管理知識:何為馬蠅效應?對管理有何啟示?
管理知識:何為馬蠅效應?對管理有何啟示?
什么是馬蠅效應?即再懶惰的馬,只要身上有馬蠅叮咬,它也會精神抖擻,飛快奔跑。下面是學習啦小編為大家收集整理的管理知識,一起來看看吧!
馬蠅效應
再懶惰的馬,只要身上有馬蠅叮咬,它也會精神抖擻,飛快奔跑。
提出者:美國總統(tǒng)林肯
點評:出色的領導,都深諳激勵之術。
馬蠅效應的由來
馬蠅效應來源于美國前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經歷。1860年大選結束后幾個星期,有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來,就對林肯說:"你不要將此人選入你的內閣。"林肯問:"你為什么這樣說?"巴恩答:"因為他認為他比你偉大得多。""哦,"林肯說,"你還知道有誰認為自己比我要偉大的?""不知道了。"巴恩說,"不過,你為什么這樣問?"林肯回答:"因為我要把他們全都收入我的內閣。"
事實證明,這位銀行家的話是有根據(jù)的,蔡思的確是個狂態(tài)十足的家伙。不過,蔡思也的確是個大能人,林肯十分器重他,任命他為財政部長,并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權,而且嫉妒心極重。他本想入主白宮,卻被林肯"擠"了,他不得已而求其次,想當國務卿。林肯卻任命了西華德,他只好坐第三把交椅,因而懷恨在心,激憤難已。
后來,目睹過蔡思種.種行為、并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候,特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳,謀求總統(tǒng)職位。林肯以他那特有的幽默神情講道:"雷蒙特,你不是在農村長大的嗎?那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地,我吆馬,他扶犁。這匹馬很懶,但有一段時間它卻在地里跑得飛快,連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭,我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上,于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它。我回答說,我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說:'哎呀,正是這家伙才使得馬跑起來的嘛!'"然后,林肯意味深長地說:"如果現(xiàn)在有一只叫'總統(tǒng)欲'的馬蠅正叮著蔡思先生,那么只要它能使蔡思的那個部不停地跑,我就不想去打落它。"
操作實務
首先,來看看那些有背景的員工。
這些員工的背景對管理者來說,是一個現(xiàn)實的威脅。“背景”就是他的資源,可能是政府要員,可能是老板,可能是你的上司,可能詩司里面一個有權勢的人,也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作伙伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份,而且也為你平添了許多麻煩。對于這些員工本人來說,這些背景資源可以使他們做得更成功,所以他們會在日常工作中有意無意地向你和其他同事展現(xiàn)他們的背景,為的是獲得一些工作中的便利。比如,他們可能因此而得到更多的資源和機會,他們在做出了相同的業(yè)績時也會得到更多的褒獎,即便是犯了錯,某些人的“背景”也可能使他們得到從輕處理甚至免于處罰。但是,“背景”這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用,一些用常規(guī)的方法無法處理的困擾,到了這類員工手里,有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的“腫瘤”一樣,一旦處理不好,你時常擔心它會惡化,但真的割掉,可能又會有生命危險,實在是不好處理。
其次,再看那些有優(yōu)勢的員工。
實際上,這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗或在本公司工作時間更長的群體。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優(yōu)勢,所以能夠在工作中表現(xiàn)不俗,當然,他們的優(yōu)越感也因此得到進一步的彰顯。這種優(yōu)越感發(fā)展到一定的程度時,直接體現(xiàn)為高傲、自負以及野心勃勃。比如,他們具有很強的權欲,至少會認為自己比其他同事強,認為自己是“權威”,認為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣,所以,他們不屑于和同事們做交流和溝通,獨立意識很強,協(xié)作精神不足,不把領導放在眼里,甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看,他們中的大部分都是“精英”,是領導們倚重的骨干,但從公司管理角度來看,這些人很多時候(可能是無意的)扮演一個“組織破壞者”的角色,他可能會因此而造成其他同事的反感,也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊沖突的源頭。
第三,把視線轉向那些想跳槽的員工。
想跳槽的員工,他們很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子,這些人往往是具有很強占有欲(對金錢、權力等)的、非?,F(xiàn)實的家伙。由于在其他地方的預期收益與發(fā)展機會可能優(yōu)于你的公司,他們多會選擇“人往高處走”,而且,這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的 “搶手貨”。如果僅此而已,也就罷了,畢竟,從雙向選擇的社會以及個人發(fā)展的角度來考慮,這是無可厚非的一件事情。但是,偏偏有些人覺得,反正是要走的,不怕你公司拿我怎么樣,所以干脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態(tài),不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里,工作消極態(tài)度惡劣,甚至為了以前工作中的積怨,故意針對某些領導和同事挑起組織沖突,到最后,人雖然走了,但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。
以上三類員工,都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以采取斷然措施,比如,你可以尋求公司領導的支持,將這類員工全部炒掉,以保持組織的純潔度——但是,這是你做管理的最終目的嗎?這樣做能使你不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效嗎?是的,你可以通過你認為最合適的方式保證組織不出問題,但到最后,你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊——根本無從創(chuàng)造更高的管理績效。作為一個優(yōu)秀的管理者,你應該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工,讓適合的人做適合的事,并且激勵他們不斷挑戰(zhàn)更高的工作業(yè)績。何況,這些“刺頭”中,確實隱藏著身懷絕技的精英呢!
應對“棘手精英”的新主張
林肯對待蔡思先生的故事,或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經營目標像毛主席說的那樣“團結一切可以團結的力量”,不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效,那么,我們?yōu)槭裁床焕谩榜R蠅效應”,學習林肯,把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢?
仔細分析一下我們就可以發(fā)現(xiàn),這幾類員工有一個共同的特點:那就是他們不會輕易滿足!他們有很強烈的占有欲,或既得利益,或權勢,或金錢。不會輕易滿足,所以他們才會表現(xiàn)得與眾不同,因為他們需要給領導留下更深刻的印象,因為他們希望由此而得到更多的滿足,因為他們的身上都叮著些不斷刺激他們積極進取的“馬蠅”。作為管理者,善用“馬蠅效應”,不但可以有效減少組織沖突,而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。 對于那些有背景的員工來說,他們身上的“馬蠅”就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講,這些人不一定比其他同事強,但是,他們的心理狀況一般好于他人,做人做事方面更自信,加上背景方面的優(yōu)勢,更能發(fā)揮出水平。對于這種人,最好的辦法是若即若離,保持一定的距離。
主張一:如果在工作中有上佳表現(xiàn),可以適當?shù)剡M行褒獎,但一定要注意尺度,否則,由于其特殊的背景,你的肯定很可能被其他同事當成一種“言過其實”的褒獎,而他本人,也很容易恃寵而驕,變得越來越驕橫。
主張二:如果這些特殊的員工在工作中表現(xiàn)平庸,而且常有意無意地以自己不凡的后臺自居,那么,你在與他們保持距離的同時,決不可姑息縱容,否則不但不足以服眾,而且會給你自己帶來無窮的麻煩。
對于那些有優(yōu)勢的員工來說,他們并不畏懼更高的目標、更大的工作范疇、更有難度的任務,他們往往希望通過挑戰(zhàn)這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位,以便為自己贏得更多的尊重,這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前面分析的一樣,這些人中不乏身懷絕技的“精英”,因此,謹慎地做好他們的工作,是提升管理績效的關鍵。以下幾個方面的問題是值得仔細關注的:
主張一:如果你是善于辭令、善手捕捉人心理的管理者,你可以試著找他們談談心、做做思想工作。
主張二:行動永遠比語言更有說服力,在巧妙運用你的權利資本時,為這些高傲的家伙樹立一個典范,讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現(xiàn)團隊目標的。
主張三:這些家伙往往好勝自負、進取心強,在委派任務的時候,最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束:“這個任務對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后,便可結束了。如果太多叮囑和干預,只會引起這種人的反感和煩躁,甚至使他對于任務本身和你這個領導更加不屑一顧。
主張四:運用你的智慧和鼓動力,在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”,讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比,是微不足道的,然后,在適當?shù)臅r候鼓勵其發(fā)揮專長,保全他的面子和自尊。
主張五:制度面前人人平等,從一開始起就不要有任何錯覺給這樣的員工,不要讓他們誤以為自己有某些優(yōu)勢,就可以凌駕于制度之上。這點是長期駕御這些人的關鍵,一定要堅持下去。
對于那些想跳槽的員工,機會、權力與金錢就是驅使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的:
主張一:不要為了留住某些人輕易做出很難實現(xiàn)的承諾;如果有過承諾,一定要兌現(xiàn);如果無法兌現(xiàn),一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色,那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。
主張二:及時發(fā)現(xiàn)員工的情緒波動,特別是那些業(yè)務骨干,一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補牢,為時未晚”,但把預警工作做在前頭,是不是可以避免一些不必要的損失呢?
主張三:攻心為上,以理服人,以情動人。
主張四:如果員工去意已定,那么你不要太過勉強,應該善始善終、好說好散,在有必要的時候,可以請他們提前離開公司。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁,造成全公司員工的大面積情緒波動。
主張五:隨時檢討公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理,避免因制度性原因造成的員工非正常流動。
馬蠅效應的啟示
這個小故事對管理者用人很有啟發(fā)。越是有能力的員工越不好管理,因為他們有很強烈的占有欲,或既得利益,或權勢,或金錢。如果他們得不到想要的東西,他們要么會跳槽,要么會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作,就一定要有能激勵他的東西。這種激勵因素不就是那只"馬蠅"嗎?
經典案例
"漢堡包王"麥當勞公司為激勵員工的工作熱情,給勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。公司規(guī)定,表現(xiàn)出色的年輕員工在進入麥當勞8-14個月后成為一級助理,也就是經理的左膀右臂。在這個階段之后,那些表現(xiàn)突出的一級助理就會被提升為經理,使他們當管理者的心愿得到實現(xiàn)。
麥當勞為了使優(yōu)秀人才能早日得到晉升,設立了這樣一種機制:無論管理人員多么有才華,工作多么出色,如果他沒有預先培養(yǎng)自己的接班人,那么其在公司里的升遷將不被考慮。這一機制保證了麥當勞的管理人才不會出現(xiàn)青黃不接的情況,由于這關系到每個人的前途和聲譽,所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人,并保證為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機制正像馬蠅一樣,使馬兒們歡快地奔跑起來了。
作為全球最大的網絡解決方案供應商的思科公司奉行"員工是最大的智力資本"的企業(yè)文化,極為重視對員工的工作回報。為吸引優(yōu)秀的在讀學生畢業(yè)后來思科工作,他們對暑期實習學生使用了股票期權這個新武器。對暑期實習學生進行這樣的回報分享,在業(yè)界還僅此一家。
一般情況下,每一位到思科的實習生可以得到500股公司的股票期權,公司保證這些股票期權的認購價將于下月的董事會會議上決定。這些股票期權將分階段在5年內實現(xiàn)。具體的規(guī)定是,工作滿一年后,就開始有權購買總授予量1/5的股票期權。第一年后,這種可購買的授權計量就轉為逐月計算,也即每多工作一個月,可購買的期權總量就增加總授予量的1/60。而且對于實習生而言,他們每個假期或上課期間在思科的實習時間都記入工作時間。這種可累積的方式深受學生們的青睞。盡管學生們只有畢業(yè)后到思科工作才能享有這些期權,但人們并沒對思科產生懷疑。因為只要你相信思科,愿意為它努力工作,這些期權很可能在畢業(yè)之前就已經一次或是多次分股,從而變成了一個更加誘人的數(shù)字。正是采取這樣的激勵政策,思科招到了大量"最好的和最聰明的人才",而這對于一個高科技公司來說是至關重要的。