淺談國有企業(yè)戰(zhàn)略分解實施方法

　　一、引言

　　戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據環(huán)境分析，建立完善的企業(yè)遠景和目標，并進行戰(zhàn)略的實施與控制的過程[1]，其流程可分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩個主要部分[2]。其中，戰(zhàn)略的有效實施逐漸成為學者和企業(yè)管理者關注的焦點，因為戰(zhàn)略有效落地是推進公司戰(zhàn)略管理體系建設、確保公司總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障[3];而戰(zhàn)略的分解實施是全面實施公司發(fā)展戰(zhàn)略、確保戰(zhàn)略有效落地的關鍵環(huán)節(jié);戰(zhàn)略分解方法則是推進戰(zhàn)略有效實施的重要工具。根據國資委對企業(yè)提出的“緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略落地”的要求，現(xiàn)亟需深入研究企業(yè)戰(zhàn)略分解實施方法。

　　二、相關文獻綜述

　　(一)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的流程

　　戰(zhàn)略規(guī)劃學派的代表人物安德魯斯對戰(zhàn)略管理定義為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施，即戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的路徑兩部分;將戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰(zhàn)略制定、評估、選擇與實施;在戰(zhàn)略實施過程中，他認為企業(yè)要從組織、管理與領導方面來保證戰(zhàn)略得到認真貫徹。安德魯斯為現(xiàn)代戰(zhàn)略理論奠定了堅實的基礎，形成了戰(zhàn)略管理的基本理論體系(商迎秋，2011)[2]。我國學者王志強(2006)[4]將戰(zhàn)略管理過程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價四個主要環(huán)節(jié)。

　　戰(zhàn)略實施是由多個要素相互關聯(lián)形成的立體框架，一些學者通過分析得出“戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略控制”是構成戰(zhàn)略實施的三大衡量要素(Weathersby，1998;Karami，2005)[4]。對戰(zhàn)略實施流程的研究，比較典型的學者是Hrebiniak，L(1984)[5]，他認為戰(zhàn)略實施的過程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會將戰(zhàn)略目標分為一系列的更小的任務，以有利于戰(zhàn)略的實施，即戰(zhàn)略分解。Pearce和Robinson(2003)[2]也強調了戰(zhàn)略分解的重要性，對戰(zhàn)略實施進行了三個階段的劃分，即細化、調整與控制。

　　(二)戰(zhàn)略有效實施的重要性

　　Porter在1986年出版的《競爭優(yōu)勢》[6]一書中就已談到許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將廣泛的競爭戰(zhàn)略轉化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟，并且其宗旨在于將戰(zhàn)略的制定和實施溝通起來。Dan Schendel(1997)[7]也強調戰(zhàn)略有效實施是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢有效途徑。相關數(shù)據統(tǒng)計表明：大約有70%的企業(yè)失敗是因為所制定的戰(zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行(《財富》，1999);經過精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效地執(zhí)行(《財富》，1997)[8-9]。我國學者也通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐的研究指出，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證[4]，提出了只有正確的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地，只有準確的執(zhí)行才能讓策略實施，只有嚴格的執(zhí)行才能讓組織運行(孫鐵邦，2007)[10]。

　　(三)戰(zhàn)略有效實施的障礙

　　Lawrence G.hrebiniak(2006)[11]通過研究得出企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的障礙包括：企業(yè)無法及時應對戰(zhàn)略環(huán)境的改變;戰(zhàn)略的不可實施性;缺少戰(zhàn)略實施的主導;部門、單位間缺少信息共享;責任不明確。我國學者吳學新(2010)[12]從管理者的角度指出造成國有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏的原因既存在于戰(zhàn)略決策的形成過程中，也存在于戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，具體包括：戰(zhàn)略決策容易扭曲，戰(zhàn)略規(guī)劃的短效突出，戰(zhàn)略共識難以積聚，人力資源成為戰(zhàn)略決策執(zhí)行的“短板”，執(zhí)行進程和效果未能得到有效監(jiān)控，業(yè)績評估與獎懲激勵機制缺失;徐萬里(2008)[13]等人通過構建中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力維度，并對其進行測量，高薪慧(2007)指出企業(yè)在制定戰(zhàn)略時一定要兼顧可操作性，考慮可執(zhí)行性的問題。

　　(四)戰(zhàn)略有效實施相關方法研究

　　國外學者Esteban R et al.(2008)通過研究從戰(zhàn)略成功實施的5個維度(戰(zhàn)略形成過程、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和跟隨、領導機制和員工激勵、政府的領導)提出了保證戰(zhàn)略有效實施的相關建議。Kevin L et al.(2000)在戰(zhàn)略結構(Hamel and Prahalad(1996)明確的基礎上，結合平衡計分卡(Kaplan and Norton，1996)，以戰(zhàn)略結構中的結點為節(jié)點，構建以戰(zhàn)略目標為導向的戰(zhàn)略分解方法體系，提出一種適應于英國銀行業(yè)的連接戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的橋梁的方法，使得信息能夠從高到低和從低到高兩個方向進行傳輸。

　　國內學者提出的戰(zhàn)略有效實施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計分卡法將企業(yè)戰(zhàn)略目標按照財務、客戶、內部流程、學習成長四個角度進行分解和考核;其二，張衛(wèi)國(2007)從控制論角度構建了復合戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，它是在傳統(tǒng)的反饋控制系統(tǒng)的基礎上添加前饋控制功能，使戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既能對未來風險進行防范，又能在戰(zhàn)略實施過程中進行及時的監(jiān)控;其三，李雪松(2007)建議企業(yè)可通過魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取關鍵績效指標，找尋到指標間的因果關聯(lián)，并將之層層分解落實至員工，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標并產生實質的效益，它是一種適用于包括中小企業(yè)在內的進行績效管理方案設計的強力武器。

　　(五)本文的研究重點

　　通過上述分析不難發(fā)現(xiàn)，如何將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施有效銜接，確保戰(zhàn)略有效落地成為學者和企業(yè)管理者關注的焦點。本文將戰(zhàn)略管理的流程劃分為包含戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略調整五個環(huán)節(jié)的循環(huán)過程，即在以前學者研究的基礎上加入戰(zhàn)略分解這一個關鍵環(huán)節(jié)(見圖1)。戰(zhàn)略分解實施則包括戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略調整四個環(huán)節(jié)，指借助適當?shù)墓芾砉ぞ吆头椒ò凑找欢ǖ膭澐謽藴?，合理地將已有?zhàn)略目標進行分解，使總體戰(zhàn)略目標轉化為各單位、各部門、各專業(yè)、甚至每個員工的具體工作目標、工作任務和具體要求，明確責任主體、指出戰(zhàn)略執(zhí)行途徑，確定戰(zhàn)略執(zhí)行考核依據，是戰(zhàn)略得到切實到位的執(zhí)行與貫徹的前提和基礎。本研究通過對戰(zhàn)略分解實施相關方法進行分析，提出適用于中國企業(yè)特點的尤其是國有企業(yè)的戰(zhàn)略分解實施方法，目的在于確保公司戰(zhàn)略的一體化協(xié)同落實，不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，為實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供理論支撐。

　　三、理論研究

　　(一)戰(zhàn)略分解實施方法研究

　　在戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中形成了多種戰(zhàn)略目標分解方法，目前在管理實踐中較有影響的方法有：目標管理法(MBO)、關鍵績效指標法(KPI)、平衡計分卡法(BSC)和戰(zhàn)略地圖法(SM)。各方法的優(yōu)劣點及適用條件概括如下：

　　1. 目標管理法。1954年，美國著名學者提出了經典的目標管理法，是指在企業(yè)職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。主要包括“確定目標”、“目標指導與反饋”、“目標實現(xiàn)考核”、“激勵回報與考核掛鉤”的四大循環(huán)，該方法不僅僅在于目標的確定，還強調了目標的“管理”。其優(yōu)點為目標明確、員工參與率和工作積極性較高;但主要缺點為目標易短期化，與長遠戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標協(xié)調與一致。從國內外企業(yè)運用情況可知，該方法比較適用于組織結構相對簡單、戰(zhàn)略和目標明確、以任務和成果為導向的企業(yè)。

　　2. 關鍵績效指標法。20世紀70年代出現(xiàn)的關鍵績效指標法，是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標經層層分解產生起到關鍵作用的戰(zhàn)術指標，對宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果進行監(jiān)測，有助于各級部門明確自身職責，其缺點是“關鍵”指標缺乏全面性，難以制定通用的指標體系，因此該方法常融入到目標管理和平衡計分卡中同時使用，適用于戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點明確、內部溝通順暢的企業(yè)。

　　3. 平衡計分卡法與戰(zhàn)略地圖。20世紀90年代出現(xiàn)并方興未艾的平衡計分卡法，是指通過建立包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個層面的指標體系，將企業(yè)目標進行劃分，對企業(yè)的經營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價與考核。其優(yōu)點為以戰(zhàn)略為核心、過程與目標管理并重、短期目標與長期目標平衡;其缺點為目標體系龐大、指標多元化難于統(tǒng)一量化。適用于將戰(zhàn)略目標與績效管理相結合、重視企業(yè)綜合能力培養(yǎng)、管理基礎較好且規(guī)范化的企業(yè)。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上，依據四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖，是描述戰(zhàn)略的工具，通常與平衡計分卡同時使用。

　　(二)戰(zhàn)略計分卡

　　通過分析不難發(fā)現(xiàn)，上述戰(zhàn)略分解方法并不是獨立存在和相互對立的，往往可以交互使用，或者復合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關鍵，在于能否在實踐中得到合理的運用，因此，我們應注重方法實施效果，無需夸大其中任何一個管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實際“照搬照套”，力求做到以企業(yè)實際情況為主、博采眾長，走出一條具有中國企業(yè)特色的戰(zhàn)略分解方法創(chuàng)新之路。

　　鑒于此，本文提出采用“戰(zhàn)略計分卡”(Strategy Scored Card，簡稱SSC)的方法來進行戰(zhàn)略的分解實施及評估與考核。即通過建立一整套戰(zhàn)略分解體系，以平衡計分卡法為基礎，融合關鍵績效指標法和目標管理法的優(yōu)點，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行全面、系統(tǒng)地分解、實施及評估與考核。該方法包括戰(zhàn)略目標體系的構建、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的管理、戰(zhàn)略目標體系的評估與修正。

　　(四)戰(zhàn)略計分卡實施內容與步驟

　　本文以組織結構體系包括總部及所屬單位的企業(yè)為例，將戰(zhàn)略計分卡的實施步驟概括為十六個步驟，實施流程圖見圖2。

　　(一)戰(zhàn)略計分卡實施內容與步驟

　　第一步：確定公司級戰(zhàn)略和規(guī)劃主題(以下簡稱戰(zhàn)略主題)。戰(zhàn)略主題是指能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功的主要方面，反映了公司高級經理們認為必須完成的東西，它往往關注于為了獲得戰(zhàn)略成功所必須做的事情，由此它主要體現(xiàn)在公司的內部運營上。總部戰(zhàn)略管理部門對公司總體戰(zhàn)略目標進行梳理并組織總部各部門、所屬單位的戰(zhàn)略管理人員召開戰(zhàn)略研討會，將公司總體戰(zhàn)略分解為若干戰(zhàn)略主題，初步確定各戰(zhàn)略主題的負責人。

　　第二步：構建公司級戰(zhàn)略地圖。在梳理公司組織架構、分析機構與職責的基礎上，結合戰(zhàn)略主題，由總部戰(zhàn)略管理部門構建公司戰(zhàn)略地圖(初稿);組織召開公司總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略討論會，對戰(zhàn)略地圖(初稿)進行審議，在得到會議修正和確認后，形成戰(zhàn)略地圖(終稿)，并對戰(zhàn)略地圖進行文字表述，編制戰(zhàn)略主題轉換表，報總經理辦公會審批。

　　第三步：確定公司級關鍵戰(zhàn)略目標體系表。根據戰(zhàn)略主題轉換表中的各戰(zhàn)略主題目標，確定公司戰(zhàn)略目標體系。其中，各指標應以公司相應戰(zhàn)略和規(guī)劃為時間跨度，以年度為時間節(jié)點;由總部戰(zhàn)略管理部門采用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定公司級關鍵戰(zhàn)略目標體系。

　　第四步：編制公司級戰(zhàn)略計分卡和戰(zhàn)略行動計劃表。根據各戰(zhàn)略主題關鍵目標，由公司戰(zhàn)略管理部門負責公司戰(zhàn)略計分卡的編制(，并建立戰(zhàn)略計分卡的指標庫(包含戰(zhàn)略計分卡中每一個指標的詳細解釋);由公司戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行實施的各項經營計劃，組織總部各部門和所屬單位戰(zhàn)略管理人員分析各項計劃與平衡計分卡中戰(zhàn)略目標的關系，建立行動計劃界定表(明確每一個計劃與每一個戰(zhàn)略目標的關聯(lián)性)，挑選出與公司戰(zhàn)略目標直接相關的行動計劃;通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標對支持的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃;將前兩個步驟確定的行動計劃與戰(zhàn)略預算資金等資源相連接，對所有的經營計劃進行調整，確定最終的行動計劃;對經確定后的所有行動計劃進行編號，將計劃編號寫進戰(zhàn)略計分卡中，并明確責任人。

　　第五步：編制公司級戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由公司戰(zhàn)略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計劃，界定考核指標、分解指標與否定指標;采用主管經驗法、權值因子法或層次分析法來分配所有考核指標的權重;并依據層差法確定考核指標賦值標準;將公司戰(zhàn)略執(zhí)行考核計劃提交各項行動計劃責任人的間接上司審批，通過后與責任人簽訂戰(zhàn)略執(zhí)行考核計劃。

　　(二)總部各部門及所屬單位戰(zhàn)略分解實施步驟實施

　　第六步：確定并構建總部各部門、所屬單位級戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門根據公司戰(zhàn)略主題并結合各自對應的戰(zhàn)略和規(guī)劃確定各自部門、單位戰(zhàn)略主題;依據公司戰(zhàn)略地圖和部門、單位戰(zhàn)略主題構建部門、單位戰(zhàn)略地圖(初稿)，并編制相應的部門、單位戰(zhàn)略主題轉換表;由公司各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門組織召開由公司戰(zhàn)略管理部門分管人員參加的戰(zhàn)略研討會，經討論后確定部門、單位戰(zhàn)略地圖(終稿)和相應的總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略主題轉換表。

　　第七步：確定總部各部門、所屬單位級關鍵戰(zhàn)略目標體系。結合各部門、單位戰(zhàn)略主題轉換表中的戰(zhàn)略目標，由各單位、部門戰(zhàn)略管理部門采用相應工具和方法，確定各部門、單位關鍵戰(zhàn)略目標體系(初稿)。其中，各指標應以各部門、單位相應戰(zhàn)略和規(guī)劃為時間跨度，以月度為時間節(jié)點;將關鍵戰(zhàn)略目標分解到部門、單位，根據各個部門職能進行部門指標驅動力的分析。

　　總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門綜合上述分析結果修正總部各部門、所屬單位關鍵戰(zhàn)略目標體系初稿，得到總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略分解目標體系;總部各部門、所屬單位戰(zhàn)略管理部門通過分析本部門、單位對其他部門、單位的協(xié)同期望與要求，實現(xiàn)部門間協(xié)調，推導職能目標體系，并使之與部門職能目標的對比，通過修正確定總部各部門、所屬單位關鍵戰(zhàn)略目標體系(終稿)。

　　第八步：編制總部各部門、所屬單位級戰(zhàn)略計分卡和戰(zhàn)略行動計劃表。根據總部各部門、單位二級關鍵戰(zhàn)略目標體系，由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門負責單位和部門戰(zhàn)略計分卡的編制，并建立相應戰(zhàn)略計分卡的指標庫;由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門匯總現(xiàn)行經營計劃中的各項行動計劃，分析各項計劃與戰(zhàn)略計分卡中戰(zhàn)略目標的關系，挑選出與單位、部門戰(zhàn)略目標直接相關的行動計劃;由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對部門、單位現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標對支持的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃;由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門將上述過程中確定的行動計劃與各自單位、部門戰(zhàn)略預算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，對其編號并寫進戰(zhàn)略計分卡中，建立單位、部門戰(zhàn)略行動計劃表，明確行動計劃責任人。

　　第九步：編制部門、所屬單位級戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由總部各部門、單位戰(zhàn)略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程，并編制考核表。

　　第十步：確定并構建各標準職位戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略地圖。由子部門戰(zhàn)略管理人員對各標準職位的直接上司進行訪談，分析各職位的職責和業(yè)務活動，構建各標準職位的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略地圖(初稿)并編制各標準職位的戰(zhàn)略地圖轉化表;由子部門戰(zhàn)略管理人員組合召開單位、部門戰(zhàn)略管理人員參加的戰(zhàn)略研討會，確定各標準職位戰(zhàn)略地圖(終稿)及其戰(zhàn)略地圖轉化表。

　　(三)標準職位戰(zhàn)略分解實施步驟

　　第十一步：確定各標準職位關鍵戰(zhàn)略目標體系。結合子部門戰(zhàn)略主題轉換表中的戰(zhàn)略目標，由各子部門戰(zhàn)略管理人員采用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定標準職位關鍵戰(zhàn)略目標體系(初稿);各標準職位人員提交本人對其他標準職位的期望與要求，填寫標準職位需求分析表;各子部門戰(zhàn)略管理人員通過綜合上兩個步驟的分析結果修正各標準職位關鍵戰(zhàn)略目標體系(初稿)，得到各標準職位關鍵戰(zhàn)略目標體系(終稿)。

　　第十二步：編制各標準職位戰(zhàn)略計分卡和戰(zhàn)略行動計劃表。根據各標準職位關鍵戰(zhàn)略目標體系，由各子部門戰(zhàn)略管理人員負責子部門戰(zhàn)略計分卡的編制，并建立相應戰(zhàn)略計分卡的指標庫;由各子部門戰(zhàn)略管理人員匯總現(xiàn)行經營計劃管理中的各項計劃，挑選出與子部門戰(zhàn)略目標直接相關的行動計劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃，與各自子部門戰(zhàn)略預算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，并對其進行編號寫進戰(zhàn)略計分卡中，建立子部門戰(zhàn)略行動計劃表，明確行動計劃責任人。

　　第十三步：編制各標準職位戰(zhàn)略執(zhí)行考核表。由各子部門戰(zhàn)略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級和所屬單位級相同方法的戰(zhàn)略執(zhí)行考核過程，并編制考核表。

　　第十四步：進行戰(zhàn)略評估，考核各級戰(zhàn)略執(zhí)行情況。由公司戰(zhàn)略管理部門與人力資源部門對各級單位戰(zhàn)略執(zhí)行情況按照不同周期進行自評與專家測評相結合的雙向考核，并解決戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題;戰(zhàn)略評估結束后，各標準職位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實施評估報告、評估結果填入相應戰(zhàn)略計分卡，報本單位戰(zhàn)略管理部門;各部門和所屬單位提出各自戰(zhàn)略和規(guī)劃實施評估報告、評估結果填入相應戰(zhàn)略計分卡，報公司總部戰(zhàn)略管理部門。

　　(四)戰(zhàn)略評估與調整實施步驟

　　第十五步：完成戰(zhàn)略計分卡。由公司總部戰(zhàn)略管理部門匯總各戰(zhàn)略主題執(zhí)行結果和戰(zhàn)略調整意見，形成公司戰(zhàn)略和規(guī)劃實施評估報告、完成戰(zhàn)略計分卡，報送董事會和總經理辦公會。

　　第十六步：關鍵戰(zhàn)略目標體系調整。根據各級提出戰(zhàn)略目標體系修改建議，由戰(zhàn)略規(guī)劃部召開戰(zhàn)略研討會，并根據戰(zhàn)略評估對各級關鍵戰(zhàn)略目標體系進行調整。

　　五、戰(zhàn)略計分卡實施建議

　　為促進戰(zhàn)略計分卡方法在企業(yè)戰(zhàn)略分解實施工作中順利應用，本文建議相關企業(yè)做到如下幾點：

　　加強組織領導、健全規(guī)章制度。建議各公司組織制定《公司戰(zhàn)略和規(guī)劃分解實施管理辦法》，并編制相關企業(yè)標準，使戰(zhàn)略分解實施方法成為公司戰(zhàn)略管理的一種長效機制。

　　成立戰(zhàn)略管理機構。組建專門的戰(zhàn)略管理團隊，負責戰(zhàn)略和規(guī)劃分解方法的宣傳、培訓、實施、控制、修改以及實施過程中出現(xiàn)隨機問題的解決。

　　開展試點工作。戰(zhàn)略計分卡方法的試點工作正常運行并對相關實施步驟修正后，在各企業(yè)上下全面推廣。

　　編制相關軟件。為提高公司戰(zhàn)略管理效率，創(chuàng)新報表編制和上報辦法，建議公司研發(fā)戰(zhàn)略管理軟件，用于戰(zhàn)略管理過程中的“過程跟蹤、節(jié)點控制、里程碑考核”。