存在于一個獨(dú)特的中國式商業(yè)環(huán)境。在過去的三十年里，中國一直處在一個轉(zhuǎn)型的時代，法律制度在建設(shè)和完善之中，許多企業(yè)往往需要穿越現(xiàn)行的某些法規(guī)才能成功，這造成很多企業(yè)不時要處在灰色的中間地帶，企業(yè)家不可避免地遭遇商業(yè)之外的眾多挑戰(zhàn)。如同作者本人在書的最后強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：本書所描述的失敗都發(fā)生在一場史無前例的偉大試驗(yàn)之中。在此前提下，這些失敗的企業(yè)具備三大失敗共性因素：“政商博弈的敗局”、“創(chuàng)業(yè)原罪的困擾”和“職業(yè)精神的缺失”。

　　按照作者的總結(jié)，該書至少給當(dāng)今企業(yè)家如下警示：

　　首先，企業(yè)應(yīng)更策略性地應(yīng)對宏觀政策。在中國這樣一個特定的政治環(huán)境下，在中國這樣一個文化背景下，在中國這樣一個政府主導(dǎo)的改革開放、政府引導(dǎo)的帶有計(jì)劃又帶有市場經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，政府是裁判，政策是規(guī)則。要想贏球，首先得尊重裁判，遵守規(guī)則。企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)踐，順應(yīng)政策潮流，小心謹(jǐn)慎、妥善應(yīng)對。誰逆宏觀經(jīng)濟(jì)政策而行，誰就可能被淘汰出局。

　　其次，規(guī)避創(chuàng)業(yè)原罪，創(chuàng)新營運(yùn)發(fā)展模式?！霸铩笔且粋€變革時代的必然現(xiàn)象。但是，隨著政策漏洞的彌合，法律法規(guī)的不斷完善，反商業(yè)賄賂的常規(guī)化，進(jìn)行規(guī)范化的經(jīng)營，構(gòu)建良性的基于企業(yè)原點(diǎn)的經(jīng)營環(huán)境“生態(tài)平衡”，將直接關(guān)系創(chuàng)業(yè)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的安全和效率是創(chuàng)業(yè)企業(yè)不得不察之事。

　　第三，補(bǔ)足和重振職業(yè)精神。從敗局中可知，必須規(guī)避兩大“中國式企業(yè)家性格”缺陷：其一，不要違背了商業(yè)的基本邏輯，失去了對管理本質(zhì)的把握，不要無比兇險的大躍進(jìn);其二是遏制企業(yè)家內(nèi)心欲望的膨脹，任何超出能力極限的欲望，一味求大求快，都將引發(fā)可怕的后果。

　　由此可見，從人治到法治，形成決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、考核系統(tǒng)化的管理模式，將是創(chuàng)業(yè)企業(yè)生存發(fā)展、長治久安的必修課。

　　以史為鑒，可以知興替;以人為鑒，可以知得失。從這個意義上說，現(xiàn)存的企業(yè)是幸運(yùn)的，《大敗局II》中的失敗企業(yè)和企業(yè)家，讓后來者獲得許多有益的借鑒。

　　大敗局讀書心得篇3

　　玫瑰園的教訓(xùn)，重大投資之前，千萬別只低頭看項(xiàng)目，更要抬頭看一眼風(fēng)向，千萬別跟趨勢為敵。九幾年做房地產(chǎn)的每個人都是舉步維艱，艱難活下來的，在2000年之后才迎來了大發(fā)展，但堅(jiān)持不下來的就只能變成先烈。

　　但真的找到了風(fēng)口卻完全不知道正確的起飛姿勢，結(jié)果充當(dāng)了反面教材，后面的人看到他們被吹死的慘狀后，才總結(jié)什么是不能做的，把不能做的反過來做也就成了應(yīng)該做的。所以從這個角度講，瀛海威是悲催的，他在互聯(lián)網(wǎng)的歷史上就承擔(dān)了這么一個提供負(fù)面典型的功能。當(dāng)然瀛海威也不是個案，實(shí)際上在互聯(lián)網(wǎng)的江湖里，搶跑的往往成了先烈，比如ICQ沒做成，OICQ到做成了，ebay沒在中國干下去，但阿里巴巴卻成為了巨頭，楊致遠(yuǎn)的雅虎雖然開啟了互聯(lián)網(wǎng)的時代，但卻屢屢被后面的小兄弟碾壓，敗走中國市場，最后連美國也玩不下去了。論做機(jī)頂盒，陳天橋是鼻祖，但卻被無情的干掉。從那以后，盛大諸事不順。網(wǎng)易比騰訊早了好幾年先搞出了微信，但卻被三大運(yùn)營商聯(lián)合封殺，就連雷軍的米聊也比微信要早個把月，但卻在增長期殘酷的被打敗。所以跟隨是一門技術(shù)，別老說人家抄襲，能把前浪拍死在沙灘上，這也是本事。

　　仰融千算萬算都是防止別人從他手里把華晨和金杯搶走，但他卻從來沒算過，有人可能寧可砸壞他的金杯，也不讓這棵搖錢樹長到別人的院子里面去。他們的盤算是，長到別人院子里面，我就半毛錢拿不到，如果把它砸個稀爛，至少還能分點(diǎn)賣廢品的錢。這個事情在中國的商業(yè)史上不止一次的出現(xiàn)，當(dāng)年健力寶和三水縣的股權(quán)之爭，其實(shí)就是這個心態(tài)。他們不會把國家的利益以及黨和人民的利益放在前面，更別說什么民族工業(yè)了。在他們眼里所有的利益，只有一個歸屬那就必須是自己。

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