摘要：績(jī)效薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心工作之一，一套先進(jìn)完善的績(jī)效薪酬體系在激發(fā)員工工作積極性和主動(dòng)性的同時(shí)，能夠激發(fā)員工潛力，不斷提高工作效率，從而提高企業(yè)的效益。企業(yè)如何設(shè)計(jì)合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，如何吸引和留住人才、激勵(lì)員工、提高員工和企業(yè)整體的績(jī)效，是現(xiàn)今我國(guó)企業(yè)有待探討和求索的問(wèn)題。諾基亞中國(guó)公司源于西方先進(jìn)的績(jī)效管理體系，為進(jìn)一步完善國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效薪酬體系提供了有力的借鑒。
關(guān)鍵詞：績(jī)效薪酬體系 績(jī)效管理 薪酬管理 諾基亞
績(jī)效管理的發(fā)展及概念
20世紀(jì)90年代以來(lái)，由于面臨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，在國(guó)際企業(yè)界，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)的新型企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。績(jī)效薪酬體系是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源于80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)各大公司處于結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的基于職位的傳統(tǒng)薪酬傳略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。
績(jī)效的含義非常廣泛，對(duì)于不同時(shí)期、不同的發(fā)展階段、不同的對(duì)象，績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測(cè)量方法都有不同。一般來(lái)說(shuō)主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為。
而績(jī)效管理是指識(shí)別、衡量和開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性過(guò)程。績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，管理者和員工全部參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的責(zé)任、管理的方法、以及員工的績(jī)效目標(biāo)等基本內(nèi)容確定下來(lái)。同時(shí)，管理者要幫助員工清除工作中出現(xiàn)的障礙，并向其提供必要的支持和幫助，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。
績(jī)效管理的目的和作用
在組織內(nèi)部，管理者通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)收集上來(lái)的信息進(jìn)行薪資管理、績(jī)效反饋以及對(duì)員工優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別，能夠?yàn)槠髽I(yè)在員工管理決策方面提供有效和有價(jià)值的信息，包括信息調(diào)整、晉升、留用員工、解除勞動(dòng)合同、認(rèn)可績(jī)效優(yōu)秀的員工、辨別績(jī)效不達(dá)標(biāo)員工、加薪、以及解雇等。
績(jī)效管理體系也為員工提供了需要有所改進(jìn)的，與企業(yè)戰(zhàn)略目的相關(guān)信息，能夠使員工知道組織以及上級(jí)對(duì)自己的要求是什么，以及哪些工作是最為重要的。通過(guò)績(jī)效管理體系，組織用人力資源開發(fā)的方式提供反饋信息，各級(jí)管理者通過(guò)這些反饋為員工提供指導(dǎo)，并且識(shí)別員工的優(yōu)劣和績(jī)效不佳的原因。
此 外，績(jī)效管理體系為人力資源規(guī)劃提供信息，幫助組織預(yù)測(cè)其內(nèi)部和外部可能出現(xiàn)的人力資源需求，并對(duì)此做出反應(yīng)。這種體系可以幫助組織決定所要處理的各項(xiàng)事務(wù)的優(yōu)先權(quán)，并且將人力資源配置到他們最適合的位置上去。
績(jī)效薪酬體系的內(nèi)涵與作用
傳統(tǒng)的薪酬體系的實(shí)施是根據(jù)員工所擔(dān)任的職位支付報(bào)酬。在確定報(bào)酬時(shí)，往往根據(jù)員工所從事職位的描述，而不一定根據(jù)他們完成工作的實(shí)際狀況。在傳統(tǒng)薪酬體系中，一個(gè)人所擔(dān)任的職位決定了此人的直接薪資，同時(shí)也間接的決定了此人能夠獲得的福利和獎(jiǎng)金。與傳統(tǒng)薪酬體制相比，績(jī)效薪酬體系更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，由于面向廣大員工群體實(shí)施，因此能夠針對(duì)員工和企業(yè)所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活反應(yīng)。
員工要想獲得更多的績(jī)效薪酬，除了自身績(jī)效要優(yōu)異之外，還要在不同的崗位上盡心為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，這樣，員工的個(gè)人努力就與企業(yè)的效益緊密地聯(lián)系在一起，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。
當(dāng)實(shí)施一套績(jī)效薪酬體系時(shí)，這個(gè)組織就需要明確指出自己對(duì)員工的期望，并強(qiáng)調(diào)將會(huì)得到報(bào)酬的具體的行為或結(jié)果，而這些做法本身就有助于組織實(shí)現(xiàn)一個(gè)非常重要的溝通目標(biāo)。這樣，組織中的管理者和員工都能夠更好的理解什么才是獲得高級(jí)績(jī)效的途徑和手段，那些具有較高水平的員工也會(huì)被吸引到為高績(jī)效提供報(bào)酬的組織中來(lái)。因此，實(shí)施成功的績(jī)效薪酬體系會(huì)成為招募和留住高績(jī)效員工的一種有效工具，也可以塑造一種良好的企業(yè)形象。另一方面，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利的時(shí)候，績(jī)效薪酬體系還有利于控制成本開支。
諾基亞公司績(jī)效薪酬體系概況
諾基亞公司總部在芬蘭，它是中國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)最大的出口企業(yè)，中國(guó)也是諾基亞全球重要的生產(chǎn)和研發(fā)基地之一，其在中國(guó)建有五個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)和四個(gè)生產(chǎn)基地，辦事處遍布全國(guó)，員工逾4500人。
從業(yè)務(wù)和產(chǎn)品層面來(lái)看，績(jī)效管理是芬蘭諾基亞集團(tuán)直接管理到諾基亞中國(guó)公司的一條貫穿始終的“豎線”，同時(shí)也覆蓋了多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的多家不同公司。諾基亞在全球同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中尋找最佳指標(biāo)作為參考依據(jù)，并依次制定出自己的目標(biāo)曲線或直線，然后將實(shí)際執(zhí)行結(jié)果標(biāo)注在旁邊。每個(gè)月都要進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距，尋找提高和解決的辦法，使產(chǎn)品和服務(wù)的整個(gè)交付過(guò)程以及各個(gè)環(huán)節(jié)都逐步超越目標(biāo)，最終贏得客戶和市場(chǎng)占有率，也獲得了企業(yè)的健康發(fā)展和股東價(jià)值的回報(bào)。
部門與團(tuán)隊(duì)是諾基亞中國(guó)公司績(jī)效管理的一條“橫線”?；诠镜母拍睿圆块T為單位，可能橫跨幾個(gè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線。這些部門要完成財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和重點(diǎn)工作，并與整個(gè)公司的績(jī)效相聯(lián)系，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)都是由部門經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)主管來(lái)代表部門或團(tuán)隊(duì)與管理層共同制定的。公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)量一般控制在五個(gè)以內(nèi)，簡(jiǎn)單并易于執(zhí)行，這些指標(biāo)將會(huì)被用來(lái)在每個(gè)月的管理例會(huì)上重新審核，以確定落實(shí)情況和落實(shí)結(jié)果；如沒(méi)有落實(shí)，將作出及時(shí)的調(diào)整和改正，在下一個(gè)周期繼續(xù)被執(zhí)行。
在薪酬方面，諾基亞中國(guó)公司采用的是“分級(jí)寬帶”薪酬體制，在工資待遇上分為十幾個(gè)級(jí)別，員工的崗位和個(gè)人的技能決定了級(jí)別的不同。每一級(jí)別都有一個(gè)工資浮動(dòng)范圍。在這種薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切由績(jī)效決定。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)級(jí)別的上下限的浮動(dòng)為120%到80%，員工的工作表現(xiàn)和工作負(fù)荷決定了其在級(jí)別里的工資水平。因此，一個(gè)級(jí)別的最低檔的工資有可能比下一個(gè)級(jí)別的最低檔還要低。只要工作業(yè)績(jī)出色，所對(duì)應(yīng)的薪酬就會(huì)超過(guò)甚至大大超過(guò)高級(jí)別的員工。員工不再需要一味地通過(guò)追求升職來(lái)提高級(jí)別，即使長(zhǎng)期的沒(méi)有的到升遷，只要工作努力，薪酬仍然可以得到提升。因此，員工能夠表現(xiàn)出極大的工作熱情，更多的關(guān)心自身所處的角色，不斷地在工作中實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
對(duì)我國(guó)企業(yè)全面引入績(jī)效薪酬體系的建議
毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立全面、科學(xué)的績(jī)效薪酬體系能夠在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代培育出核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得自身的可持續(xù)性發(fā)展。然而，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在試圖采用績(jī)效薪酬體系時(shí)還需要克服許多障礙。因此，我們要結(jié)合實(shí)際，從諾基亞中國(guó)公司實(shí)施績(jī)效薪酬體系的過(guò)程中獲得一些啟示和建議。
1． 對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)
在企業(yè)改革傳統(tǒng)的無(wú)差異的薪酬計(jì)劃，逐步推進(jìn)績(jī)效薪酬之前，首先要對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀的教育，讓員工深入了解源于西方的績(jī)效薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)，營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。讓員工樹立起主人翁意識(shí)，與企業(yè)共同擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)所制定的薪酬制度應(yīng)鼓勵(lì)員工行為圍繞著企業(yè)的成功因素進(jìn)行，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
2． 提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效薪酬體系
公平是實(shí)現(xiàn)薪酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要因素之一。對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲取報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信付出之后相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之而來(lái)。如果企業(yè)不能建立可信度高的績(jī)效薪酬制度，員工對(duì)于績(jī)效薪酬體系的信任也會(huì)隨之受損，工作積極性與主動(dòng)性將大大折扣。較高的薪酬會(huì)帶來(lái)較高的滿意度，與之俱來(lái)的是較低的離職率。因此，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬的企業(yè)最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的精英員工。
3． 培養(yǎng)和引進(jìn)優(yōu)秀的績(jī)效考評(píng)者
績(jī)效考評(píng)者在企業(yè)的績(jī)效薪酬體系中起著至關(guān)重要的作用，他們對(duì)企業(yè)的績(jī)效薪酬制度負(fù)責(zé)，對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)，因此必須由合適的人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)此任。一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效考評(píng)者既是員工的合作伙伴，又是為員工提供工作向?qū)У妮o導(dǎo)員，同時(shí)也是記錄員工工作績(jī)效的記錄員，更是評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)的公證員。
4． 要注意與員工的溝通
在績(jī)效薪酬體系的實(shí)施過(guò)程中，溝通是非常重要的一環(huán)。溝通的目的是讓員工清楚自己的業(yè)績(jī)所對(duì)應(yīng)的薪酬高低，能起到更好的激勵(lì)作用。首先要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，使其了解公司的目標(biāo)；其次要將企業(yè)的總體目標(biāo)向下分解，幫助各個(gè)部門和員工明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)；然后通過(guò)業(yè)績(jī)考核與質(zhì)量評(píng)估為員工提供業(yè)績(jī)結(jié)果和行為方面的反饋；最后以薪酬的手段強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)行為，繼而達(dá)成公司的總體目標(biāo)。
5． 切勿生搬硬套
在績(jī)效薪酬體系的制定和管理過(guò)程中，可以借鑒其它企業(yè)成功的薪酬制度，但絕對(duì)不可以完全的照搬照抄，必須結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，將其它企業(yè)成功的制度進(jìn)行研究并加以創(chuàng)新，從中找出合適本企業(yè)內(nèi)部文化的，既體現(xiàn)公平、公正，又具有激勵(lì)性的有效的績(jī)效薪酬體系。
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