知識管理員工清單_知識管理

知識管理即通過培訓業(yè)務的知識管理，有助于培訓管理者將重復的工作簡單化、流程化、標準化，從而逐步實現(xiàn)知識管理培訓管理規(guī)范化的最佳實踐。這里小編給大家分享一些關于知識管理員工清單，方便大家學習了解。

知識管理員工清單

1、培訓工作的知識管理

任何企業(yè)的培訓工作大致都會遵循一定的流程來進行。這一流程有其普遍性一面，即所有的培訓基本都包括培訓項目立項(或發(fā)起)、需求調查、供應商聯(lián)系、培訓方案溝通與確認、合同談判、培訓執(zhí)行、培訓評估。

另一方面，由于企業(yè)受到各自內部環(huán)境的影響，知識管理培訓工作流程的細節(jié)不盡相同。有的企業(yè)客戶可能更為簡潔，而另一些企業(yè)可能更為細致。不論是簡潔的流程，還是細致的流程，其好壞的評價標準只能是它是否適合本企業(yè)的實際狀況，并使培訓管理行之有效。

同時，任何培訓工作流程都有持續(xù)優(yōu)化的空間。這就需要培訓管理者在培訓實踐中，不斷地總結經(jīng)驗教訓，并將所能改進之處，體現(xiàn)于流程設計中。

建立一個企業(yè)的培訓工作的流程圖，通過知識管理知識管理培訓工作流程的可視化管理，能夠幫助培訓管理者直觀地發(fā)現(xiàn)問題所在，有利于整合資源和優(yōu)化流程設計。

2、培訓文檔知識管理

在培訓管理中，各種標準化的文檔模板不可或缺。標準化文檔模板的運用，不但可以提升工作效率，便于對相同性質的信息進行比較與分析，更有利于建立企業(yè)培訓管理的規(guī)范化操作行為。

培訓文檔模板種類繁多，包括企業(yè)培訓制度、需求調查表、需求確認書、供應商記錄表、講師記錄表、培訓協(xié)議、培訓通知、培訓評估表、培訓結案報告、年度培訓規(guī)劃表、年度培訓執(zhí)行跟蹤表，問題管理清單、企業(yè)案例匯編，等等。

將培訓工作中能夠通過標準化文檔模板進行管理的部分盡量模板化，能夠使培訓管理的效率事半功倍。這個標準化的過程也是循序漸進的，模板從無到有，內容從繁簡到適度。模板的評價標準只有一個，是否有助于提高管理效率，達成最好的工作效果。

3、知識管理培訓檔案管理

將培訓管理工作過程中所形成的文檔分類整理后歸檔，是將組織過程資產(chǎn)沉淀下來的一種形式。盡量做到，每一個培訓項目都有據(jù)可查(可是紙質文檔，也可是電子版文檔，或是兩者都有)，包括項目的培訓需求報告、培訓建議書、供應商與師資信息、培訓合同、培訓教材、培訓評估表、培訓結案報告，等等。要把培訓當成系統(tǒng)工作來做，不可“打一槍換一個地方”，那樣做，培訓管理者永遠都將停留在基礎性運營的重復中。對于培訓工作的認識，很多程度上決定一個培訓管理者能走到什么樣的高度。

4、知識管理問題管理

在培訓管理工作中，會遇到各類的問題。這些問題，不論是培訓管理者在自身工作中所面對的，還是學員在培訓中所提及的或是其在訓后實踐中所遇到的，都可以統(tǒng)一分為兩大類。

5、知識管理內部案例整理歸檔

為了是培訓工作與企業(yè)實踐更好地結合，培訓管理者應該有意識地搜集和整理企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)生的典型案例。這種搜集和整理工作可以依托每一個具體培訓項目的實施來進行，比如在某一主題培訓的前期，要求有關人員按照標準化的格式提供出相關的工作場景(背景)或問題，知識管理作為企業(yè)案例供講師用于教學。也可以是由學員提供案例的信息，而由培訓管理者按照標準化的格式重新編寫。

這些案例累積下來，并分門別類地加以整理和歸檔，就能逐步形成企業(yè)工作實踐所涉及各個方面的真實資料了。這些案例的運用，不僅僅能夠使培訓更接近于企業(yè)實踐本身，而且還可以作為企業(yè)管理者的參考資料，可以使培訓工作為管理帶來增值。

知識型員工的知識管理

所謂知識型職工，就是以腦力勞動為主,并接受過較多、較高文化教育,熟練掌握相關技能知識的工人。知識型職工是不僅靠腦、更主要靠智慧來勞動。隨著知識型職工的出現(xiàn)與增多,藍領和白領階層原有的界限會越來越模糊。而且這里所說的知識主要是指一個人的應變能力和創(chuàng)造能力。知識型員工應該是這樣一群人：從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產(chǎn);他們的思想有一定的深度或創(chuàng)造性;他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識型員工是主要從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識活動，為組織帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工不同于普通員工的本質特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。加強對知識型員工的知識管理，協(xié)助組織提高知識創(chuàng)新效率，是現(xiàn)代組織管理的重要任務。

一、知識管理的內涵

知識是指專業(yè)智能，組織中的知識可以分為隱性知識和顯性知識兩種。隱性知識是指難以表述清楚、隱含于過程和行動中的知識;顯性知識是指可用語言、文字、數(shù)字、圖表等清楚地表達的知識，也叫編碼知識。隱性知識具有高度個人化和難以溝通的特征，因此不易實現(xiàn)個人間的共享;而顯性知識由于其易表達、可編碼特征，因此很容易在個人間溝通和共享。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉化，組織中的知識創(chuàng)造與傳播就源于“隱性知識與顯性知識的不斷匯談”。 組織中知識創(chuàng)造與傳播過程劃分為四個階段：

①社會化。從隱性知識到隱性知識;

②外在化。從隱性知識到顯性知識;③組合。從顯性知識到顯性知識;

④內化：從顯性知識到隱性知識。社會化是一個個人間共享隱性知識的過程，在這個過程中隱性知識通過觀察、模仿和親身實踐等形式。個人隱性知識經(jīng)過社會化、外在化、組合和內化四個階段，實現(xiàn)了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，并最終又產(chǎn)生了新的隱性知識。

知識管理就是組織開發(fā)必要的環(huán)境和條件來推動組織中知識的創(chuàng)造和傳播過程，使知識螺旋不斷地向前延伸。即將組織中現(xiàn)有的顯性知識編碼化，也包括發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現(xiàn)隱性知識的共享，而知識管理的核心內涵是發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識。發(fā)掘員工頭腦中的隱性知識有兩種模式：一種模式是員工自己將一部分隱性知識清楚地表達出來，轉變成顯性知識，與組織的其他成員共享;另一種模式是員工的`隱性知識首先通過社會化過程將其傳遞給組織的其他成員，然后經(jīng)過外在化和組合過程將其顯性化。因此，組織中知識管理的中心任務是：第一、提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，通過某種技術平臺實現(xiàn)顯性知識共享;第二、創(chuàng)造必要的組織環(huán)境，促進面對面的隱性知識轉化為顯性知識。

二、知識管理的措施

人和技術是知識管理活動的兩個主要方面，無論強化哪個方面的作用，都可以促進隱性知識與顯性知識之間的轉化，推動知識螺旋運動的。但是，人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。本文從知識管理的兩個方面出發(fā)，將企業(yè)的知識管理策略分為三種：信息化策略、人性化策略和綜合化策略。

1.信息化策略。

是指構建組織學習知識的共享模式策略。該策略主要依靠顯性知識，很少依靠員工頭腦中的隱性知識。新知識被創(chuàng)造出來之后，通過與知識的擁有者直接接觸進行直接的交流獲得知識，利用獲得的知識創(chuàng)造效益實現(xiàn)其價值，同時也為創(chuàng)造新知識準備了條件。它包括構建知識共享基礎平臺，進行信息的收集、傳遞，目的是能夠完整、及時、全面、準確地獲取信息和知識，并以同樣的方式在本組織范圍內以最快的速度傳播，從而更好地滿足各個崗位和人員的需要，適應市場千變萬化的需求，發(fā)揮知識的最大效用和價值;構建知識共享分析系統(tǒng)，通過對收集的各類信息和知識進行篩選、儲存、分析、歸納、整理，并結合本組織各部門、各環(huán)節(jié)的需要，使之系統(tǒng)化、科學化，使其更具有針對性和實踐性，以便在組織內部進行傳播。通過知識共享綜合分析系統(tǒng)的處理，可以大幅度減少組織內各類無用的、重復的知識，從而節(jié)省知識共享成員對知識的辨別、分析時間和成本，大大提高知識的使用效益;構建知識共享支持平臺，為組織知識共享提供物質支持、制度支持、管理支持、文化支持的系統(tǒng)。知識共享活動是一項特殊的管理活動，活動的成功與否取決于每一個員工的支持與配合程度，需要全體員工在觀念上、心理上和行動上進行必要的調整。要使知識共享活動得以順利進行，決策者和管理者必須建立一套制度體系，通過建立嚴格的獎懲制度以減少知識共享過程中的障礙，從而讓一切有用的知識能全部為組織所用。

2.人性化策略。

是指單從“人”一個方面管理知識的策略。這類組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動主要依靠員工頭腦中的隱性知識，而不是公司現(xiàn)存的顯性知識，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略也是以創(chuàng)新產(chǎn)品或服務而不是成熟產(chǎn)品或服務獲取市場價值，公司更多地生產(chǎn)定制化而不是標準化的產(chǎn)品或服務。組織中知識型員工所擁有的隱性知識是深植于個體及其心智模式、難以編碼及溝通的知識，屬于技巧性的、由情景限定的、個人獨自體驗的高度個人化、難以規(guī)范化的知識，其共享只能源于需求者對隱性知識擁有模仿或雙方之間的共同探討、交流與實踐，這部分知識較難推廣。對于以經(jīng)驗為基礎的，難以整理的隱性知識，管理的主要目的是提高隱性知識的利用效率，通過獲取知識源信息，對這些信息進行管理和分類，使知識擁有者和知識需要者能迅建立聯(lián)系，進而利用現(xiàn)有知識為企業(yè)創(chuàng)造效益，從而實現(xiàn)隱性知識的價值，促進新知識的創(chuàng)造。

3.綜合化策略。

根據(jù)在兩個方面上的側重點不同，綜合化策略又可以分為以人為主的綜合化策略和以技術為主的綜合化策略。以人為主的綜合化策略強調人在知識管理過程中的作用，知識管理的手段以“從人到人”的共享隱性知識模式為主，但同時又開發(fā)虛擬會議系統(tǒng)、網(wǎng)上論壇以及知識地圖以方便和促進人與人之間的交流。在這種形式中，技術是作為一個輔助工具而不是一個主要因素。而以技術為主綜合化策略則強調技術在知識管理過程中的作用，以“從人到文檔”的隱性知識顯性化模式為主，技術是該策略的主要因素，而人只不過是輔助因素而已。人的作用就是將自己頭腦中的隱性知識用專業(yè)語言表達出來，從而能夠輸入計算機系統(tǒng)供其他人分享。實施綜合化策略比較成功的公司都是那些在兩個方面上有側重點的公司，而不是兩者同時并進。

知識管理作為一種新興的管理體系，在當前還不夠成熟，但在全球經(jīng)濟一體化、市場全球化的未來，知識管理必定是組織最重要的管理工具和管理內容。組織只有不斷加強對知識型員工的知識管理，才能在市場競爭中立于不敗之地。企

企業(yè)知識管理實施的五個步驟

第一步：認知

認知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務是統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認知，梳理知識管理對的意義，評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。

主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業(yè)中高層進行知識管理認知，特別是讓企業(yè)高層認識知識管理;利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及通過調研分析企業(yè)管理的主要問題;評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果;從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持;制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。

該階段是企業(yè)接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點。一是，企業(yè)文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀;另一方面，知識管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業(yè)業(yè)務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進;再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發(fā)展的動力。

認知階段多數(shù)企業(yè)會邀請外部的一些培訓、咨詢公司參與，關鍵在于了解業(yè)界標桿企業(yè)的做法和選擇合適自己現(xiàn)狀的解決方案。

第二步：規(guī)劃

知識管理的推進是一套系統(tǒng)工程，在充分認知企業(yè)需求的基礎上，詳細規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現(xiàn)狀、知識類型的詳細分析，并結合業(yè)務流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。

主要工作包括：從戰(zhàn)略、業(yè)務流程及崗位來進行知識管理規(guī)劃;企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析;制訂知識管理相關戰(zhàn)略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造;知識管理落地的需求分析及規(guī)劃;在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎。

規(guī)劃階段的難點主要包括：知識管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標與流程的結合;知識管理與其他管理制度如管理的結合及管理思想的轉變;以知識管理思想為基礎的業(yè)務流程的改造;知識管理的文化氛圍的建立;知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。本階段建議由咨詢公司和企業(yè)中高層統(tǒng)一認識共同來參與規(guī)劃，確定知識管理實施的解決方案。

第三步：試點

此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結合試點中出現(xiàn)的問題進行修正。

主要工作內容：每個企業(yè)都有不同的業(yè)務體系，包括：生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，并判斷關鍵知識的現(xiàn)狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。

所以，此階段的重點是結合企業(yè)業(yè)務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據(jù)對企業(yè)試點部門的知識管理現(xiàn)狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、知識門戶落地等等?？梢哉f，本階段在知識管理系統(tǒng)實施中難度最大，需要建立強有力的`項目保障，做好業(yè)務部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調工作。

難點：選擇合適的部門進行試點;知識體系的建立及知識管理模式和策略分析;針對性的提升行動計劃。

第四步：推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現(xiàn)其價值。

推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其他部門的復制;知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務流程和價值鏈;知識管理制度初步建立;知識管理系統(tǒng)的全面運用;實現(xiàn)，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握;知識管理融入業(yè)務流程和日常工作;文化、管理、技術的協(xié)調發(fā)展;知識管理對戰(zhàn)略目標的支持;對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配;建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步：制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構架及業(yè)務流程的重組，準確評估知識管理在企業(yè)中實現(xiàn)的價值。

這一階段，企業(yè)開始意識到知識管理是企業(yè)運作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進企業(yè)每一位員工的發(fā)展。

重點：知識管理深入業(yè)務體系;知識管理的廣義推廣;知識管理提供戰(zhàn)略支持;知識管理新實踐的創(chuàng)新。

難點：知識管理深入業(yè)務體系的流程調整;知識管理思想推廣到其它管理體系中;知識管理文化氛圍的建立;知識管理新實踐和方法的創(chuàng)新。

縱觀國外知識管理的發(fā)展軌跡，結合國內知識管理的應用現(xiàn)狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理，如同、流程管理一樣，將成為體現(xiàn)組織核心能力的關鍵要素。因此，企業(yè)成功實施知識管理對企業(yè)核心競爭的增強和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。