論文摘要：企業(yè)全面預(yù)算管理企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的有效手段。企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排,是一項(xiàng)重要的管理工具,能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。推行預(yù)算管理對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,提高管理水平,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性、存在的問題及如何推行企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行研究。指出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中要轉(zhuǎn)變觀念，進(jìn)行不斷地探索和總結(jié)才能最終實(shí)現(xiàn)企管理的目標(biāo)。
　　論文關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；規(guī)劃；評(píng)價(jià)
　　1 企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性
　　1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施的基礎(chǔ)條件之一
　　企業(yè)實(shí)施的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理和計(jì)劃管理均是企業(yè)各個(gè)部門的管理，是子系統(tǒng)的管理。這些單獨(dú)的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業(yè)全面預(yù)算管理以協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈與作業(yè)鏈間的諸多關(guān)系為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略角度明確方向，有利于企業(yè)貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略方正，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
　　1.2 必要的監(jiān)督與考核平臺(tái)
　　企業(yè)全面預(yù)算管理提供了合理的平臺(tái)，使得企業(yè)的出資人能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行有效合理的監(jiān)督，從而使得出資人和企業(yè)各自履行應(yīng)有的職責(zé)，有利于出資人和企業(yè)對(duì)相關(guān)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。
　　1.3 促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理
　　企業(yè)全面預(yù)算管理能夠及時(shí)有效地發(fā)覺管理與執(zhí)行中的相關(guān)漏動(dòng)，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)金安排、消耗標(biāo)準(zhǔn)制定等一系列基礎(chǔ)性的工作進(jìn)行改進(jìn)。
　　1.4 協(xié)調(diào)分權(quán)管理和集權(quán)控制
　　企業(yè)全面預(yù)算管理能夠有效的協(xié)調(diào)企業(yè)分權(quán)管理和集權(quán)控制，能夠在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中建立預(yù)警機(jī)制。這有利于明確企業(yè)的資金、利潤(rùn)、業(yè)務(wù)量以及成本費(fèi)用等責(zé)任，有利于企業(yè)挖掘資源潛力，有利于協(xié)同效益、精細(xì)生產(chǎn)與流程再造等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　2 企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題
　　2.1 預(yù)算的明確指導(dǎo)缺乏
　　目前，企業(yè)的預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)，存在著重視短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)，目標(biāo)的問題，導(dǎo)致企業(yè)的短期預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，預(yù)算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預(yù)算對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)貢獻(xiàn)不大，預(yù)算管理的預(yù)期效果難以實(shí)現(xiàn)。
　　2.2 市場(chǎng)應(yīng)變能力弱
　　目前，企業(yè)全面預(yù)算管理往往不注重市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)的價(jià)值，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和外部環(huán)境相沖突，預(yù)算體系不被市場(chǎng)接受，又因?yàn)轭A(yù)算指標(biāo)的彈性不足，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的市場(chǎng)應(yīng)變能力較弱，難以在多變的市場(chǎng)中推行。
　　2.3 預(yù)算和實(shí)踐不符
　　部分企業(yè)的全面預(yù)算管理多根據(jù)以為活動(dòng)或歷史指標(biāo)進(jìn)行確定，沒能夠有效地對(duì)未來的管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的客觀性缺失，無法作為評(píng)價(jià)考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。
　　2.4 缺乏整合
　　企業(yè)全面預(yù)算管理存在著沒能夠?qū)⑸a(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費(fèi)用以及現(xiàn)金收支預(yù)算進(jìn)行有效整合的問題。組織經(jīng)營(yíng)的相關(guān)階段沒有能夠聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體，有些企業(yè)只重視現(xiàn)金支持或成本費(fèi)用的預(yù)算控制；有些企業(yè)中重視銷售預(yù)算，缺乏成本預(yù)算意識(shí)。
　　2.5 缺乏考核激勵(lì)機(jī)制
　　在通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)責(zé)任人或責(zé)任單位進(jìn)行考核時(shí)，考核方往往會(huì)帶有個(gè)人感情，帶著有色眼睛進(jìn)行考核，被考核方強(qiáng)調(diào)客觀原因而忽視主觀原因。預(yù)算考核沒有形成有效的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，缺乏相關(guān)措施，導(dǎo)致評(píng)價(jià)考核的形式化。