管理的常識(shí)優(yōu)秀讀書心得
傳統(tǒng)管理的意識(shí)是“把人給我管住"就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出來(lái)了。管理的常識(shí)是什么？下面學(xué)習(xí)啦小編整理了管理的常識(shí)優(yōu)秀讀書心得，希望對(duì)你有幫助。
管理的常識(shí)優(yōu)秀讀書心得篇一
幾年以前，我看到過(guò)這樣一個(gè)案例：在不改變組織架構(gòu)，不增加人員配備，不增加投資預(yù)算的情況下，一家農(nóng)牧企業(yè)的銷售額，在短短兩年時(shí)間里從20多億元，上升到接近80億元。最新的數(shù)據(jù)顯示，今年這家企業(yè)的營(yíng)收計(jì)劃是800億元。我們不禁要問(wèn)，是什么，讓一家農(nóng)牧企業(yè)能創(chuàng)造出這樣的奇跡?答案是：管理。
管理就是把理論變成常識(shí)的過(guò)程?？赐暌槐窘小豆芾淼某ＷR(shí)》的書之后，這句話深深地烙在我的心里。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在今后的企業(yè)發(fā)展中，作為保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本動(dòng)力，管理的地位會(huì)更加重要和突出。管理本身是一件系統(tǒng)工程，但是一定要讓管理回歸簡(jiǎn)單、形成常識(shí)、便于操作，不讓它成為管理者或者被管理者的負(fù)擔(dān)。只有后臺(tái)管理水平的提升，才可能真正做到“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”、“以客戶為中心”，實(shí)現(xiàn)前臺(tái)營(yíng)銷效果的改善，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
隨著社會(huì)的快速發(fā)展，企業(yè)管理者需要具備全新的能力，不能只滿足于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，而應(yīng)更善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)并解決問(wèn)題。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、引進(jìn)和業(yè)務(wù)流程的安排等，都是由后臺(tái)管理人員決定的，往往對(duì)市場(chǎng)變化更敏感的一線營(yíng)銷人員在這方面的話語(yǔ)權(quán)很小。如果想讓郵政產(chǎn)品和流程更好地滿足市場(chǎng)需要，甚至形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)，就應(yīng)該設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作機(jī)制。我們可以學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)設(shè)置用戶體驗(yàn)官的崗位，鼓勵(lì)管理人員直接面對(duì)客戶，讓他們更加主動(dòng)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì);通過(guò)機(jī)制的設(shè)計(jì)，鼓勵(lì)和支持員工大膽開(kāi)展探索，從而提高企業(yè)決策的效率和效益。
管理活動(dòng)中經(jīng)常會(huì)遇到基層企業(yè)和員工執(zhí)行不力的問(wèn)題。這里面固然有基層領(lǐng)導(dǎo)不重視、思想認(rèn)識(shí)不到位的原因，但也可以從管理支撐中找到問(wèn)題的根源。試想一下，因?yàn)楦鱾€(gè)條線的后臺(tái)管理要求，支局長(zhǎng)和營(yíng)業(yè)員要記住那么多的規(guī)章制度，每天在很多個(gè)信息系統(tǒng)之間來(lái)回切換，填報(bào)各種各樣的報(bào)表，有效工作時(shí)間被大大壓縮，又哪來(lái)的精力去辦理更多的業(yè)務(wù)、拓展更多的客戶?同樣，如果客戶經(jīng)理在產(chǎn)品推廣過(guò)程中，缺乏營(yíng)銷工具和營(yíng)銷話術(shù)的支撐，營(yíng)銷效果也是可想而知的。學(xué)習(xí)了這本《管理的常識(shí)》，我們?cè)诓贾霉ぷ鞯臅r(shí)候，可能就會(huì)反思，目標(biāo)是否明確?方法和工具是否到位?業(yè)務(wù)流程是否足夠簡(jiǎn)單?基層企業(yè)和員工開(kāi)展工作是否有足夠的資源?潛在的問(wèn)題能否及時(shí)響應(yīng)和解決?
中國(guó)郵政擁有其他企業(yè)羨慕不已的品牌資源、牌照資源、網(wǎng)點(diǎn)資源和員工資源。這些資源要得到整合和運(yùn)用，更離不開(kāi)管理水平的提升。以員工資源為例，中國(guó)郵政有近百萬(wàn)的員工，是全世界擁有員工人數(shù)最多的企業(yè)之一?！豆芾淼某ＷR(shí)》作者陳春花教授經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究指出，中國(guó)企業(yè)人工成本低的概念是不成立的，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)中一般只有20%-25%的人能達(dá)到正常工作要求的績(jī)效，有25%的人可以高效的工作。從這個(gè)角度看，面對(duì)這么多的郵政員工，如果真正做到激發(fā)潛能、人盡其用，企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)管控水平一定會(huì)有大的提升。在此基礎(chǔ)上，整合各種資源，滿足客戶多樣化消費(fèi)需求的能力，也一定能變得更強(qiáng)。
作為企業(yè)管理者，或者企業(yè)管理的參與者，也許你曾經(jīng)想學(xué)習(xí)更多的管理知識(shí)，卻因?yàn)橥鈬?guó)管理著作的“厚重”而頭痛，因?yàn)槠渲猩願(yuàn)W的管理術(shù)語(yǔ)而退縮。那么我相信，當(dāng)看到這本中國(guó)人寫的管理著作——《管理的常識(shí)》時(shí)，你完全不會(huì)有這樣的感覺(jué)。這本名字簡(jiǎn)單且不到200頁(yè)的書，卻實(shí)實(shí)在在不簡(jiǎn)單。因?yàn)樗哿俗髡?0多年的教學(xué)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，用通俗易懂的語(yǔ)言，講述了7個(gè)讓管理發(fā)揮績(jī)效的基本概念，將高深的管理理論變成了簡(jiǎn)單的常識(shí)。還要告訴你，更不簡(jiǎn)單的是這本書的作者，本文開(kāi)頭那個(gè)充滿奇跡的案例，正是陳春花教授在兼任六和集團(tuán)總裁的時(shí)候所創(chuàng)造的。
管理的常識(shí)優(yōu)秀讀書心得篇二
作為一名管理者，一直有一個(gè)矛盾存在：實(shí)際做多了發(fā)現(xiàn)缺乏理論知識(shí)指引，一味的按照理論操作又發(fā)現(xiàn)脫離實(shí)際?？催^(guò)書，參加過(guò)培訓(xùn)，也一直在領(lǐng)悟，但悟不出良好的方法能把管理所賦予我們的實(shí)踐和管理的雙重身份做好。年初聽(tīng)姚總的講課后，對(duì)這本書的觀點(diǎn)略知一二，現(xiàn)在詳細(xì)讀了一遍，非常欽佩作者能把枯燥的理論變?yōu)槌ＷR(shí)，讓我們這些后人能夠深刻的理會(huì)，下面談?wù)勎覍?duì)這些常識(shí)中印象最深的幾點(diǎn)：
一，管理是管事，其一，管人與管事分不清，很多人相信如果把人管好了，管理就做好了，健峰一位老師來(lái)講課時(shí)說(shuō)到要處理好與員工的關(guān)系，自己掏錢請(qǐng)下屬吃飯，原因是人心穩(wěn)定了，才能齊心協(xié)力，同舟共濟(jì)，打成一片，否則就會(huì)搖搖欲墜波瀾起伏，但是管理者如果不界定該做的事情，員工只憑興趣做事，就一定得不到成績(jī)。其二，管理就是讓下屬明白什么是最重要的，有的領(lǐng)導(dǎo)心疼下屬每天加班盡可能的去幫忙完成，有也有的領(lǐng)導(dǎo)提倡加班認(rèn)為態(tài)度最重要，但是我們都清楚，不管是幫忙還是加班，事情永遠(yuǎn)是做不完的，我們需要明白的是做好當(dāng)前最重要的，準(zhǔn)備做好今后最重要的，作為領(lǐng)導(dǎo)，要領(lǐng)著下屬做好最重要的。其三，管理的基本規(guī)律是管理不談對(duì)錯(cuò)，而是面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題。公司一直強(qiáng)調(diào)的深入現(xiàn)場(chǎng)，我想也是需要我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后及時(shí)解決，而不是在問(wèn)題發(fā)生后，再去尋找原因和責(zé)任。管理會(huì)不斷面對(duì)新問(wèn)題，我們能努力做到同樣問(wèn)題不重復(fù)發(fā)生，但是我們沒(méi)法避免新問(wèn)題的發(fā)生，所以現(xiàn)場(chǎng)有問(wèn)題馬上解決比后知后覺(jué)的改善更重要。
二，對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)的管理，我們常人的心態(tài)常常以苦作樂(lè)，付出就是對(duì)得起組織，但是只有功勞才能產(chǎn)生績(jī)效，苦勞不產(chǎn)生績(jī)效。我頓悟，產(chǎn)生苦勞很簡(jiǎn)單，只要有態(tài)度，就能產(chǎn)生苦勞，但是態(tài)度轉(zhuǎn)化成能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，才是對(duì)組織的貢獻(xiàn)。我們也時(shí)常關(guān)注個(gè)人的品德，犯了錯(cuò)誤就是品德差，但人都會(huì)犯錯(cuò)誤，如果管理者不犯錯(cuò)，員工就不會(huì)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)，作為管理者，這話應(yīng)該謹(jǐn)記在心。
三，公司不是一個(gè)家，這話似乎說(shuō)的極其痛苦，因?yàn)榈谝淮温?tīng)到時(shí)，我感覺(jué)一陣心涼，但是這話很有道理，管理者不是父母官，因?yàn)閷?duì)于組織而言，不能夠談?wù)撉楦校?a href='http://lpo831.com/hobby/' target='_blank'>愛(ài)好和興趣，組織更注重的是責(zé)任，權(quán)利和目標(biāo)，公司要有組織的效率，而不是僅有家庭的情感。公司是一個(gè)組織，組織對(duì)事不對(duì)人，當(dāng)一個(gè)目標(biāo)出現(xiàn)時(shí)，所有人都必須服從，每個(gè)人都成為組織的成員，而不是成為自己，才能讓組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就像軍隊(duì)組織之所以能成為強(qiáng)大隊(duì)伍的原因。
四，領(lǐng)導(dǎo)的理解，迄今為止，我一直認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與管理者沒(méi)有區(qū)別，也習(xí)慣性的認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是這個(gè)專業(yè)的專家，或者綜合能力的專家。此書解釋到，領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者就是負(fù)有指導(dǎo)，協(xié)調(diào)群體活動(dòng)的責(zé)任的人。所以說(shuō)，并非所有居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人都能領(lǐng)導(dǎo)，反之，不在領(lǐng)導(dǎo)崗位的人也能起到一定程度的領(lǐng)導(dǎo)作用，對(duì)于身兼一定管理職務(wù)的我們，需時(shí)刻提醒自我，沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍，在電影界，拍不出好的電影時(shí)，換導(dǎo)演也不換演員;在體育界，比賽不出成績(jī)時(shí)，換教練也不換運(yùn)動(dòng)員，可見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)的重要性。
五，人為什么工作，這本書按照馬斯洛的五層需求理論給了我們完整的答案：賺錢，消耗能量，社會(huì)交往，成就感，社會(huì)地位。所以對(duì)于一名員工，有時(shí)候漲工資并不會(huì)帶來(lái)滿足感，我們的工作環(huán)境也很重要，我們的地位提升，成就感的滿足也是很大的激勵(lì)，我對(duì)此感同身受。
六，決策如何有效，一直以來(lái)都很佩服姚總的果斷與高效，決策的事情，馬上落實(shí)下去執(zhí)行，絕不拖延。很多時(shí)候決定了一件事情不敢馬上執(zhí)行下去，這并不是慵懶或者低效，其實(shí)是怕決策不正確，偏離發(fā)展方向。但是我們都沒(méi)有理解，決策是為了能夠執(zhí)行，而不是追求正確性，決策正確性不是決策本身而是決策得到執(zhí)行的結(jié)果。
七，計(jì)劃一定要在意行動(dòng)，如果花很多時(shí)間設(shè)目標(biāo)，分解目標(biāo)，盯著下屬設(shè)計(jì)劃定目標(biāo)，到了月底年底花時(shí)間總結(jié)，如果沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，再分析再計(jì)劃，依次循環(huán)，就被認(rèn)為是一個(gè)有管理的組織。而此書認(rèn)為，計(jì)劃等同于目標(biāo)分解是最大的錯(cuò)誤，我們要做的是花時(shí)間來(lái)討論，分析和總結(jié)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的合理性，資源的安排以及時(shí)間的控制。這段簡(jiǎn)明扼要的解釋，值得為此深思。
以上是我閱讀此書后，感觸良多的七點(diǎn)感想，并非全部按照書中的7個(gè)基本概念展開(kāi)。
管理的常識(shí)優(yōu)秀讀書心得篇三：管理的常識(shí)
1：什么是管理
傳統(tǒng)管理的意識(shí)是“把人給我管住"就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出來(lái)了。間接的把管理工作變成了對(duì)于人的琢磨。在固定的時(shí)間內(nèi)安排的工作任務(wù)，通過(guò)管理人與管理事又有兩個(gè)截然不同的結(jié)果，人的原因很多，在單一的事情上不應(yīng)參雜這些原因，而是在事情的安排上要讓下屬明白工作的內(nèi)容和要求。
書中提到了，管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要：只需了解兩個(gè)相鄰的上下級(jí)崗位即可判斷管理的決策是否合格。每一個(gè)管理者確定明確下一個(gè)崗位所要做事情。
在面對(duì)問(wèn)題上，我們還經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)對(duì)于錯(cuò)的的解釋與爭(zhēng)辯。在書中提到管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題，這里就得回到“把人給我管住”觀點(diǎn)。針對(duì)人就會(huì)有對(duì)錯(cuò)之分，這是人性尊重。如果管理者只對(duì)事不對(duì)人的安排，去面對(duì)事實(shí)，那中間就省去了人的這個(gè)原因，問(wèn)題就會(huì)明了的擺出桌面。清晰的去界定事情的標(biāo)準(zhǔn)，管理需要不斷的面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題，而不是需要找原因與責(zé)任，拋開(kāi)外界因素，直達(dá)問(wèn)題的本質(zhì)。
在衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一，在管理過(guò)程中，我們要不斷的關(guān)注每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)的變化，從而才能使組織在不斷的發(fā)現(xiàn)與解決，通過(guò)管理者組織目標(biāo)不斷的提高，提高組織目標(biāo)的同時(shí)個(gè)人目標(biāo)也不斷的實(shí)現(xiàn)提升，這是一個(gè)相輔相成的結(jié)果。要實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成，就必須要員工得到資源并有權(quán)利的運(yùn)用這些資源，使他們充分的發(fā)揮自己的潛能。管理者核心資源：人力資源與財(cái)力資源。這兩個(gè)是運(yùn)作生產(chǎn)的根本。其他資源與權(quán)利放權(quán)給到員工使其信任上得到滿足，達(dá)成個(gè)人與組織目標(biāo)。
管理的三角形：權(quán)利，責(zé)任，利益。在這三點(diǎn)上員工承擔(dān)著責(zé)任，由不同的崗位把責(zé)任分配下去，就形成了三角關(guān)系。員工在三角關(guān)系上相適應(yīng)的使用與分享資源，分配就是經(jīng)營(yíng)，在資源的分配過(guò)程中，管理者經(jīng)營(yíng)著所管轄的所有資源，經(jīng)營(yíng)是所要正確的事做，管理把事情做對(duì)。兩者是一前一后，有了正確的事在通過(guò)管理把事情做對(duì)。管理由經(jīng)營(yíng)來(lái)決定，管理的的水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。
管理者要面對(duì)效率，要想效率的提升就要學(xué)會(huì)勞動(dòng)力的分工，加上人員的專業(yè)化水平，結(jié)合等級(jí)制度約束，什么樣的職責(zé)就有什么樣的權(quán)利同樣承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。充分的創(chuàng)造良好的組織環(huán)境，滿足員工的心理要求，挖掘員工潛力。把每一個(gè)人員聯(lián)系到一起，提升整體的力量，延續(xù)個(gè)體的價(jià)值。通過(guò)1：計(jì)劃管理2：流程管理3：組織管理4：戰(zhàn)略管理，文化管理。把生產(chǎn)效率問(wèn)題點(diǎn)整合，打破職能習(xí)慣，培養(yǎng)系統(tǒng)的新思維，形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。
2：什么是組織
組織是為目標(biāo)存在的，組織里的人與人事不平等的。“組織不是一個(gè)家”注重的是責(zé)任，權(quán)利和目標(biāo)，如果目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，那這個(gè)組織就沒(méi)有意義，每個(gè)人就同樣的失去了存在的意義。組織分工明確，目標(biāo)清楚，不管成與否這事都是需要相應(yīng)的同一組人來(lái)承擔(dān)，在組織中可能出現(xiàn)分歧，牽扯到責(zé)任劃分時(shí)組織只有人與人公平，但是絕對(duì)不平等，公平是指去承擔(dān)結(jié)果，但結(jié)果的承擔(dān)就不一定平等，責(zé)任與權(quán)利不一樣造就了這種現(xiàn)象。企業(yè)設(shè)定了目標(biāo)，那組織就是以目標(biāo)而存在，組織中的任何一員都保持著奉獻(xiàn)的關(guān)系在運(yùn)轉(zhuǎn)。每個(gè)人都主動(dòng)貢獻(xiàn)，不是管理與被管理的關(guān)系。每個(gè)成員都應(yīng)關(guān)心關(guān)愛(ài)彼此。組織才能集結(jié)眾人力量，工作開(kāi)展更加順利。在組織中每一個(gè)成員都有自己的思維方式，時(shí)間久了就會(huì)有一個(gè)組織穩(wěn)定的思維方式，這種思維方式不能應(yīng)變突發(fā)情況或是間斷的更加進(jìn)步，我們作為管理這個(gè)需要不斷的打破平衡，決不能追求“一團(tuán)和氣”。
3：什么是組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)就是讓權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配。組織結(jié)構(gòu)的自我約定關(guān)系，互相承擔(dān)各自的責(zé)任，在責(zé)任中與權(quán)力的縱向安排與溝通，控制的橫向發(fā)展，致使每個(gè)人在其中即使用權(quán)力也承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，彼此約束與協(xié)調(diào)。在組織結(jié)構(gòu)上指揮統(tǒng)一，每一個(gè)人都只有一個(gè)直接上司，在控制幅度上，每一個(gè)人都有管理的跨度，這個(gè)跨度是有限的。再就是分工經(jīng)營(yíng)，部門化分類工作，充分利用分類部門的資源共享，減少浪費(fèi)，這里的浪費(fèi)包括人員，物質(zhì)，權(quán)利等。每個(gè)部門都是經(jīng)過(guò)控制幅度與專業(yè)化劃分，在肯定的職權(quán)范圍內(nèi)充分的發(fā)揮其專業(yè)能力。
4：什么是領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者就是負(fù)有指導(dǎo)，協(xié)調(diào)群里集體活動(dòng)的責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)的影響力由兩個(gè)部分構(gòu)成，權(quán)利通過(guò)企業(yè)的文化在形式上構(gòu)成了法定的意義，在專業(yè)上他的領(lǐng)悟與專業(yè)知識(shí)有一定的專業(yè)權(quán)利。人員安排上對(duì)于下屬人員有獎(jiǎng)賞權(quán)，懲罰權(quán)，對(duì)于部門的決策有決定性的統(tǒng)治權(quán)。這是公司的流程與制度無(wú)形的給予。在其他權(quán)利無(wú)法發(fā)揮想影響力的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者須具有自身的修煉，通過(guò)自身的外貌，知識(shí)，能力，好感等獨(dú)特的一種無(wú)形的駕馭其他的管理者的魅力形式。管理者即屬于管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，在不同的層次上體現(xiàn)的身份不一樣，從上往下級(jí)看，領(lǐng)導(dǎo)者是定位方向，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)變革的人，在橫向同等職位是管理者負(fù)責(zé)有解決問(wèn)題，保持穩(wěn)定，按章行事的角色。領(lǐng)導(dǎo)者需具備以下技能，人際，概念性，技術(shù)性在這三種的技能越到基層技術(shù)性要求更多。而高層中主要扮演是概念性的技能。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)有自己獨(dú)特的做事風(fēng)格，這個(gè)風(fēng)格就是他的影響力。而這種影響力本身是否對(duì)與錯(cuò)是不重要的，主要看他的風(fēng)格是否適應(yīng)環(huán)境，有效的獲得最好的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有效的溝通與尊重下屬單位及個(gè)人，在工作中適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓他們獲得滿足感。領(lǐng)導(dǎo)者得充分利用資源與合理的時(shí)間安排保持良好正確的溝通，發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，欣賞與信任下屬，保持整條鏈良性信息的傳遞與工作安排。
5：什么是激勵(lì)
激勵(lì)就是讓人們自己做出選擇并愿意付出。讓工作變成游戲，換位思考的方向。漲工資不會(huì)帶來(lái)激勵(lì)的作用，漲工資只是保健因素，在人的意識(shí)里面這些是認(rèn)為理所當(dāng)然的方面。作為基層管理者，最底層的需求如果得不到滿足影響力最大，在物質(zhì)條件相等的情況下，其他還要滿足人的生理，安全，交往，尊重和我自我實(shí)現(xiàn)，而這五種需求是由底層向高層的遞進(jìn)。管理中對(duì)于基層不能安于物質(zhì)上的滿足，在有限的物質(zhì)下管理者引導(dǎo)其他精神如：成就，權(quán)利，親和通過(guò)這三種彌補(bǔ)物質(zhì)上的不足。通過(guò)四種方式如：鼓掌，贊美，鮮花，隆重的儀式來(lái)間接的表現(xiàn)出對(duì)員工的激勵(lì)。這些非物質(zhì)的產(chǎn)物都是需要管理者的個(gè)性化和制度化的結(jié)合，充分發(fā)揮管理者的想象力，給出員工驚喜，得到激勵(lì)的效果。
6：決策如何有效
管理者扮演著決策者又是執(zhí)行者，決策的目的就是為了執(zhí)行。決策本身就是選擇，通過(guò)數(shù)字統(tǒng)計(jì)，文字分析，識(shí)別問(wèn)題有標(biāo)準(zhǔn)有目的有分工的擬定分析與選擇方案，在執(zhí)行過(guò)程中按照要求執(zhí)行達(dá)到目的后評(píng)估方案的缺失，這樣整套的決策效果就檢驗(yàn)出來(lái)。決策是對(duì)人與事的一個(gè)考量，所以管理者具備自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)的思維方式。自然科學(xué)是通過(guò)一系列的驗(yàn)證和調(diào)整達(dá)到效果，而社會(huì)科學(xué)是具有文史哲的素養(yǎng)是人性的表現(xiàn)。決策又分集體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)兩種，集體決策集思廣益風(fēng)險(xiǎn)最小在技能互補(bǔ)，目標(biāo)一致共同的方法大家一起來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)，但出現(xiàn)問(wèn)題后集體人員一起承擔(dān)。在個(gè)人責(zé)任中，我們要對(duì)自己和他人做出承諾，有自我責(zé)任意識(shí)與承擔(dān)意識(shí)。只有每個(gè)人員有自我的個(gè)人責(zé)任這些人結(jié)合在一起就能完成決策的執(zhí)行。個(gè)人決策的誤區(qū)有四個(gè)“人際錯(cuò)覺(jué)”。不易察覺(jué)的偏好，這兩種讓我們?cè)谌诵缘谋憩F(xiàn)中失誤，是個(gè)人決策的局限性表現(xiàn)。要想在決策中如何保證效率?必須由以下幾種方法：1：獨(dú)斷式?jīng)Q策2：咨詢式?jīng)Q策3/4：決策(多數(shù)人控制)(共識(shí))5：授權(quán)。通過(guò)不同的情況來(lái)衡量理論中方法在實(shí)際過(guò)程中的適用度。
7什么是計(jì)劃
計(jì)劃就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動(dòng)，計(jì)劃管理分為兩種管理模式，一種是績(jī)效管理從基層上達(dá)到，另外一種是通過(guò)間接部門大方向的控制。計(jì)劃是所有管理的基礎(chǔ)，有計(jì)劃才有管理的層次表現(xiàn)與執(zhí)行，效果的突出。計(jì)劃會(huì)逐步逐層的解決企業(yè)的各項(xiàng)問(wèn)題，有目標(biāo)時(shí)間點(diǎn)控制的一個(gè)虛擬聯(lián)系的鎖鏈。在這個(gè)工程中由管理者制定計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃三個(gè)緊密銜接。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)一個(gè)預(yù)測(cè)，在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中必須要保證行動(dòng)的合理，找到資源，以實(shí)現(xiàn)未知目標(biāo)，作為管理者在計(jì)劃過(guò)程中不一定知道計(jì)劃的內(nèi)容，但是不管是否清楚。計(jì)劃需要的是承擔(dān)者與執(zhí)行者才能有效的尋找到資源。計(jì)劃是決策者的一個(gè)共同或者單一的虛擬目標(biāo)，所以制定計(jì)劃是關(guān)鍵，這里要消除各級(jí)的差距問(wèn)題，反復(fù)討論得到可行的行為安排，計(jì)劃才能有效的制定。計(jì)劃是根據(jù)總資源的分配，預(yù)算綜合的一個(gè)過(guò)程的結(jié)果，在通過(guò)這個(gè)結(jié)果逐級(jí)的往下分派任務(wù)，管理者在中間執(zhí)行監(jiān)督與重新分配或是調(diào)整逐級(jí)的解決各級(jí)問(wèn)題，使計(jì)劃順利的執(zhí)行。執(zhí)行的目標(biāo)必須是具體，明確，適當(dāng)，且事先制定。大家都在這個(gè)過(guò)程中依次逐級(jí)的分解制定自我團(tuán)隊(duì)的小目標(biāo)，小目標(biāo)必須是與總目標(biāo)是方向一致，以員工為單位的完成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。在實(shí)施的過(guò)程中會(huì)遇到預(yù)想不到的變化，但是沒(méi)有傷及總目標(biāo)的根本，一般只是調(diào)整計(jì)劃的實(shí)施的規(guī)定，但是程序和政策不作改變。如果問(wèn)題沒(méi)有解決，程序可變但中心政策不能調(diào)整。
通過(guò)以上的幾章的分析了解，糾正了管理上的不正確的意識(shí)，知道了更多的細(xì)節(jié)上的分解與運(yùn)用，知道整個(gè)管理組織自己的責(zé)任與職責(zé)，有計(jì)劃有目標(biāo)的去管理自己的車間。
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