《成果管理》首次把戰(zhàn)略一詞應(yīng)用到商業(yè)和管理中,并開創(chuàng)了對商業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的研究,迄今為止,大部分戰(zhàn)略管理書籍闡述的問題幾乎都源于本書。下面是學(xué)習(xí)啦帶來的管理成果心得體會，希望大家喜歡。

篇一：管理成果心得體會

這兩天，我又翻了一遍德魯克的《成果管理》，感覺還是那么的有啟發(fā)，書中包含了幾個意思，我對其中幾個特別有感觸，想拿出來與大家分享。

首先，德魯克說企業(yè)一切的需要都源自對外部顧客需要的滿足，內(nèi)部管理不產(chǎn)生績效，績效都來自于企業(yè)對外部機(jī)會的把握?，F(xiàn)在的企業(yè)那么注重銷售，為什么?其實正是因為企業(yè)中最接近顧客需求與合作可能的非銷售人員莫屬。在IBM有一個說法，叫商機(jī)管理，即所有部門的人都可以去見顧客，技術(shù)人員可以、財務(wù)人員也可以，因為不同部門的人從不同的角度可以發(fā)現(xiàn)客戶的不同需求，發(fā)現(xiàn)需求的確認(rèn)需求的過程其實就是一個銷售的過程，也就是企業(yè)把握外部機(jī)會的過程，這對企業(yè)的發(fā)展來說至關(guān)重要。

其次，他論證了自己的另一個觀點：企業(yè)在某種意義上講是沒有邊界的。舉個例子說，百米跑一般來說成績好比是13秒，如果你熱身完畢拼盡全力跑完了結(jié)果是14秒，那么你就需要去分析為什么自己會慢于一般水平呢?后來從上到下分析了一遍后，你發(fā)現(xiàn)原來自己是因為穿了長褲阻力較大，于是你換上了更為貼身的運動褲然后再去嘗試。對于企業(yè)來說，完成任務(wù)的過程也是這樣一個不斷審時度勢、掃清障礙的過程。我們了解到一般企業(yè)是什么水平，或者我們以“目標(biāo)”作為終極參照，在完成的過程中不斷提煉總結(jié)，逐步掃清完成任務(wù)中間的障礙，成功也就會越來越近了，而這樣一個過程的不斷精進(jìn)也會使得企業(yè)的能力跨越邊界的束縛，達(dá)到“無邊界”的狀態(tài)。

此外，我最近在想，人力資源管理的基礎(chǔ)是否應(yīng)該是盡可能降低績效對人的依賴，而不僅僅是傳統(tǒng)狀態(tài)下我們所說的把人當(dāng)做資源來看待最大限度的將績效依附于人。我們都知道，機(jī)器沒有感情所以更好操控、IT系統(tǒng)也沒有情緒的起伏，所以用簡單的物理原理就可以管理，但人不同，人有感情，這就意味著人有起伏，有情緒起伏就很容易產(chǎn)生流動那么也就很不好控制。那么這樣的話，如果一個核心崗位的人突然不在了，企業(yè)將會面臨的打擊也是致命的。德魯克在他的書中也提到了類似的觀點，他說，企業(yè)的規(guī)模要在可控的范圍之內(nèi)，我想也許這其中也有這樣一層意思那就是不能那么的依賴人?；诖?，我們在設(shè)計績效的時候也不能只考慮人，盡可能用非人的因素替代人的因素，把人的貢獻(xiàn)控制在一定范圍之內(nèi)，讓人只作為其中的一個因素存在，這樣似乎更長遠(yuǎn)些。

篇二：管理成果心得體會

這是德魯克的又一本經(jīng)典著作，成書時最初德魯克想用“企業(yè)戰(zhàn)略”作為本書的名稱，后來由于出版社考慮到在那個年代“戰(zhàn)略”類的書不會吸引讀者的興趣才改成現(xiàn)在的名字“成功管理”。

這本書實際上是討論企業(yè)戰(zhàn)略的，而且可能是第一本討論企業(yè)戰(zhàn)略的書。全書分為三大部分，也就是制定企業(yè)戰(zhàn)略的三大步：了解企業(yè)，以機(jī)會為中心和績效考核。通俗的來講就是了解企業(yè)，確定方向，制定具體行動計劃。 看起來很普通的三步，但就像德魯克講的，能夠按照此考慮，并以此采取行動的企業(yè)家少之又少。而且這簡單的三步其實也包含了很豐富的內(nèi)容。

第一篇了解企業(yè)共分8章，分別是企業(yè)的現(xiàn)實，成果區(qū)，收入資源和未來，我們怎么做，成本中心和成本結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營的是顧客，企業(yè)經(jīng)營的是知識，這就是我們的企業(yè)等。通過這8個章節(jié)最終需要我們通過回答下列問題來了解企業(yè)。

1。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)打算提供什么樣的滿足感，它們能夠滿足什么樣的需要以及企業(yè)為獲得回報需要做出什么樣的貢獻(xiàn)。

2。為了做出想要的貢獻(xiàn)，企業(yè)需要在哪些知識領(lǐng)域出類拔萃

3。企業(yè)為哪些顧客，市場和最終用途提供與眾不同的價值;為了接觸這些顧客，市場，和最終用途，企業(yè)需要發(fā)展哪些分銷渠道

4。這些目標(biāo)在哪些技術(shù)，流程，產(chǎn)品或者服務(wù)得以實現(xiàn)?并通過哪些技術(shù)，流程，產(chǎn)品或者服務(wù)成為有形和具體的東西

5。在每個成果區(qū)需要什么樣的領(lǐng)先優(yōu)勢。

第一篇的內(nèi)容豐富詳實，印象比較深刻的是德魯克對經(jīng)營的定義 “把外部資源(知識)轉(zhuǎn)化為外表成果(經(jīng)濟(jì)價值)的活動”。另外德魯克對分銷渠道的分析也令人深受啟發(fā)。他對渠道也是顧客，而且是重要客戶的解釋非常具有前瞻性，讓我回想起以前公司“經(jīng)銷商管理”部門遇到的種種問題和困難，現(xiàn)在想來可能從一開始對經(jīng)銷商的定位出了問題。

第二篇以機(jī)會為中心，也就是確定方向。 企業(yè)了解自己后，可以通過以機(jī)會為中心找到自己的方向，具體來說就是發(fā)展靠優(yōu)勢(第九章)，和挖掘企業(yè)潛力(第十章)。在第九站中，德魯克介紹了發(fā)揮企業(yè)效率的常見的三種方法，即“理想化企業(yè)”，機(jī)會最大化和資源最大化。挖掘企業(yè)潛力是指視薄弱環(huán)節(jié)為機(jī)會，化弱勢為優(yōu)勢，把我們所擔(dān)心的變成我們突破的機(jī)會。第二篇最后一章，第十一章，介紹了未來看現(xiàn)在，指明了現(xiàn)在如何行動才能創(chuàng)造出我們想要的未來。他的兩種方法：已經(jīng)成為現(xiàn)實的未來和創(chuàng)意的力量非常值得我們進(jìn)一步仔細(xì)研究。

第三篇企業(yè)績效實際就是介紹如何制定企業(yè)戰(zhàn)略。 通過前兩篇的分析，企業(yè)需要做出一些關(guān)鍵決策，也就是決定企業(yè)的宗旨，自己的優(yōu)勢，和優(yōu)先事項。 企業(yè)的宗旨確定了企業(yè)給市場帶來什么樣的滿足感或者讓什么樣的知識在市場活動中發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)的宗旨因此也界定了企業(yè)需要在哪些領(lǐng)域取得和保持領(lǐng)先優(yōu)勢。在這些關(guān)鍵決策的基礎(chǔ)上，可以確定一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略計劃;像企業(yè)想要獲得什么樣的機(jī)會，以及原因和能夠接受的風(fēng)險;他的經(jīng)驗范圍和結(jié)構(gòu)，如如何恰當(dāng)?shù)卦趯I(yè)化，多元化和一體化之間實現(xiàn)均衡發(fā)展;如何實習(xí)企業(yè)的目標(biāo)，是兼并還是“自力更生”;以及確定于企業(yè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實，機(jī)會和績效相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。制定戰(zhàn)略的下一步是確定工作計劃，也就是根據(jù)企業(yè)目的和目標(biāo)，分析我們需要什么樣的成果，在什么時候?在哪里?并由此細(xì)化和分配工作確定期限和績效目標(biāo)，最終落實成為每個人具體的工作計劃。

總體感覺這是一本比較難懂的書，我自己看了好多遍才真正感覺能有所了解，不過還是很有啟發(fā)性的。

篇三：企業(yè)管理成果的特點

企業(yè)管理創(chuàng)新成果的可圈可點之處很多，歸納起來主要包括12個方面的特點。

1、世界電子通訊領(lǐng)域有了中國企業(yè)提出的國際標(biāo)準(zhǔn)

公元2000年，國際電信聯(lián)盟正式確認(rèn)大唐電信提出的3G標(biāo)準(zhǔn)成為三大國際標(biāo)準(zhǔn)之一，打破了西方發(fā)達(dá)國家在電訊領(lǐng)域的長期技術(shù)壟斷，在新一代無線通訊領(lǐng)域獲得了制定國際標(biāo)準(zhǔn)的話語權(quán)。大唐科技在技術(shù)產(chǎn)業(yè)化過程中，通過建立TD產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，打造了一個基于本土企業(yè)的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，帶動了產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及國內(nèi)外廠商之間全方位的合作，探索出了一條高科技成果轉(zhuǎn)化的有效途徑。

2、低品位油氣田開發(fā)取得重大進(jìn)展

長慶油田面對蘇里格油氣田低滲透、低氣壓、低產(chǎn)量的資源特點，組織相關(guān)技術(shù)專家，針對低品位油田開發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)瓶頸，開創(chuàng)性實施組建了5/1的開發(fā)模式，通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)、數(shù)字化管理，大大縮短了開發(fā)周期，解除了低品位油氣田“規(guī)模、有效”開發(fā)這道世界級的難題?！?/p>

3、物流企業(yè)在行業(yè)變革中形成新的運作模式

傳化物流以浙江蕭山為基地，以300公里為半徑，整合了杭滬寧經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)公路貨運的四大資源，形成了6+1的服務(wù)功能模塊，建了一個基地化的以物流企業(yè)為服務(wù)對象的全新商業(yè)模式。這個商業(yè)模式定位使傳化物流在差異化競爭中找到了自己的正確定位和發(fā)展空間?；茨系V業(yè)集團(tuán)在公司內(nèi)部實行集中采購、集中儲備、集中配送，使全集團(tuán)生產(chǎn)所需物流供給進(jìn)入自己的專業(yè)化服務(wù)渠道，向物流供應(yīng)鏈上下游發(fā)展，實施了跨區(qū)域、跨行業(yè)的物流整合。

4、重大裝備國產(chǎn)化和核心技術(shù)自主創(chuàng)新進(jìn)程加快

三峽建設(shè)以特大功率水冷機(jī)組的國際采購為平臺，通過市場換技術(shù)，用六年時間跨越30年的技術(shù)差距，成功設(shè)計、生產(chǎn)出右岸8臺套70萬千瓦水電機(jī)組， 一舉實現(xiàn)了我國水電裝備制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略目標(biāo)。北車集團(tuán)齊齊哈爾軌道交通裝備公司用3年時間，完成了第三代70噸級貨車的技術(shù)升級，解決了貨運“短板”問題，整體提升了我國鐵路的運輸能力。中國航天科工集團(tuán)以“科技強(qiáng)軍、航天報國”為己任，通過創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，歷經(jīng)幾代人努力，形成了一批國際領(lǐng)先水平的核心技術(shù)。南車株洲電力機(jī)車公司瞄準(zhǔn)世界鐵路裝備技術(shù)制高點，自主研發(fā)生產(chǎn)具有世界先進(jìn)水平的產(chǎn)品，實現(xiàn)我國軌道交通裝備由“中國制造·向”中國創(chuàng)造“的轉(zhuǎn)變。

5、集團(tuán)公司從形似走向“神似”

集團(tuán)公司集中決策、分級管理、資源共享、高效協(xié)同的管控目標(biāo)具有高度一致性，各企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的途徑有很大不同。寶鋼集團(tuán)通過公司治理結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，實現(xiàn)了控股集團(tuán)公司的角色定位。中國移動的集中化管理，走的是內(nèi)部資源整合之路。藍(lán)星集團(tuán)則從信息化與管理全面融合的角度詮釋了集團(tuán)整合的多元化選擇。濰柴集團(tuán)在快速規(guī)?；^程中，針對“信息孤島”、“業(yè)務(wù)孤島”，將各信息子系統(tǒng)進(jìn)行無縫集成，形成一體化的信息集成平臺，實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)、計劃、采購、制造、維修、服務(wù)等不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的協(xié)同化運作。 中海油創(chuàng)建財務(wù)共享平臺，統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)服務(wù)和支持，實現(xiàn)海外財務(wù)管理由分散型向共享協(xié)作型轉(zhuǎn)變。

6、境外上市公司財務(wù)報告獨立編制有了零的突破

中石油公司得到世界投資者很高評價的獨立編制的年度財務(wù)報告具有填補(bǔ)空白的意義。在此之前，大陸幾乎所有在境外上市公司的財務(wù)報告，都是委托境外的會計師事務(wù)所編報的。

7、風(fēng)險與內(nèi)控管理有了新的進(jìn)步

中海油在實踐中努力貫徹的“效益、效率和風(fēng)險平衡”的風(fēng)險控制核心理念，體現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險控制過程中所遵循的辯證思維。神華能源公司著重從內(nèi)控管理框架建設(shè)的角度，在組織、制度、流程三個方面實施了風(fēng)險控制。天津鋼管樹立“居安思危一臨危求變一化危為機(jī)”的企業(yè)風(fēng)險控制理念，運用情景模擬的方式，開發(fā)出鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理與控制系統(tǒng)。

8、精益管理進(jìn)一步普及

中建五局三公司針對建筑施工企業(yè)的特點，以“三色書”作為獨特載體，構(gòu)建了一套內(nèi)容完整、層級清晰、規(guī)范統(tǒng)一、集制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)于一體的企業(yè)管理體系。重慶長安汽車公司在組織構(gòu)建、團(tuán)隊組織、流程設(shè)計、信息化協(xié)同、性價比分析等各個方面貫徹求細(xì)、求精原則，實現(xiàn)了產(chǎn)品的性價比最大化，提升了正向研發(fā)能力。深南電路公司通過構(gòu)建和運用產(chǎn)品—需求矩陣、客戶分類矩陣、客戶開發(fā)“儀表板”模型和軟件系統(tǒng)等，快速開發(fā)客戶并提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。承德釩鈦鋼鐵公司建立全員、全方位控制成本的日核算成本管理體系，使噸鋼成本大大降低。工商銀行把集約化信貸理念貫穿于信貸管理工作全流程，通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)、深化信貸管理體制變革等一系列措施，推動信貸業(yè)務(wù)從粗放式經(jīng)營向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。浙江金華電業(yè)局在實施設(shè)備全面狀態(tài)檢修過程中推行標(biāo)準(zhǔn)化、精益化管理，探索出野外施工作業(yè)的新模式。勝利油田在繼承“三基管理”的優(yōu)良傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，在實踐中總結(jié)出更加規(guī)范、細(xì)致的基層創(chuàng)優(yōu)管理辦法。

9、高科技軍工企業(yè)走出軍民融合發(fā)展之路

四川九州電器集團(tuán)把軍民融合、兩翼發(fā)展定為企業(yè)的長遠(yuǎn)方向，形成軍民并舉、共同發(fā)展的基本格局，推動軍用技術(shù)和民用技術(shù)的良性互動，實現(xiàn)軍民兩個產(chǎn)業(yè)的兩翼發(fā)展。西安昆侖公司充分利用軍品升級所奠定的技術(shù)和管理基礎(chǔ)，推進(jìn)民品開發(fā)，以民品實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益反哺軍品，促進(jìn)軍品的持續(xù)發(fā)展。

10、知識管理提到創(chuàng)新日程

沈陽飛機(jī)設(shè)計研究所圍繞 “外部知識內(nèi)部化、內(nèi)部知識體系化、個體知識組織化、組織知識資產(chǎn)化、隱性知識顯性化”的知識管理思路，全方位地進(jìn)行了知識創(chuàng)新探索。深圳移動將管理思想與信息技術(shù)深度融合，打造一體化、全方位、個性化的協(xié)同管理平臺，統(tǒng)一了知識庫功能，形成了層次分明的知識空間和統(tǒng)一知識視圖。

11、中小企業(yè)靠“專、精、特、新”戰(zhàn)略走出新路

多氟多公司通過將技術(shù)做透、產(chǎn)品做精、市場做細(xì)，成為無機(jī)氟化工行業(yè)世界領(lǐng)先企業(yè)。該公司已被國際IS0標(biāo)準(zhǔn)組織吸收成為起草國際氟化鹽標(biāo)準(zhǔn)的主要成員。吉林麥達(dá)斯鋁業(yè)公司、山西鋁廠科技化工公司、啟明信息技術(shù)公司等中小企業(yè)在也走出了特色化的發(fā)展之路。

12、“綠色發(fā)展”在探索中起步

重慶紫光化工公司通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，逐步構(gòu)建了綠色化工企業(yè)發(fā)展模式，實現(xiàn)了企業(yè)的初步發(fā)展。 翟鎮(zhèn)煤礦統(tǒng)籌考慮資源開采對環(huán)境的影響，調(diào)整優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，將粗放的煤炭開發(fā)模式變革為綠色開發(fā)管理模式，有效保護(hù)了生態(tài)環(huán)境。吉林敖東制藥通過建基地、提技術(shù)、創(chuàng)體制，確保了藥用動植物資源的有效供應(yīng)，提升了可持續(xù)發(fā)展能力。