亚洲欧美精品沙发,日韩在线精品视频,亚洲Av每日更新在线观看,亚洲国产另类一区在线5

<pre id="hdphd"></pre>

  • <div id="hdphd"><small id="hdphd"></small></div>
      學(xué)習(xí)啦 > 論文大全 > 畢業(yè)論文 > 工商管理 > 企業(yè)戰(zhàn)略 > 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文

      企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文

      時(shí)間: 秋梅1032 分享

      企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文

        戰(zhàn)略是企業(yè)獲得核心競爭力的途徑,戰(zhàn)略成本管理使成本管理站在戰(zhàn)略的高度,遵循成本效益原則,突破了傳統(tǒng)成本管理中對(duì)成本一味節(jié)省控制的思想。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文的內(nèi)容,歡迎大家閱讀參考!

        企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文篇1

        論戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力

        摘要:本文主要從戰(zhàn)略成本管理和企業(yè)核心競爭力的概念出發(fā),在與傳統(tǒng)成本管理的比較中深入剖析了戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),以及戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競爭力的關(guān)系,并結(jié)合河南聯(lián)通公司案例就如何實(shí)施戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)核心競爭力進(jìn)行了探討。

        關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略成本;傳統(tǒng)成本;企業(yè)核心競爭力

        20世紀(jì)80年代以來,發(fā)達(dá)國家企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化,日趨激烈的競爭對(duì)傳統(tǒng)成本管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須變傳統(tǒng)的被動(dòng)式成本核算管理為主動(dòng)式成本管理,把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程,培育企業(yè)的核心競爭力,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。順應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求,戰(zhàn)略成本管理(strategic cost management)理論相繼由英國、美國、日本學(xué)者建立。它將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理結(jié)合起來,從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)果與成本行為進(jìn)行全面了解、控制和改善。目前在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理實(shí)踐中,戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)成為企業(yè)加強(qiáng)成本管理、取得長期競爭優(yōu)勢(shì)的有力武器,國內(nèi)外對(duì)此問題的相關(guān)研究也方興未艾。

        Shank J等(1993)認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理就是在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對(duì)成本信息的管理性運(yùn)用。Cooper R和Slagulder R(1998)則認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理意指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置之目的。Edward J和Bloeher(2002)指出,由于戰(zhàn)略問題對(duì)于管理日趨重要。成本管理也從傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算和經(jīng)營控制,轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜V義的戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息應(yīng)用的拓展,以促進(jìn)主要管理職能、強(qiáng)化戰(zhàn)略管理為目標(biāo)。西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)研究所戰(zhàn)略成本管理課題組(1999)認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績,其含義可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。

        我國企業(yè)在長期的企業(yè)管理實(shí)踐中,對(duì)成本管理方法也進(jìn)行了有益的探索,積累了很多經(jīng)驗(yàn),但這些經(jīng)驗(yàn)基本上局限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇,很少涉及戰(zhàn)略意義上的成本管理,在一定程度上影響了企業(yè)核心競爭力的提升。因此,在中國企業(yè)日益融入全球化的背景下,戰(zhàn)略成本管理論研究亟待加強(qiáng)。本文在深入剖析戰(zhàn)略成本管理特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,著力探討戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在聯(lián)系,并結(jié)合河南聯(lián)通公司案例就如何實(shí)施戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)核心競爭力進(jìn)行了探討。

        一、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

        (一)理念變化。

        戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來,著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),而不是僅僅局限于生產(chǎn)經(jīng)營層面的控制,也就是說它突破了傳統(tǒng)管理“正確地做事”的思維范式,而立足于“做正確的事”。

        (二)目的變化。

        戰(zhàn)略成本管理目的不僅在于降低成本,更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢(shì)。也就是說企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項(xiàng)成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位,則應(yīng)棄之不用;另一方面,如果某項(xiàng)成本的增加有助于提升企業(yè)的競爭實(shí)力,則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。

        (三)范圍的拓展。

        傳統(tǒng)成本管理往往側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的成本管理,特別是制造成本的核算與控制,而戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先,在當(dāng)今企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中,產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加,戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)等整個(gè)價(jià)值鏈,以全面、細(xì)致地分析和控制各部門內(nèi)部及各部門之間相互聯(lián)系的成本;其次,戰(zhàn)略成本管理的范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部,還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理;最后,還應(yīng)對(duì)企業(yè)外部競爭對(duì)手的成本信息進(jìn)行推測(cè)與分析,在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距,重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢(shì)。

        (四)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。

        傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省(cost re-duction),即力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本和改進(jìn)工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出,如:減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存等等。而戰(zhàn)略成本管理重在成本避免(eostavoid.ance),立足于預(yù)防,在進(jìn)行企業(yè)策劃時(shí),就對(duì)企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合的考慮,以從源頭上控制成本的發(fā)生。

        (五)方法的更新。

        由于受戰(zhàn)略管理的思想和方法的影響,戰(zhàn)略成本管理的方法有別于傳統(tǒng)的成本管理方法,我們可以從以下兩個(gè)層面來進(jìn)行研究:一個(gè)是戰(zhàn)略成本規(guī)劃(strate-gic costing)層面,旨在幫助企業(yè)通過事先的成本規(guī)劃與控制,從根本上改進(jìn)其長期的盈利能力,這一層面的方法主要有源自戰(zhàn)略管理的價(jià)值鏈分析法,以及用于制定成本目標(biāo)的產(chǎn)品生命周期成本法、目標(biāo)成本規(guī)劃法等。另一個(gè)是經(jīng)營改進(jìn)(operational improvement)層面,旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)效率,落實(shí)成本規(guī)劃,繼續(xù)提高企業(yè)競爭實(shí)力,順應(yīng)這一思路的方法有競爭對(duì)手成本分析法與標(biāo)竿制度(benchmarking)、成本動(dòng)因分析法等。當(dāng)然,在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的過程中,這兩個(gè)層面是相輔相成的,同時(shí)也是集成與整合在一起運(yùn)用的。

        戰(zhàn)略成本管理的基本原理和特點(diǎn)告訴我們,企業(yè)從傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型大致需要經(jīng)過以下3個(gè)步驟完成:(1)對(duì)現(xiàn)有的和計(jì)劃的各項(xiàng)成本管理策略進(jìn)行審查以確保它們能夠提升公司的戰(zhàn)略地位;(2)將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;(3)將成本管理延伸到企業(yè)之外,因而它是全員、全面、全過程的統(tǒng)一。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)從實(shí)際情況出發(fā),根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營方式、人員和機(jī)構(gòu)等諸多情況,結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和企業(yè)的要求來進(jìn)行成本控制;同時(shí),從戰(zhàn)略角度看,企業(yè)還可以利用價(jià)值鏈關(guān)注行業(yè)和競爭對(duì)手的動(dòng)向,將戰(zhàn)略成本管理延伸到企業(yè)之外,上游 追溯到與企業(yè)供應(yīng)商的合作,下游追至同客戶的協(xié)作,達(dá)到互利的效果。

        二、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵及特點(diǎn)

        (一)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

        Prahalad C K和Gary Hamel(1990)曾對(duì)企業(yè)核心競爭力下過最具有權(quán)威的定義:“企業(yè)核心競爭力是組織積累性學(xué)識(shí),特別是指如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和有機(jī)整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。”通俗地說,所謂企業(yè)核心競爭力,就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械哪転橄M(fèi)者帶來特殊效用,使企業(yè)在某一市場上具有長期競爭優(yōu)勢(shì)的一種內(nèi)在能力和綜合素質(zhì),是企業(yè)所具備的有別于其他經(jīng)濟(jì)主體的最主要的本質(zhì)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識(shí)和技能,特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識(shí)與技能。

        企業(yè)的一般競爭力,如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財(cái)競爭力、產(chǎn)品競爭力等,只是企業(yè)某一方面的競爭力。而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力,是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。從企業(yè)核心競爭力的不同表現(xiàn)形式角度,可將其分為三類:核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切,產(chǎn)品來自技術(shù),技術(shù)來自能力。一般而言,低成本、快速回應(yīng)系統(tǒng)、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發(fā)上市時(shí)間、不斷自我創(chuàng)新的能力、高度共識(shí)的企業(yè)文化、靈活的財(cái)務(wù)投資管理等都可以成為企業(yè)的核心競爭力。

        (二)企業(yè)核心競爭力的特點(diǎn)

        第一,價(jià)值性。企業(yè)核心競爭力的價(jià)值性通過市場檢驗(yàn)實(shí)現(xiàn),符合市場需求程度越高,為顧客創(chuàng)造價(jià)值越大。核心競爭力富有戰(zhàn)略價(jià)值,能為顧客帶來長期的關(guān)鍵性效益,為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動(dòng)權(quán),為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。

        第二,獨(dú)特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨(dú)自擁有,它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的,蘊(yùn)于企業(yè)文化,深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中,為該企業(yè)員工所共同擁有,難以被其他企業(yè)所模仿和替代。

        第三,整合性。企業(yè)的核心競爭力是知識(shí)、技能、管理能力的有機(jī)整合,單獨(dú)的任何一項(xiàng)都不能成為核心競爭力,企業(yè)作為一個(gè)有活力的低成本、高效率的具有很強(qiáng)市場敏感力的組織系統(tǒng)要具有整合這些關(guān)鍵性要素的能力。

        第四,延展性。企業(yè)核心競爭力具有能夠?yàn)樽陨硭鶑?fù)制和模仿的特點(diǎn),可有力地支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。企業(yè)核心競爭力是一種基礎(chǔ)性的能力,是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“平臺(tái)”,是企業(yè)其他各種能力的統(tǒng)領(lǐng)。

        第五,持久性。企業(yè)生存和發(fā)展的持久性源于企業(yè)核心競爭力的持久性。企業(yè)必須擁有其他企業(yè)不易獲得、仿效、復(fù)制的核心競爭力,并能夠長期占用,在不斷變化和發(fā)展的環(huán)境中長期發(fā)揮作用,使企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)相對(duì)不變或者進(jìn)一步提高,才會(huì)帶來企業(yè)的長期生存和發(fā)展。但是持久性并不是說核心競爭力是永久不變的,而是要在變化的環(huán)境中不斷開發(fā)、維護(hù)已有的核心競爭力,擅長變更和培育新的核心專長。

        三、戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系

        (一)成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)持久性競爭優(yōu)勢(shì)的主要來源。

        隨著整個(gè)社會(huì)進(jìn)入“微利時(shí)代”,企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)實(shí)質(zhì)上是一場成本競爭戰(zhàn)。若企業(yè)進(jìn)行所有價(jià)值活動(dòng)的累計(jì)成本低于競爭對(duì)手,企業(yè)就具有了成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的來源對(duì)于競爭對(duì)手來說是難以復(fù)制或模仿的,企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)向買方提供可以接受的價(jià)格水平,以使其成本優(yōu)勢(shì)不會(huì)因?yàn)槠涫蹆r(jià)低于競爭者的價(jià)格而被抵消,企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)帶來超額收益。成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性價(jià)值取決于其持久性。

        成本優(yōu)勢(shì)只有在企業(yè)能夠維持它時(shí)才能產(chǎn)生高于平均水平的收益,如果不能持久地改善企業(yè)的相對(duì)成本單位,那么企業(yè)只能保持成本等價(jià)或成本近似,企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢(shì)就必須開發(fā)出成本領(lǐng)先的持久來源。美國西南航空公司最重要的戰(zhàn)略就是保持成本優(yōu)勢(shì)。該公司控制成本的辦法不是延長雇員的工作時(shí)間、降低工資等等,而是節(jié)省顧客的時(shí)間,當(dāng)它把顧客的時(shí)間節(jié)省下來的時(shí)候,它的成本也就降低了。其具體做法就是將在機(jī)場上貨和卸貨的時(shí)間,由其他航空公司的平均40分鐘縮短到20分鐘。該戰(zhàn)略的實(shí)施,有效地提高了貨物運(yùn)輸?shù)闹苻D(zhuǎn)率,大幅度降低了成本,從而有效地提升了公司的競爭能力,在美國其他航空公司普遍虧損的情況下,西南航空公司始終保持盈利。

        (二)戰(zhàn)略成本管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。

        戰(zhàn)略成本管理不是直接針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的,而是針對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展主動(dòng)權(quán)的。企業(yè)發(fā)展的速度、規(guī)模對(duì)于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)和主動(dòng)權(quán)有著直接影響,但是在不斷變化的環(huán)境中。速度和規(guī)模不一定起正面作用,還可能起負(fù)面作用,可能使優(yōu)勢(shì)變劣勢(shì)。在一定程度上甚至就如易中天教授所言,“如果人選錯(cuò)了方向,停止就是進(jìn)步”。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí),戰(zhàn)略成本管理更為重要,否則常常以失敗告終。戰(zhàn)略成本管理的研究與應(yīng)用,與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部管理之間是相互促進(jìn)、相互制約的辨證統(tǒng)一關(guān)系,它促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧,以局部利益服從整體利益,以當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益,并努力改變企業(yè)自身狀況,以減少環(huán)境對(duì)企業(yè)的不利影響,從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

        (三)戰(zhàn)略成本管理是完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求。

        企業(yè)核心競爭力是完善現(xiàn)代成本管理體系的指針?,F(xiàn)代企業(yè)成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理,是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中,戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位。它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域,把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領(lǐng)域,如:進(jìn)行生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對(duì)手關(guān)聯(lián)中的成本分析等,有利于企業(yè)科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策,從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。因此,實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是建立、完善現(xiàn)代成本管理體系的一項(xiàng)重要內(nèi)容,也是提升企業(yè)核心競爭力的必然要求。

        四、如何實(shí)施戰(zhàn)略成本管理、提升企業(yè)核心競爭力

        筆者認(rèn)為,企業(yè)要實(shí)施有效的戰(zhàn)略成本管理,切實(shí)達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目的,應(yīng)重點(diǎn)做好以下三個(gè)方面的工作:

        (一)更新成本管理觀念,提高全員的戰(zhàn)略成本意識(shí)

        戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的理念、思維方式有著本質(zhì)的區(qū)別,它徹底改變了成本的立足點(diǎn),將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場延伸到產(chǎn)品的策劃、構(gòu)思和設(shè)計(jì)階段,從供應(yīng)鏈的下游延伸到源頭,延伸到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。要有效地實(shí)施戰(zhàn)略成本管理,首要的任務(wù)是更新成本管理觀念,樹立系統(tǒng)的、全方位的戰(zhàn)略成本管理理念。為此,企業(yè)要不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理理念、方法的培訓(xùn),使戰(zhàn)略成本思想深入人心,成為每一位員工的自覺行為。在當(dāng)前,尤其應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的培訓(xùn),因?yàn)閼?zhàn)略成本管理的有效推進(jìn)并不僅僅是靠基層部門的節(jié)能降耗,更重要的是靠高層管理人員高瞻遠(yuǎn)矚的成本意識(shí)及推行戰(zhàn)略成本管理方法的決心和恒心。

        (二)科學(xué)地運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的分析方法

        第一,價(jià)值鏈(value chain)分析。價(jià)值鏈分析法是一種 尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的有效工具。企業(yè)價(jià)值鏈分析是通過對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解,以各種價(jià)值活動(dòng)為基礎(chǔ)確定成本與效益,考慮單個(gè)活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡和取舍,從而確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)累計(jì)總成本小于競爭對(duì)手時(shí),就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法時(shí),一般應(yīng)遵循以下步驟:第一,識(shí)別價(jià)值鏈,判斷價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)容;第二,判定每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因及它們的相互作用,優(yōu)化、協(xié)調(diào)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系;第三,通過控制成本動(dòng)因或重構(gòu)價(jià)值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗(yàn)成本削減的持久性。在世界變得越來越平的今天,像GE、諾基亞等許多知名的跨國公司在全球范圍內(nèi)整個(gè)價(jià)值鏈,將制造中心向勞動(dòng)力、原材料成本比較廉價(jià)的中國、印度等國家轉(zhuǎn)移,以及將一些非核心業(yè)務(wù)向其他公司外包等等,以尋求降低成本、保持競爭優(yōu)勢(shì),就是比較典型的案例。

        第二,成本動(dòng)因(cost driver)分析。

        戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制的重點(diǎn)應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。從業(yè)務(wù)流程看,由于既定的條件限制了成本降低的最低限度,因此成本進(jìn)一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件;從空間即外部環(huán)境看,成本控制焦點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機(jī)會(huì)的最大限度利用;從時(shí)間上看,成本控制重點(diǎn)是事前成本控制。這就要求立足于企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)將環(huán)境信息注入系統(tǒng)的源頭,對(duì)潛藏于企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的結(jié)構(gòu)性或執(zhí)行性成本動(dòng)因作出選擇。在進(jìn)行成本動(dòng)因分析時(shí)。

        應(yīng)該區(qū)分兩個(gè)層次:一個(gè)是微觀層次的,即與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因,如物耗、作業(yè)量等;另一個(gè)是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因,如規(guī)模、技術(shù)多樣性、質(zhì)量管理等。戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)Τ杀居绊懕戎卮?,可塑性也大,從?zhàn)略成本動(dòng)因來考慮成本管理,可以有效控制企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題,這從河南聯(lián)通公司可以看出。河南聯(lián)通公司比較早地開始探索戰(zhàn)略成本管理,特別是對(duì)成本費(fèi)用按不同的驅(qū)動(dòng)因素實(shí)施分類管理:對(duì)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模驅(qū)動(dòng)的成本項(xiàng)目實(shí)施定額控制;對(duì)收入規(guī)模驅(qū)動(dòng)的成本實(shí)行以收定支;對(duì)內(nèi)部約束的成本進(jìn)行總額控制。具體做法就是對(duì)基站水電費(fèi)、租賃費(fèi)等業(yè)務(wù)費(fèi)按照基站類型逐一核定定額標(biāo)準(zhǔn),按定額控制;對(duì)差旅費(fèi)、招待費(fèi)、辦公費(fèi)等管理費(fèi)用制定限額預(yù)算,目標(biāo)實(shí)現(xiàn)零增長;對(duì)代理傭金、廣告宣傳費(fèi)等營銷費(fèi)用,按占主營收入的比例動(dòng)態(tài)管理,引導(dǎo)提高成本開支效益。通過實(shí)施成本動(dòng)因管理,河南聯(lián)通公司的成本管理水平大幅提升,企業(yè)效益明顯改善。2004年至2006年,公司主營收入始終保持18%左右的增長速度,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于電信行業(yè)的平均增長水平;利潤總額也由2004年的虧損近3個(gè)億,到2006年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,2007年1~9月實(shí)現(xiàn)利潤突破1億元。

        第三,標(biāo)桿(benchmarking)分析。

        標(biāo)桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進(jìn)行對(duì)比,以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動(dòng)、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距,尋找不斷改進(jìn)的途徑。最佳業(yè)績通常有三類:內(nèi)部標(biāo)桿、競爭對(duì)手標(biāo)桿和通用標(biāo)桿。比較理想的是與競爭者比較,即使用競爭標(biāo)桿來確認(rèn)競爭者中最佳實(shí)務(wù)者,判斷其取得最佳實(shí)務(wù)的因素,以資借鑒。利用標(biāo)桿法進(jìn)行競爭對(duì)手分析,首先要明確誰是企業(yè)的真正競爭對(duì)手。其次要明確競爭對(duì)手所采用的基本競爭戰(zhàn)略,采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標(biāo),使用各種方式和手段來降低成本;而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標(biāo),降低成本的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度;實(shí)行目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領(lǐng)特定細(xì)分市場為目標(biāo),在特定細(xì)分市場里,他們?nèi)匀粫?huì)采用成本聚集或差異化戰(zhàn)略。第三,要分析競爭對(duì)手的價(jià)值鏈和成本動(dòng)因,并與企業(yè)自身價(jià)值鏈和成本動(dòng)因加以比較。

        企業(yè)在具體運(yùn)用上述分析方法時(shí),還要充分認(rèn)識(shí)到這三種基本分析方法并不是孤立的,而是有著緊密聯(lián)系的。它們都具有戰(zhàn)略成本管理長期性、全局性、外向性和競爭性的特點(diǎn)。事實(shí)上,在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的過程中,這些方法是相輔相成,有機(jī)結(jié)合在一起的。

        第四,戰(zhàn)略定位分析方法。

        企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個(gè)行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素,企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點(diǎn)及其組合相匹配,如價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務(wù)等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化,企業(yè)應(yīng)該做出積極的反應(yīng),采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動(dòng),捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看,戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析,確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向,建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后,實(shí)際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。因此,只有通過戰(zhàn)略定位分析,將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合,才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

        (三)各環(huán)節(jié)協(xié)同運(yùn)作,將戰(zhàn)略成本管理落實(shí)到生產(chǎn)的全過程

        首先是每一個(gè)員工都是成本產(chǎn)生的能動(dòng)因子,企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)方面都在形成新的成本,企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程都是成本產(chǎn)生的載體。戰(zhàn)略成本管理要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各方面相結(jié)合,真正融入企業(yè)各部門、各層面的具體業(yè)務(wù)當(dāng)中,與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)融為一體,成為各部門具體工作的一部分。其次是在全員、全面、全過程的管理中,戰(zhàn)略成本管理人員和設(shè)計(jì)開發(fā)人員必須緊密配合,實(shí)行成本規(guī)劃與產(chǎn)品設(shè)計(jì)一體化,從而從根本上降低成本,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的最佳結(jié)合。

        五、結(jié)論

        放眼未來,戰(zhàn)略成本管理的研究方向?qū)⒗^續(xù)秉承前饋思想而發(fā)展。在理論研究方面,首先,全球企業(yè)競爭加劇,基于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的需要,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成本的研究,必將成為戰(zhàn)略成本管理的一個(gè)新課題;其次,隨著環(huán)境會(huì)計(jì)學(xué)的發(fā)展,社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求,企業(yè)必須考慮生產(chǎn)行為對(duì)社會(huì)環(huán)境帶來的影響,使環(huán)境成本成為未來戰(zhàn)略成本管理的一個(gè)研究方向;再次,從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看,對(duì)戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),涉及不深,如何采用定量方法對(duì)戰(zhàn)略成本管理業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)、客觀和準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),是值得研究的又一個(gè)問題。在實(shí)踐應(yīng)用方面,隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展,ERP(Enterprise Resource Plan-ning)等信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用,對(duì)戰(zhàn)略成本管理信息系統(tǒng)的綜合構(gòu)建提供了有力的支撐,如何建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理信息系統(tǒng),將是企業(yè)實(shí)務(wù)界的研究重點(diǎn)。

        企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文篇2

        淺談戰(zhàn)略成本管理在施工企業(yè)中的運(yùn)用

        摘要:戰(zhàn)略成本管理是對(duì)企業(yè)投資立項(xiàng)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程,主要是從戰(zhàn)略的角度來分析影響成本的因素,從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的有效途徑,其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比,具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點(diǎn)。

        關(guān)鍵詞:施工企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理 成本控制 動(dòng)態(tài)控制

        戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合的產(chǎn)物,最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙提出,其研究側(cè)重于理論性的探討。美國哈佛商學(xué)院的邁克爾。波特教授在《競爭優(yōu)勢(shì)》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法,而羅賓。庫珀于1998年提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。

        戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

        戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制與調(diào)整過程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營管理方法,是對(duì)企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)上確立企業(yè)長期和短期目標(biāo),進(jìn)而開發(fā)和實(shí)施導(dǎo)向目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程,成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分,在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想,實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展,戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績,可表述這“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。

        具體而言,戰(zhàn)略成本管理是對(duì)企業(yè)投資立項(xiàng)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程,主要是從戰(zhàn)略的角度來分析影響成本的因素,從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的有效途徑,其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比,具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點(diǎn)。

        戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力

        現(xiàn)代企業(yè)越來越重視和關(guān)注資源和環(huán)境,對(duì)于內(nèi)部的信息化與人力資源等予以了更多的關(guān)注,然而企業(yè)提高自身競爭能力最為重要的是一種差異性選擇,隨著信息化建設(shè)加快,企業(yè)對(duì)外界信息相對(duì)對(duì)稱,隨著行業(yè)與地域的隔閡與限制的逐步消除,企業(yè)從政策、信息獨(dú)享、專有權(quán)等特殊渠道獲得利益的方式越來越少,而對(duì)幾近相同的外部市場環(huán)境,如何通過提高內(nèi)部控制,提高成本管理的能力,并以此為基礎(chǔ)提高企業(yè)核心競爭力,擴(kuò)大利潤空間成為最為重要的手段之一,因此戰(zhàn)略成本管理成為提升企業(yè)核心競爭力的手段和保障。

        我們施工企業(yè)面臨的是充分競爭的市場環(huán)境,同時(shí)施工企業(yè)的毛利水平普遍較低。如何在激烈的市場競爭中占穩(wěn)腳跟并取得較快發(fā)展,除了實(shí)施積極的發(fā)展戰(zhàn)略,如差異化經(jīng)營、資本運(yùn)作等方式的基礎(chǔ)上,最根本的加強(qiáng)自身的成本管理工作,降低消耗,以較少的投入取得較大的經(jīng)營成果,這也是施工企業(yè)唯一能自主可控的方面。實(shí)行戰(zhàn)略成本管理,對(duì)屬于一般競爭性企業(yè)的施工企業(yè)來說,是做強(qiáng)做大企業(yè)的不二選擇,是企業(yè)走向更高層次的必由之路,在目前情況下尤其要做以下幾個(gè)方面的工作。

        一是積極嘗試作業(yè)成本控制制度

        施工企業(yè)的主戰(zhàn)場是工程項(xiàng)目,做好施工項(xiàng)目的成本控制,提高項(xiàng)目管控水平是企業(yè)工作的重點(diǎn)。在施工過程中,要運(yùn)用必要的技術(shù)和管理手段,對(duì)人、材、機(jī)等要素結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際深入細(xì)化核算單元,由原來的事中控制、事后核算改為深入到項(xiàng)目作業(yè)層面進(jìn)行成本核算,如采取工序承包、制定標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程等方式制定作業(yè)成本,通過消除非增值作業(yè)來降低項(xiàng)目的施工成本。由于我們現(xiàn)在施工中機(jī)械化程度比以往有較大提高,運(yùn)用作業(yè)成本管理的客觀條件已經(jīng)具備,企業(yè)應(yīng)在人員的培訓(xùn)上下功夫,提高工程、計(jì)劃、物資設(shè)備、財(cái)務(wù)等專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能,積極實(shí)施作業(yè)成本核算和企業(yè)管理,使工程項(xiàng)目成本始終處于受控狀態(tài)。

        二是注重過程中成本的動(dòng)態(tài)控制與分析

        隨著建筑市場的發(fā)展,施工企業(yè)成本控制不僅僅是施工過程發(fā)生的直接成本的控制,還要包括設(shè)計(jì)成本、維護(hù)成本、質(zhì)量成本甚至還有審計(jì)成本等的控制。在施工的設(shè)計(jì)階段,要加強(qiáng)與設(shè)計(jì)院的溝通,因?yàn)樵O(shè)計(jì)圖紙對(duì)工程項(xiàng)目的盈利水平有著很重要的作用,要著眼于創(chuàng)效點(diǎn)和扭虧點(diǎn)做足功課,做到提前計(jì)劃和預(yù)算控制;其次在施工過程中,及時(shí)進(jìn)行人、材、機(jī)等費(fèi)用的對(duì)比分析,加強(qiáng)工程質(zhì)量管理,避免返工成本的發(fā)生;在項(xiàng)目交工決算階段,做好與業(yè)主的變更索賠及調(diào)概調(diào)差工作,加強(qiáng)對(duì)外勞務(wù)的結(jié)算控制,同時(shí)注重外部審計(jì)對(duì)最終決算值的影響,從而確保項(xiàng)目取得好的經(jīng)濟(jì)效益。

        三是加強(qiáng)與戰(zhàn)略成本管理相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程信息化建設(shè)

        大家知道,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行成本管理的前提條件,因此企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效率,提高自身管理水平,而提高流程效率則是關(guān)鍵。建立以業(yè)務(wù)流程為向?qū)У默F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及管理模式,從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)獲得巨大改善,企業(yè)建立以計(jì)算機(jī)為中心的信息管理系統(tǒng),結(jié)合企業(yè)貫標(biāo)認(rèn)證,規(guī)范梳理業(yè)務(wù)流程,利用ERP等軟件使企業(yè)管理層與項(xiàng)目部之間,管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部或項(xiàng)目部各部門之間、企業(yè)與客戶之間的信息共享,溝通快捷,特別是對(duì)物流的管理和資金的監(jiān)控,做到集中統(tǒng)一,通過信息化來提高管理和決策的效率和效果,使業(yè)務(wù)流程更加合理、流暢。

        四是降低資金成本,實(shí)行現(xiàn)金流管理

        施工企業(yè)目前仍存在負(fù)債率高的現(xiàn)象,過高的負(fù)債率不僅加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及資金成本,也降低了企業(yè)盈利水平和競爭能力。如何合理安排資金結(jié)構(gòu),同時(shí)積極利用各種新的金融工具去融資,從公司層面來說如發(fā)行公司債券、低息貸款、全額銀行承兌匯票支付等方式降低融資成本,另外關(guān)鍵是要在項(xiàng)目層面來解決。在施工生產(chǎn)過程中,要對(duì)產(chǎn)生的營運(yùn)現(xiàn)金流進(jìn)行很好的規(guī)劃,每周匯總分析資金的流入、流出量,進(jìn)一步得出在不同情況下需要多少資金來維持正常的施工生產(chǎn),尤其是要注意季節(jié)性、業(yè)主撥款的周期性等因素,同時(shí)要連續(xù)幾周進(jìn)行跟蹤,對(duì)產(chǎn)生現(xiàn)金流差的項(xiàng)目重點(diǎn)監(jiān)控,從而更加有效地使用現(xiàn)金,把有限的沉淀資金用在急需資金的具有增加現(xiàn)金流潛力項(xiàng)目上,用在還銀行貸款的時(shí)間差上,這樣通過短期的資金流量分析,進(jìn)而對(duì)長期的資金進(jìn)行規(guī)劃,有效地解決資金緊張的矛盾,節(jié)約資金成本,把握機(jī)遇,重點(diǎn)把資金用在盈利性好的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)上,提高資金的使用效益,降低資金的使用成本。

        五是加強(qiáng)外部成本的計(jì)量和控制

        由于施工企業(yè)的流動(dòng)性及產(chǎn)品周期長的特性,施工企業(yè)項(xiàng)目面臨著諸多不確定因素,如國家政策導(dǎo)向的變化、施工市場的變化,當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)的重視程度以及稅收監(jiān)管、地方政府干預(yù)等,加大了施工項(xiàng)目的外部成本,有的甚至于對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展、項(xiàng)目成本費(fèi)用的控制發(fā)生重大影響。因此要加強(qiáng)對(duì)這些問題的研究和調(diào)查,提前介入,對(duì)及可能發(fā)生的成本要預(yù)以合理計(jì)量和考慮,充分評(píng)估可能發(fā)生的外部風(fēng)險(xiǎn)和外部成本,對(duì)擬采取的措施要做到提前預(yù)控,將這些隱性成本降低到最低點(diǎn)。

      猜你喜歡:

      3214191