談判案例及分析3篇
談判是一種協(xié)調(diào)行為的過程。談判的開始意味著某種需求希望得到滿足、某個問題需要解決從而獲得自己想要的效果。下面學習啦小編整理了談判案例及分析，供你閱讀參考。
談判案例及分析篇1
曰本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年 談價時，曰方壓丁中方 30 萬美元/噸，今年又要壓 20 美元/噸，即從 410 美元壓 到 390 美元/噸。據(jù)日方講，他已拿到多家報價，有 430 美元/噸，有 370 美元/ 噸，也有 390 美元/噸。據(jù)中方了解，370 美元/噸是個體戶報的價，430 美元/ 是生產(chǎn)能刀較小的工廠供的貨， 供貨廠的廠長與中方公司的代表共 4 人組成了談 判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共 同的意見，工廠可以在 390 美元成交，因為工廠需定單連續(xù)生產(chǎn)。公司代表講， 對外不能說， 價格水平我會掌握。 公司代表又向其主管領導匯報， 分析價格形勢; 主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以 靈活，但步子要小.若在 400 美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在 405-410 美元之間，然后主管領導再出面談。請工廠配合。 中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達， 并達成共識和工廠廠長—起在談判 桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經(jīng)過交鋒，價格僅降了 lO 美元/噸，在 400 美元成交，比工廠廠長的成交價高了 10 美元/噸。工廠代表十分滿意.日 方也滿意，
問題： 1 怎么評價該談判結果? 2.該談判中方組織與主持上有何經(jīng)驗?
分析： 1.談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。 2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調(diào)查較好一—有量有性;分工明確— —價格由公司代表談;準備方案到位——有線，有審，有防。
談判案例及分析篇2
意大利與中國某公司談判出售某項技術.由于談判已進行了一周.但仍進展 不快， 于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生： 他 “ 還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。”次日上午中方李 先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求 (意力降價 40%) 改善 5% (要求 意方降價 35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計 15%，還 要再降 35%,，實在困難;”雙方相互評淪，解釋一陣后.建議休會下午 2 ：00 再談。 下午復會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意 方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要
求太高。談判到 4：00 時，羅尼先生說： “我為表示誠意向中方拿出最后的價格， 請中方考慮，最遲明天 12：00 以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午 2： 30 的飛機回國。”說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方 的條件理清后，(意方再降 5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。 中方研究意方價格后認為還差 15%，但能不能再壓價呢?明天怎么答?李先 生一方面與領導匯報， 與助手、 項目單位商量對策， 一方面派人調(diào)查明天下午 2： 30 的航班是否有。 結果該曰下午 2：30 沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最后還價、機票 是演戲.判定意方可能還有條件。于是在次日 10 點給意方去了電話，表示： “意 力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應， 中方可以在意方改善的基礎上，再降 5%，即從 30%，降到 25%。” 意方聽到中方有改進的意見后，沒有走。只是認為中方要求仍太高。
問題： 1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎? 2.中方破戲的戲做怎么評價? 3.意方和中方在談判的進取性上各表現(xiàn)如何?
分析： 1.貴方的戲做的不好，效果也沒達到。 2.若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回意大利航班的時間.至少有順路 航班的時間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句： “等貴方的 回話”。即結束談判，效果會更好。或仍用原話.但不講“若不接受，我就乘下 午 2：30 的飛機回國”的話。 3.中方破戲破的較好。 4.雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。
談判案例及分析篇3
江蘇某工廠、 貴州某工廠、 東北某工廠、 北京某工廠要引進環(huán)形燈生產(chǎn)技術， 各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家 的計劃后，主動聯(lián)合這三家，在北京開會，建議聯(lián)合對外，統(tǒng)—談判，這三家覺 得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據(jù)市場調(diào)查， 日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做 過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找 具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件 比公司談時靈活，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退 伙，有的外商故意不報統(tǒng)一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請工廠代 表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處.來者不拒。進出口公司的 代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對外談判也宣 告失敗。
問題： 1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么? 2.外商的主持談判成功在哪兒? 3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒? 4，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來呢?怎么做才能實現(xiàn)聯(lián)合目標?
分析;
1.這不算聯(lián)合對外的談判.因為它設滿足聯(lián)合談判的基本條件。 2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條 什);利用了感情，從而實現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。 3.北京進出口公司主持失敗的關健在于沒有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。 4.有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然后才是其它的技術性 的“統(tǒng)—‘”條件的實現(xiàn)。
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